· 본 출판물은 공사의 업무상 필요에 의하여 연구·검토한 기초 자료로서

공사나 과천시의 공식 입장이 아님을 알려드립니다.

연구요약

1. 연구 개요

과천도시공사 25년 운영 성과를 단년도 경영평가나 개별 시설 재무지표만으로는 충분히 설명하기 어렵다는 문제의식에서 출발하여, 2000년 설립 이후 2024년까지의 장기 시계열 자료를 통해 사업 구조, 조직·인력, 재정·원가, 시민 서비스 성과를 종합적으로 분석한다. 경영실적보고서, 결산서, 경영평가 자료 등 주요 내부 자료를 활용하여 시계열 분석과 사업별·구조별 분석을 병행하며, 각 장의 분석 결과를 단계적으로 축적해 전사 운영 구조를 입체적으로 드러내는 것을 목표로 한다.

2. 설립 및 공사 전환의 제도적 배경

과천시시설관리공단 설립과 과천도시공사 전환이 이루어진 제도·행정적 맥락을 정리하고, 지방공기업·시설관리공단 제도 도입과 함께 공공시설 운영 기능이 전문 조직으로 이관된 과정을 검토한다. 생활밀착형 공공시설이 밀집한 과천시의 도시 특성이 초기 공단 운영에 어떤 의미를 가졌는지, 지식정보타운·과천과천지구 등 대규모 개발사업과 행정 수요 복합화가 공단 체계의 한계를 드러내며 도시공사 전환을 요구하게 된 흐름을 살펴본다. 이를 통해 과천도시공사 전환이 단순한 조직 변경을 넘어 개발사업과 공공시설 운영을 결합하는 제도적 선택이었다는 점을 제시한다.

3. 대내외 환경 변화 분석

과천도시공사의 운영 성과를 이해하기 위해 인구·세대 구조, 도시 개발 계획, 토지 이용, 교통·생활권 등 외부 환경 변화를 시계열로 정리하고, 이러한 변화가 공공시설과 개발 수요에 미친 영향을 분석한다. 동시에 조직 규모와 기능 분화, 인력 구조와 직무 체계, 재정 구조와 수지 패턴, 관리·평가·원가 분석 체계 도입 등 내부 환경 변화를 함께 검토하여, 공사의 성과가 변화하는 도시·제도 환경과 내부 구조 조정 속에서 형성되어 왔음을 보여준다. 이 장에서 제시하는 내용은 이후 장의 사업·조직·재정 성과를 해석하기 위한 공통된 배경을 제공한다.

4. 대행사업 구조 변화와 운영체계 전개

체육·주차·공원·청소년수련관·문화·경영(기타) 등 대행사업이 설립 초기의 제한된 수탁과 단순 운영 구조에서 출발해, 수탁 범위 확대, 프로그램·운영 시간 확장, 민원·안전·시설 관리 기준 고도화, 정보시스템 도입 등을 거치며 사업별로 차별화된 운영체계를 형성해 온 과정을 정리한다. 그 결과 체육사업은 반복 이용과 프로그램 운영 중심, 주차사업은 무인·자동화·관제 중심, 공원·청소년·문화사업은 공익성과 프로그램성을 중심으로 하는 구조로 전개된 양상을 보여준다. 이 장은 과천도시공사의 대행사업을 개별 시설 관리가 아닌, 유형별 특성과 정책 목적에 대응하는 사업 구조로 이해할 수 있는 기반을 마련한다.

5. 대행사업별 운영 성과 분석

앞서 정리한 사업 구조를 바탕으로 대행사업별 이용 실적과 재무 지표를 장기 시계열로 분석하여 각 사업의 역할과 성격을 규정한다. 체육사업은 공사 전체에서 가장 큰 이용 기반과 수입 비중을 유지해 온 사업으로서 안정적인 이용·수입 구조를 보이지만, 비용 구조 확대에 따른 수지율 변동이 나타난 과정을 보여준다. 주차사업은 무인 정산과 통합 관제 등 기술 도입을 통해 투입 인력 대비 수입 효율을 높인 사업으로 정리되며, 공원·청소년수련관·문화사업은 낮은 수지율에도 불구하고 시민 이용과 정책적 필요성이 큰 공익형 사업으로 평가된다. 경영(기타)사업은 행정지원·부대 기능을 담당하는 보완 축으로 위치 지어지며, 전체 대행사업은 재정성과·공공성·이용 기반이 상이한 사업 포트폴리오로 구성되어 있음을 보여준다.

6. 조직·인력·재정 운영 구조의 연계 분석

조직·인력·재정·원가 관리 구조의 변화를 개별 요소로 나누기보다 전사 운영 구조를 형성하는 상호 연계된 체계로 분석한다. 조직 측면에서는 시설 단위 중심의 단순 조직에서 사업 유형·기능별 조직 분화를 거쳐, 공사 전환 이후 기획·재무·안전·개발 기능이 강화되는 과정을 정리하고, 인력 측면에서는 상시 운영시설 확대와 함께 전문 인력 비중 증가, 교육·자격·근무체계 정비 등을 통해 전문성과 안정성이 높아지는 흐름을 제시한다. 재정·원가 측면에서는 대행수입·운영비 중심 구조에서 수입·비용 동반 확대, 노후·안전·인건비 부담 누적, 원가분석 및 완전원가제 도입을 거치며 재정 운영 방식과 비용 인식 수준이 고도화된 과정을 분석한다. 네 요소가 상호 작용하며 과천도시공사의 운영 구조를 형성·조정해 왔다는 점을 이 장에서 드러낸다.

7. 개발사업 추진 체계와 운영 성과

과천도시공사에 도입된 개발사업의 배경과 추진 체계, 재무적 특성을 분석하여 공공시설 운영 중심 조직이 개발 기능을 수행하는 조직으로 확장된 과정을 검토한다. 개발사업의 유형과 공사의 역할 범위를 정리하고, 수익과 비용이 특정 시점에 집중되는 개발사업의 특성이 전사 수지율 등 재무 지표에 미치는 영향을 살펴봄으로써, 일부 연도의 재무 성과가 구조적 흑자·적자라기보다 사업 규모와 성과 인식 시점에 따른 결과일 수 있음을 보여준다. 이를 통해 개발사업이 대행사업과 분리된 예외적 사업이 아니라, 재정·자산 구조와 연계된 또 하나의 핵심 축임을 제시한다.

8. 운영 성과의 종합 분석

과천도시공사의 25년을 형성기, 확대기, 정비기, 재편기로 구분하여 각 시기별 경영 방향과 조직·인력·재정·서비스 운영 방식의 특징을 종합적으로 정리한다. 재정 성과 측면에서는 수지율과 재정 지표의 변화를 재정 운영 방식과 원가 인식 수준 변화 속에서 해석하고, 조직·인력 측면에서는 기능 분화와 전문성 축적, 성과·안전 관리 체계 정착을 평가한다. 시민 서비스와 고객만족, ESG, 안전, 혁신 성과에 대한 분석을 통해 공사가 장기간에 걸쳐 공공성과 책임성을 어떻게 관리해 왔는지를 살펴보고, 이러한 결과를 바탕으로 운영 성과의 구조적 강점과 한계를 구분해 제시한다. 이 장은 앞선 장에서 제시된 결과를 전사 관점에서 통합하는 역할을 한다.

9. 종합 결론 및 활용 방향

과천도시공사의 25년은 공공시설 대행 중심 기관에서 도시 운영과 개발을 포괄하는 책임 주체로 이행해 온 과정으로 정리된다. 이 과정에서 운영 안정성과 책임성, 조직·인력 전문성, 재정·원가 관리 역량, 시민 서비스·안전·ESG 성과가 핵심 강점으로 축적된 반면, 고정비 비중 확대, 수익형·공익형 사업 간 재정 격차, 개발사업에 따른 재무 지표 변동성 등 구조적 한계도 함께 드러난다. 이에 따라 사업 포트폴리오 관리 체계 정비, 대행·개발 기능을 연계하는 조직·인력 구조 재편, 재정·원가 정보의 전략적 활용, 개발사업 성과의 공공서비스 환류 등을 향후 과제로 제시하며, 과천도시공사의 중장기 전략 수립과 조직·재정 구조 재편, 신규사업 타당성 검토, 지방공기업·도시공사 역할 논의에 활용 가능한 기초 분석으로서의 의의를 갖는다고 정리한다.

	목 차

제1장. 연구개요	1

제1절. 연구 배경 및 목적	1

제2절. 연구의 범위 및 방법	2

제3절. 보고서 구성 체계	4

제2장. 설립 및 공사 전환의 제도적 배경	5

제1절. 지방공기업 제도 변화와 시설관리공단 설립 환경	5

제2절. 과천시시설관리공단 설립 배경과 초기 운영 여건	6

제3절. 과천도시공사 전환의 정책적 배경과 제도적 요건	6

제4절. 과천도시공사 전환의 제도적·행정적 배경	7

제3장. 대내외 환경 변화 분석	9

제1절. 외부환경 변화	9

제2절. 내부환경 변화	13

제4장. 대행사업 구조 변화와 운영체계 전개	18

제1절. 대행사업 구조의 형성과 전개	18

제2절 체육사업 운영체계와 구조 변화	20

제3절. 주차사업 운영체계와 구조 분석	27

제4절. 공원사업 운영체계와 구조 변화	33

제5절. 청소년수련관사업 운영체계와 구조 변화	37

제6절. 문화사업 운영체계와 구조 변화	43

제7절. 경영(기타)사업 운영체계 구조 변화	47

제8절. 대행사업 구조의 종합적 특성	52

제5장. 대행사업별 운영 성과 분석	58

제1절. 사업별 운영성과 분석의 범위와 접근 방법	58

제2절. 체육사업 운영성과 분석	60

제3절. 주차사업 운영성과 분석	63

제4절. 공원사업 운영성과 분석	66

제5절. 청소년수련관사업 운영성과 분석	69

제6절. 문화사업 운영성과 분석	70

제7절. 경영(기타)사업 운영성과 분석	74

제8절. 사업별 운영 성과의 종합 정리	77

제6장. 조직·인력·재정 운영 구조의 연계 분석	81

제1절. 조직구조와 기능 범위의 장기 변화	81

제2절. 인력 운영 구조와 직무 체계 변화	83

제3절. 재정구조와 수지 구조의 장기 전개	85

제4절. 원가·비용 관리 체계의 발전	88

제5절.  조직·인력·재정 운영 구조의 연계 분석	90

제7장. 개발사업 추진 체계와 운영 성과	94

제1절. 개발사업 도입 배경과 추진 필요성	94

제2절. 개발사업의 사업 유형과 적용 범위	96

제3절. 개발사업의 운영 구조와 추진 방식	99

제4절. 개발사업의 재무적 운영 특성	101

제5절. 개발사업 운영 성과의 구조적 특성 정리	103

제6절. 개발사업 운영 성과의 구조적 의미와 전사 성과로의 연결	105

제8장. 운영 성과의 종합 분석	106

제1절. 전사적 운영 성과 분석	106

제2절. 재정 성과 분석	117

제3절. 조직·인력 운영 성과 분석	121

제4절. 시민 서비스 및 고객만족도 성과 분석	124

제5절. ESG·안전·대외 성과 분석	128

제6절. 혁신 경영 및 지속 가능 경영 성과 분석	131

제7절. 운영 성과의 강점과 구조적 한계	134

제8절. 운영 성과의 구조적 종합 의미	136

제9장. 종합 결론 및 활용 방향	137

참고목록	139

	표 목 차

<표 1-1> 연구 범위	2

<표 1-2> 분석 방법	3

<표 1-3> 활용 자료 범위	3

<표 1-4> 보고서 구성 체계	4

<표 3-1> 과천시 인구 변화 추이	10

<표 3-2> 정책·제도 환경 변화에 따른 공공시설 운영 관리 기준 확대	12

<표 3-2> 내부환경 변화	17

<표 4-1> 대행사업 구조의 형성과 전개 단계	19

<표 4-2> 체육사업 운영체계 변화	25

<표 4-3> 주차사업 운영체계 변화	31

<표 4-4> 공원사업 운영체계 변화	36

<표 4-5> 청소년수련관사업 운영체계 변동	41

<표 4-6> 문화사업 운영체계 변화	46

<표 4-7> 경영(기타)사업 운영체계 변화	50

<표 4-8> 대행사업 구조 종합 특성	57

<표 5-1> 체육사업 이용·재무 실적 추이	63

<표 5-2> 주차사업 이용·재무 실적 추이	66

<표 5-3> 공원 관리 대상 및 지출 추이	68

<표 5-4> 청소년수련관 이용·재무 실적 추이	70

<표 5-5> 문화사업 이용·재무 실적 추이	73

<표 5-6> 경영(기타)사업 처리·재무 실적 추이	76

<표 5-7> 사업별 수지 구조 및 재정 성격	79

<표 6-1> 조직 구조와 기능 범위의 시기별 전환	83

<표 6-2> 인력 운영 구조와 직무 체계의 시기별 변화	85

<표 6-3> 재정 구조와 수지 구조의 시기별 전개	88

<표 6-4> 원가·비용 관리 체계의 시기별 발전	89

<표 6-5> 조직·인력·재정 운영 구조의 연계 특성	93

<표 7-1> 시설관리공단 체제와 도시공사 체제의 기능 범위 비교	95

<표 7-2> 개발사업 유형 구분 기준 및 적용 범위	98

<표 7-3> 개발사업 운영 구조와 추진 방식	101

<표 7-4> 개발사업 운영 성과의 구조적 특성	104

<표 7-5> 개발사업 운영 성과의 구조적 의미와 성과	105

<표 8-1> 시기별 전사적 운영 성과의 구조 변화	109

<표 8-2> 재정 성과 핵심지표와 재정 운영 구조 변화	118

<표 8-3> 조직·인력 운영 성과 핵심지표와 구조 변화	123

<표 8-4> 시민 서비스·고객만족도 성과와 구조 변화	127

<표 8-5> ESG·안전·대외 성과 핵심지표와 관리체계 변화	130

<표 8-6> 혁신·지속가능 경영 성과의 축적 흐름과 운영기반 변화	133

Ⅰ		연구 개요

1. 연구 배경 및 목적

과천도시공사(구 과천시시설관리공단)는 2000년 설립 이후 체육·주차·공원·청소년수련관·문화시설 등 시민 생활과 밀접한 공공서비스를 제공하며, 기초지방자치단체의 주요 공공 기능을 현장에서 수행해 온 공기업이다. 이러한 운영 경험은 개별 사업 성과의 축적을 넘어, 공공시설 운영 방식과 서비스 제공 체계가 시간의 흐름 속에서 어떻게 형성·고도화되어 왔는지를 보여주는 행정 사례로 볼 수 있다.

한편 과천시는 도시 환경 변화와 함께 대규모 개발사업 추진, 행정 수요의 복합화 등 정책 여건의 변화를 겪고 있으며, 이에 따라 과천도시공사의 역할과 기능도 점진적으로 확장되고 있다. 이 과정에서 공사는 공공시설 운영을 기반으로 한 대행사업 수행을 넘어, 도시개발과 관련된 기능을 함께 수행하는 조직으로 전개되는 특징을 보인다.

그러나 이러한 변화 과정은 단년도 경영평가 결과나 특정 시설의 재무 지표만으로 충분히 설명하기 어렵다. 공공시설 운영 성과, 조직·인력 운영 방식, 재정 관리 체계, 시민 서비스 성과 등은 장기간에 걸쳐 축적된 운영 경험과 제도적 변화 속에서 종합적으로 이해할 필요가 있다.

이에 본 연구는 과천도시공사의 설립 이후 25년간 운영 성과를 장기적·시계열적 관점에서 분석·정리함으로써, 공사의 운영 특성과 변화 흐름을 체계적으로 재구성하는 데 목적을 둔다. 아울러 개별 사업 성과의 단순 나열을 넘어, 사업 구조와 운영체계가 형성·전개되어 온 과정을 분석함으로써, 향후 과천도시공사의 경영 논의 및 정책 검토 과정에서 활용 가능한 기초 분석 자료를 제공하고자 한다.

2. 연구의 범위 및 방법

(1) 연구의 범위

본 연구의 시간적 범위는 과천도시공사(구 과천시시설관리공단) 설립 이후부터 2024년까지로 설정한다. 분석 대상은 공사가 수행해 온 주요 사업 전반으로, 공공시설 운영을 중심으로 한 대행사업과 도시개발 관련 사업 추진 체계를 모두 포함한다.

공간적 범위는 과천시 전역이며, 사업 범위는 체육·주차·공원·청소년수련관·문화시설 운영과 경영(기타)사업, 교통약자이동지원사업, 개발사업 추진 체계 등을 포함한다. 다만 개발사업은 단기 성과에 대한 평가보다는, 추진체계와 제도적 기반 형성 과정에 분석의 초점을 두었다.

<표 1-1> 연구 범위

구 분	내 용
시간적 범위	- 2000년 설립 이후 ~ 2024년까지
공간적 범위	- 과천시 전역 및 공사가 수행한 사업 영역
대상 기관	- 과천도시공사 (구 과천시시설관리공단 포함)
사업 범위	- 체육, 주차, 공원, 청소년수련관, 문화시설, 교통약자 이동지원 및 공익성 부대사업, 개발사업
분석 관점	- 장기적 운영 흐름과 구조 변화 중심

(2) 연구 방법

본 연구는 단년도 성과 평가가 아닌 장기 운영 흐름 분석을 기본 접근 방식으로 설정하였다. 이를 위해 연도별 경영실적보고서, 결산서, 경영평가 결과 등 공적으로 축적·관리된 자료를 중심으로 분석을 수행하였다.

분석 방법은 크게 시계열 분석, 사업별 분석, 구조 분석, 제도 분석으로 구성된다. 시계열 분석을 통해 25년간 운영 성과의 변화 추이를 정리하고, 사업별 분석을 통해 대행사업과 개발사업의 운영 특성을 구분하여 살펴보았다. 또한 조직·인력·재정·서비스 성과 간 연계 관계를 구조적으로 분석하고, 지방공기업 제도 변화와 공사 전환과 관련된 제도적 환경을 함께 검토하였다.

<표 1-2> 분석 방법

구 분	내 용
시계열 분석	- 2000~2024년 경영실적 및 결산 데이터를 활용한 장기 추이 분석
사업별 분석	- 대행사업 및 개발사업을 유형별로 구분하여 운영 구조와 성과 특성 분석
구조 분석	- 조직·인력·재정·서비스 성과 간의 연계 구조 분석
제도 분석	- 지방공기업 제도 변화 및 공사 전환 관련 정책·제도 환경 검토
종합 분석	- 개별 분석 결과를 종합하여 공사 운영체계의 구조적 특징 도출

(3) 활용 자료 범위

본 연구는 장기 시계열 분석을 위해 연도별로 축적된 공식 자료를 중심으로 활용 자료 범위를 설정하였다. 활용 자료는 경영실적보고서, 결산서 및 원가분석보고서, 경영평가 결과보고서, 내부 관리 자료로 구분하여 적용하였다.

<표 1-3> 활용 자료 범위

자료 구분	활용 내용
경영실적보고서	- 연도별 사업 실적, 이용 현황, 운영 성과 분석
결산서, 원가분석보고서	- 재정 구조, 수입·지출, 비용 구조 분석
경영평가 결과보고서	- 외부 평가 관점에서의 성과 및 개선 흐름 파악
내부 관리 자료	- 사업 운영 현황, 조직·인력·재정 관련 내부 관리 자료

3. 보고서 구성 체계

본 연구보고서는 과천도시공사 설립 이후 25년간의 운영 성과를 제도 변화, 사업 구조, 운영 성과의 흐름이라는 세 가지 축 속에서 종합적으로 분석한다. 본문은 총 9개 장으로 구성되며, 공사의 장기 운영 특성과 향후 검토 과제를 단계적으로 도출할 수 있도록 구성 체계를 설정하였다.

<표 1-4> 보고서 구성 체계

구분	제 목	내 용
Ⅰ장	연구 개요	- 연구의 배경·목적, 범위 및 방법, 보고서 구성 체계 제시
Ⅱ장	설립 및 공사 전환의 제도적 배경	- 지방공기업 제도 변화, 시설관리공단 설립, - 공사 전환의 정책적·제도적 배경 분석
Ⅲ장	대내외 환경 변화분석	- 인구·사회 변화, 도시개발 정책, 조직·인력·재정 구조 변화 분석
Ⅳ장	대행사업 구조 변화와 운영체계 전개	- 공단 시기와 공사 시기의 대행사업 역할 변화 및 구조적 전개 과정 분석
Ⅴ장	대행 사업별 운영성과 분석	- 개발사업 도입 배경, 유형별 추진 현황, 과정 중심 성과 분석
Ⅵ장	조직·인력·재정 운영 구조 분석	- 체육·주차·공원·청소년수련관·문화·경영 사업의 25년 성과 분석
Ⅶ장	개발사업 추진 체계와 운영성과	- 조직 기능 변화, 인력 전문화, 재정·원가 관리 체계 분석
Ⅷ장	운영 성과의 종합 분석	- 전사적 성과 종합, 시민 서비스·ESG·안전·혁신 성과 분석
Ⅸ장	종합 결론 및 활용 방향	- 25년 운영 성과의 종합적 해석, 본 연구의 정리와 시사점

Ⅱ		설립 및 공사 전환의 제도적 배경

1절. 지방공기업 제도 변화와 시설관리공단 설립 환경

1990년대 이후 지방자치제가 정착되면서 기초지방자치단체의 행정 기능은 단순 행정 집행에서 주민 생활과 밀접한 공공서비스 제공 중심으로 확대되었다. 특히 체육시설, 문화시설, 공원, 주차시설 등 생활밀착형 공공시설의 운영 수요가 지속적으로 증가하였고, 기존 행정조직만으로는 시설 운영의 전문성·연속성·안정성을 충분히 확보하기 어렵다는 인식이 확산되었다.

이러한 행정 환경 변화에 대응하여 중앙정부는 지방공기업 제도를 통해 공공시설 운영 기능을 별도의 전문 조직에 위임하는 방향으로 제도 정비를 추진하였다. 시설관리공단 제도는 공공성을 유지하면서도 행정조직보다 유연한 운영 체계를 통해 서비스 제공의 효율성과 책임성을 동시에 확보하기 위한 수단으로 활용되었으며, 이 과정에서 ‘공공시설 운영의 안정적 수행’과 ‘관리 기준의 표준화’가 핵심 정책 방향으로 강조되었다.

시설관리공단은 공공시설의 유지관리, 안전관리, 이용자 응대 등 반복적·상시적 운영 업무를 전담함으로써 행정조직의 부담을 완화하고, 운영의 전문성과 연속성을 강화하는 역할을 수행하도록 제도화되었다. 이는 단순한 조직 설치가 아니라, 공공시설 운영 방식 전반을 전문 운영체계로 전환하는 행정적 흐름으로 이해할 수 있다. 과천시 역시 이러한 제도 환경 변화 속에서 공공시설 운영의 안정성과 전문성을 제고하기 위한 방안으로 시설관리공단 설립을 추진하게 되었다.

2절. 과천시시설관리공단 설립 배경과 초기 운영 여건

과천시는 도시 규모에 비해 체육·문화·공원·주차시설 등 시민 이용 빈도가 높은 공공시설이 밀집해 있었으며, 이에 따라 시설 운영의 안정성과 현장 대응 역량이 중요한 행정 요소로 작용하였다. 공공시설 운영은 단순한 시설 유지보수를 넘어, 이용자 응대, 현장 질서 유지, 안전관리 등 운영 전 과정의 품질이 시민의 체감 수준과 직결되는 구조를 형성하고 있었다.

과천시시설관리공단은 이러한 도시 특성을 반영하여 공공시설 운영을 전담하는 조직으로 설립되었다. 설립 초기 공단의 주요 목적은 시설별로 분산되어 있던 운영 업무를 통합하고, 행정조직이 수행하기 어려운 현장 중심 운영 기능을 안정적으로 수행하는 데 있었다. 이 시기 공단은 체육시설, 문화시설, 주차시설 등 시민 이용도가 높은 시설을 중심으로 운영체계를 정착시키는 데 역량을 집중하였다.

초기 운영 여건은 인력과 조직 규모가 크지 않은 조건에서 출발하였으며, 이에 따라 시설 운영의 연속성과 기본 관리 체계를 조기에 확립하는 것이 핵심 과제로 부각되었다. 특히 안전관리, 시설 유지보수, 이용자 응대와 같은 공공시설 운영의 기초 기능을 안정적으로 수행하기 위해 운영 절차의 표준화와 내부 관리 체계 정비가 동시에 요구되었다. 이러한 초기 운영 경험은 이후 공단이 수행하는 대행사업 전반의 운영 기준과 내부 관리 체계를 형성하는 기반으로 축적되었다.

3절. 과천도시공사 전환의 정책적 배경과 제도적 요건

시설관리공단 설립 이후 공단은 체육·문화·주차·공원 등 생활밀착형 공공시설을 중심으로 운영 성과를 축적해 왔다. 그러나 시간이 경과하면서 과천시는 도시 환경 변화, 대규모 도시개발 추진, 행정 수요의 복합화 등 새로운 정책 여건에 직면하게 되었고, 공공시설 운영 중심의 기능 체계만으로는 이러한 변화에 대응하는 데 한계가 있는 조건이 점차 형성되었다.

지식정보타운, 과천과천지구 등 대규모 도시개발사업이 본격화되면서, 공공시설 운영과 더불어 도시개발과 관련된 실행·관리 역할에 대한 정책적 요구가 강화되었다. 도시개발사업은 단순 시설 관리가 아니라 사업 기획, 재원 조달, 사업 관리, 준공 이후 운영 연계 등 복합적인 기능을 수반하는 구조를 가지므로, 시설관리공단 체제의 기능 범위 내에서 감당하기 어려운 영역이 확대되었다.

지방공기업 제도상 시설관리공단은 공공시설의 관리·운영을 주된 기능으로 하며, 도시개발사업의 직접 시행 주체가 될 수 없는 제도적 한계를 가진다. 반면 도시공사 체제는 개발사업 추진과 공공시설 운영을 포괄하는 역할 수행이 가능하도록 조직 기능이 설계되어 있다. 이에 따라 기존 조직을 도시공사로 전환하는 방안은 변화된 행정·정책 환경 속에서 공사가 수행해야 할 기능을 제도적으로 정합화하는 선택지로 검토되었다.

4절. 과천도시공사 전환의 제도적·행정적 배경

시설관리공단에서 과천도시공사로의 전환은 단순한 조직 명칭 변경이나 법적 지위 변경에 그치지 않는다. 이는 공공시설 운영을 중심으로 형성되어 온 기존 기능 체계에 도시개발 관련 기능을 단계적으로 결합하는 제도적 전환 과정으로 이해할 수 있다.

공단 체제에서 공사의 핵심 역할은 시민 생활과 직결된 공공시설의 안정적 운영과 서비스 제공에 있었다. 공사 전환은 기존 운영체계를 대체하거나 축소하는 것이 아니라, 공공시설 운영 기반 위에 도시 관리 및 개발 기능을 추가하는 방식으로 추진된 구조적 변화로 나타났다. 이에 따라 공사 체제에서는 공공시설 운영 기능과 함께 개발사업 관련 기획·관리·직접 수행 기능이 결합되었고, 공사의 역할 범위가 확대되는 조건이 형성되었다.

또한 공사 전환은 재정 구조와 조직 운영 방식에도 변화를 수반하였다. 개발사업 추진은 공공시설 운영과 달리 사업 관리 체계, 계약·공정 관리, 기술 검토 등 추가 기능을 요구하며, 이에 대응하는 내부 관리 체계의 정비가 필요하였다. 이러한 변화는 이후 장에서 분석되는 조직·인력·재정 운영 구조 변화의 전제 조건으로 작용하였다.

종합하면, 과천도시공사로의 전환은 기존 공공시설 운영 성과를 기반으로 하면서, 도시 관리·개발 기능을 포함하는 공적 실행 체계를 구축하기 위한 제도적 확장 과정으로 정리할 수 있다.

Ⅲ		대내외 환경 변화 분석

1절. 외부환경 변화

과천시설관리공단 및 이후 과천도시공사의 운영 여건은 설립 이후 약 25년 동안 도시 구조, 정책·제도 환경, 인구·사회 여건의 변화 속에서 단계적으로 변화하였다. 이러한 변화는 특정 시점의 단일 사건으로 설명되기보다, 외부 조건이 누적되면서 공공시설 운영의 범위와 방식, 관리 책임 수준을 지속적으로 상향시키는 방향으로 작용하였다. 그 결과 공공시설 운영은 개별 시설의 안정적 유지관리 중심에서 벗어나, 이용 수요의 변동과 시민 요구의 세분화에 대응하고 운영 기준을 정교화해야 하는 운영 여건으로 전개되었다.

외부 환경 변화는 단년도 실적을 직접 설명하기보다, 공사가 장기적으로 어떠한 운영체계와 관리 기준을 축적해 왔는지를 해석하기 위한 전제 조건으로 기능하였다. 특히 도시 인구의 규모·구성 변화, 생활권 재편, 공공시설 운영의 안전·품질 기준 강화, 시민 참여 및 만족도 환류 체계 확산 등은 공공시설 운영을 ‘현장 대응 중심’에서 ‘기준 기반 관리’로 고도화하도록 요구하는 외부 요인으로 누적되었다. 이에 따라 공공시설 운영은 운영량 자체보다 운영 과정의 기준 준수, 안전관리 수준, 서비스 제공 방식의 정교화, 운영 책임의 확대 등 질적 요소가 결합되는 방향으로 전개되었다.

(1) 인구·사회 변화: 안정적 운영 여건에서 변화 대응 여건으로의 전환

설립 초기 과천시는 비교적 안정적인 인구 규모와 생활권 구조를 유지해 왔으며, 공공시설 운영은 기존 거주민 중심의 이용 수요를 전제로 운영의 연속성과 기본 관리 기준을 유지하는 방향으로 축적되어 왔다. 이 시기 공공시설 운영은 신규 수요 확대보다 시설 운영의 안정성과 이용 질서 관리가 핵심 과제로 작동하였다. 운영 체계는 시설의 상시 개방과 기본 프로그램 제공, 시설 유지관리 및 민원 대응을 안정적으로 수행하는 데 초점이 맞추어졌고, 이용 수요의 급격한 변동을 전제로 한 운영 설계 필요성은 상대적으로 낮게 나타났다.

그러나 2010년대 중후반 이후 과천시는 도시개발 추진과 주거지 재편이 본격화되면서 인구 인구 흐름에 뚜렷한 변화가 나타나기 시작하였다. 과천지식정보타운(약 135만㎡, 계획 인구 약 1만 9천 명)과 과천과천지구(약 169만㎡, 계획 인구 약 2만 7천 명)의 조성이 추진되는 과정에서 생활권이 확장되고, 기존 시가지의 단지별 재건축이 병행되면서 거주 기반과 이용 기반이 재편되는 조건이 강화되었다. 이 변화는 공공서비스 수요가 시간대·계층·유형별로 다양해질 수 있는 여건을 확대시키는 외부 조건으로 작용하였다.

인구 추이에서도 변동의 확대가 확인되었다. 과천시 총인구는 2000년 66,592명, 2010년 66,319명 수준을 유지하다가 2017년 57,525명으로 감소하였으며, 이후 2020년 63,231명으로 반등한 뒤 2024년 85,132명으로 증가하여 역대 최고치를 기록하였다. 이는 2010년대 중후반을 전후로 인구 정체 국면이 해소되고 이후 증가 국면이 본격화되는 흐름이 나타났음을 보여준다. 이러한 변화는 공공시설 운영에서 이용 수요 변화에 맞춰 운영 시간, 인력 배치, 안전관리, 민원 대응의 수준을 조정할 수 있는 운영 기준의 정교화 필요성을 확대시키는 배경으로 작용하였다.

<표 3-1> 과천시 인구 변화 추이(2000~2024년)

구 분	2000년	2010년	2017년	2020년	2024년
총인구(명)	66,592	66,319	57,525	63,231	85,132
변화 특징	안정적 유지	정체 수준	감소(저점)	반등	급증(최고치)

출처: 과천시 통계연보(2000~2024년)

이와 같은 인구·사회 변화는 공공시설 운영이 “개별 시설을 안정적으로 유지”하는 수준을 넘어, 이용 수요 변동에 따라 운영 시간·인력 배치·안전관리·민원 대응의 강도를 조정할 수 있는 운영 체계를 요구하는 여건으로 연결되었다. 다만 이 절에서는 운영 성과나 내부 부담을 단정하기보다, 운영 여건을 변화시키는 외부 조건의 축적 흐름을 정리하는 데 초점을 두었다.

(2) 정책·제도 환경 변화: 공공시설 운영에 대한 관리 기준의 고도화

정책·제도 환경은 공공시설 운영이 ‘유지관리 중심’에서 ‘기준 기반 운영’으로 이행하도록 요구하는 외부 조건으로 작용하였다. 시설 운영은 단순 실적만으로 설명되기 어려워졌고, 안전관리 수준, 고객 대응 체계, 운영의 책임성과 투명성 등 운영 과정 전반에 대한 관리 기준이 강화되는 방향으로 변화하였다. 이에 따라 공공시설 운영은 현장 대응 중심의 운영만으로 운영 여건을 충족하기 어려워지고, 운영 기준을 설계하고 준수하며 점검하는 관리 체계의 필요성이 확대되었다.

정책·제도 환경 변화는 공공시설 운영이 “결과만 보고하는 방식”에서 “과정과 기준을 관리하는 방식”으로 전환되는 흐름과 연동되어 나타났다. 운영 결과를 점검하고 환류하는 체계가 강화되면서, 시설 운영은 단순 운영량이 아니라 운영 품질과 관리 과정의 적정성까지 포함해 평가·점검되는 구조로 이동하였다. 또한 비용 구조를 총원가 관점에서 파악하려는 관리 요구가 확대되면서, 공공시설 운영은 단순 수입·지출의 대응 관계가 아니라 인건비, 유지관리비, 안전 관련 비용 등 운영 원가 요소가 함께 고려되는 관리 여건으로 전개되었다.

정책·제도 환경 변화는 안전·보건 관리 측면에서도 뚜렷하게 반영되었다. 안전관리 기준이 강화되는 제도 환경 속에서 운영은 사후 조치 중심에서 사전 예방 중심으로 관리 기준이 상향되는 흐름을 보였고, 시설 안전뿐 아니라 종사자 및 시민의 보건·안전 관리 범위가 운영 관리 기준에 포함되는 방향으로 확대되었다. 고객 및 시민 참여 측면에서도 만족도 조사 결과를 운영 개선에 반영하는 환류 체계가 강화되면서, 시민 요구의 세분화에 대응하는 운영 기준 정교화 필요성이 확대되었다. 결과적으로 정책·제도 환경의 변화는 공공시설 운영을 “운영 수행”에서 “운영 기준 관리”로 고도화하도록 요구하는 외부 조건으로 누적되었다.

<표 3-2> 정책·제도 환경 변화에 따른 공공시설 운영 관리 기준 확대

구 분	변화 방향	공공시설 운영 관리 기준 요구
성과관리	결과 중심 → 환류 강화	운영 결과 점검 및 개선 체계 강화
원가·재무 기준	단순 집행 → 총원가 관점	비용 구조의 관리 필요성 확대
안전·보건	사후 대응 → 사전 예방	안전 기준 준수 및 관리 범위 확대
시민 참여·만족도	조사 중심 → 반영 체계	시민 요구 세분화 대응 및 개선 반영

(3) 도시개발 여건 변화: 공공시설 운영 범위의 확대

과천시는 장기간 제한된 도시 규모와 안정적인 생활권 구조를 유지해 왔으나, 2010년대 후반 이후 도시개발 여건이 본격적으로 변화하기 시작하였다. 도시개발 추진은 생활권 확장과 이용 기반 재편을 동반하며 공공서비스 수요 구조의 변화를 촉진하였고, 공공시설 운영이 기존 생활권 중심의 안정적 운영에만 머무르기 어려운 외부 조건을 형성하였다. 이 변화는 단순히 관리 대상이 증가하는 의미에 그치지 않고, 공공시설 운영이 도시 공간 구조의 변화와 결합되는 방향으로 운영 여건의 성격을 바꾸는 요인으로 작용하였다.

도시개발 여건 변화는 대규모 개발사업 추진과 함께, 기존 시가지의 노후 공동주택 단지를 중심으로 단지별 재건축이 단계적으로 추진되면서 나타났다. 재건축은 기존 생활권 내 이용 수요를 재편시키는 특징을 가지며, 공공시설 운영에서 운영의 연속성을 유지하는 과제와 이용 수요 변화에 유연하게 대응하는 과제를 동시에 부각시켰다. 즉 공공시설 운영은 ‘기존 수요를 안정적으로 관리’하는 방식에서, ‘생활권 재편 과정에서 발생하는 수요 변동을 관리’하는 방식으로 운영의 전제가 확대되는 흐름을 보였다.

결과적으로 도시개발 여건 변화는 공공시설 운영을 단순 유지·관리 중심에서 벗어나, 확장된 공간 구조와 다층적 이용 수요를 동시에 고려해야 하는 복합 운영 환경으로 전환시키는 요인으로 작용하였다.

(4) 외부 환경 변화의 종합적 의미

인구·사회 변화, 정책·제도 환경 변화, 도시개발 여건 변화는 공공시설 운영을 둘러싼 외부 조건을 단계적으로 변화시켰다. 인구 추이의 변동 및 최근 증가 흐름은 공공서비스 수요의 규모와 구성 변화 가능성을 확대시키는 조건으로 작용하였고, 정책·제도 환경 변화는 운영 과정에서 요구되는 관리 기준과 책임 수준을 상향시키는 요인으로 누적되었다. 도시개발 여건 변화는 공공시설 운영 범위를 확대시키고 운영 수요를 다층화하는 외부 환경으로 기능하였다.

종합하면, 외부 환경 변화는 공공시설 운영의 범위와 관리 기준을 단계적으로 상향시키는 조건으로 누적되었으며, 공사의 운영 여건을 규정하는 배경으로 작용하였다.

2절. 내부환경 변화

과천시설관리공단 및 이후 과천도시공사의 내부환경 변화는 단기간의 조직 개편이나 일시적 제도 대응에 그치지 않고, 설립 이후 축적된 운영 경험이 조직 기능, 인력 운영, 재정·관리 체계로 구조화되며 장기적으로 재편된 과정으로 나타났다. 내부환경의 변화는 외부 여건 변화에 대한 단순한 대응이라기보다, 공공시설 운영을 중심으로 축적된 현장 운영 역량과 관리 경험이 조직 내부의 운영 방식과 관리 기준으로 정착되는 흐름으로 이해될 수 있었다. 그 결과 공사는 공공시설 운영의 연속성을 유지하는 한편, 운영 과정 전반의 기준을 관리하고 지원하는 체계를 단계적으로 정비해 왔다.

(1) 조직 기능 범위 변화

설립 초기 조직 기능은 체육·주차·공원 등 공공시설의 안정적 운영과 현장 대응을 중심으로 구성되었다. 이 시기 운영의 핵심은 시설 운영 공백을 방지하고 기본 운영 절차를 정착시키는 데 있었으며, 조직의 역할 또한 시설 단위의 반복적 운영과 유지관리 기능에 집중되는 경향이 나타났다. 운영 경험의 축적은 조직 역량의 기반으로 작용하였고, 공공시설 운영의 기본 질서와 현장 운영 규율이 내부적으로 정착되는 과정이 누적되었다.

시간이 경과하면서 공공시설 운영은 단순 개방·유지관리 중심에서 프로그램 운영, 안전관리 강화, 이용자 응대, 공공서비스 품질 관리 등 운영 과정 전반을 포함하는 형태로 확장되었다. 이에 따라 조직 기능은 시설의 물리적 관리에만 한정되지 않고, 안전·서비스 기준을 포함하는 운영 과정 관리로 확장되는 흐름을 보였다. 운영 기능이 복합화되면서 기능별 관리·지원 체계의 필요성이 확대되었고, 현장 운영 중심 구조를 유지하되 운영 기준을 정교화하기 위한 내부 관리 기능이 점진적으로 결합되었다.

또한 공사 전환 이후에는 공공시설 운영 기능과 더불어 개발사업 관련 기획·관리 및 사업 수행 기능이 결합되는 조건이 형성되었다. 이 과정에서 추가된 기능은 기존 운영 기능을 대체하기보다, 공공시설 운영을 기반으로 사업 수행 과정의 계약·공정 관리, 기술 검토, 재원 관리 등 관리 기능을 결합하는 방식으로 정비되었다. 결과적으로 조직 기능 범위는 시설 단위 운영에서 공공서비스 운영체계로 확장되는 한편, 수행 기능의 폭이 넓어지며 조직 내부의 관리 기능이 다층화되는 방향으로 전개되었다.

(2) 인력 운영 구조의 변화

과천시설관리공단 설립 초기 인력 운영 구조는 공공시설의 안정적 운영을 최우선 목표로 하여 현장 중심으로 구성되었다. 설립 초기의 인력·조직 구성 범위 내에서 시설 운영 공백 방지와 현장 대응력 확보가 인력 배치의 주요 기준으로 작동하였다. 체육시설, 주차시설, 공원 등 시설 운영의 상시 근무 체계를 중심으로 인력 배치가 이루어졌고, 운영 연속성 확보가 운영 관리의 핵심 조건으로 유지되었다.

그러나 시간이 경과함에 따라 공공시설 운영 형태가 단순 개방·유지관리 중심에서 프로그램 운영과 안전·서비스 관리 기능을 포함하는 방식으로 변화하면서, 인력 운영 구조도 점진적으로 변화하였다. 현장 인력 중심 구조는 유지되었으나 운영 지원, 안전관리, 행정·재정 지원 기능의 필요성이 확대되었고, 이에 따라 직무 구성과 업무 성격이 다층화되는 흐름이 나타났다. 특히 운영형 시설의 확대는 시설 관리 외에 프로그램 기획·운영 및 이용자 관리 기능을 함께 요구하였고, 운영 과정에서 요구되는 관리 기능의 범위가 넓어지는 조건으로 작용하였다.

아울러 2017년 비정규직의 정규직 전환은 인력 운영 구조의 중요한 변화로 작용하였다. 고용 구조의 변화는 현장 운영의 연속성과 숙련 축적에 영향을 미치는 내부 조건으로 작동하였고, 운영 과정에서 요구되는 안전관리 및 서비스 관리 기준이 강화되는 여건 속에서 안정적 인력 운영 기반을 형성하는 계기로 정리될 수 있었다. 이와 함께 공사 전환 이후에는 사업 관리, 재정 관리, 계약·공정 관리, 기술 검토 등 수행 기능에 대응하는 간접 관리 기능 인력의 필요성이 확대되는 양상이 나타났으며, 현장 중심 기반 위에 기능 지원 체계가 결합되는 방식으로 인력 운영이 조정되었다.

(3) 재정 운영 구조의 변화

재정 운영 구조는 내부환경 변화의 핵심 요소로 작용하였다. 설립 초기 공단의 재정 구조는 대행사업 수행에 따른 수입과 지출을 중심으로 비교적 단순한 형태를 보였으며, 재정 관리는 예산 집행의 적정성과 운영 지속가능성 확보에 초점이 맞추어졌다. 이 시기 재정 운영은 시설 운영을 뒷받침하는 관리 기능의 성격이 강하였고, 운영의 연속성을 유지하는 것이 재정 관리의 중요한 기준으로 작동하였다.

그러나 공공시설 운영 범위가 확대되고 관리 요구 수준이 높아지면서 재정 운영 구조는 점차 복합적인 양상을 띠게 되었다. 인건비, 유지관리비, 안전 관련 비용 등 운영 비용의 구성 요소가 확대되고, 시설 노후화에 따른 보수·보강 수요가 누적되면서 단순 집행 중심 관리만으로 운영 성과를 설명하기 어려운 구조가 강화되었다. 이에 따라 비용 요소를 구조적으로 파악하고 관리 기준을 정교화할 필요성이 확대되었으며, 운영 원가 요소를 반영한 관리 방식의 정비 요구가 커졌다.

또한 운영 관리의 기준이 고도화되면서 운영 정보를 체계적으로 관리하기 위한 내부 관리 방식의 정비가 병행되는 흐름이 나타났다. 통합 관제와 시설관리 시스템 등 정보화 기반 관리체계의 확충은 시설 상태와 운영 정보를 관리하고, 안전·효율 관리 기준을 내부적으로 정교화하는 기반으로 기능하였다. 이러한 변화는 운영 관리가 경험 중심에서 기준·데이터 기반으로 고도화되는 내부 여건을 강화하는 요소로 정리될 수 있었다.

(4) 내부환경 변화의 종합적 의미

과천도시공사의 내부환경 변화는 공공시설 운영 경험이 조직 기능·인력 운영·재정 및 관리 체계로 구조화되는 과정에서 단계적으로 나타난 변화로 정리되었다. 설립 초기에는 공공시설의 안정적 운영과 현장 대응을 중심으로 조직·인력·재정 구조가 형성되었고, 시간이 경과함에 따라 운영 범위와 관리 기준이 확대되면서 내부 운영 체계 전반이 점진적으로 조정되었다.

조직 기능은 현장 운영 중심에서 관리·지원 기능이 결합되는 형태로 다층화되었고, 인력 운영 구조는 현장 기반을 유지하면서도 고용 구조 변화와 직무 복합화에 대응하는 방향으로 재편되었다. 재정 운영 구조는 예산 집행 중심 관리에서 비용 구조와 운영 기준을 함께 관리하는 방향으로 정교화되는 필요성이 강화되었으며, 정보화 기반 관리체계의 확대는 운영 관리 방식의 고도화 조건으로 작동하였다. 결과적으로 내부환경 변화는 공공시설 운영이 복합화되는 과정에서 공사가 감당해야 하는 운영 책임의 범위와 깊이가 확대되어 온 맥락으로 정리되었다.

<표 3-2> 내부환경 변화

구 분	변 화
조직 기능	- 운영기능 확대, 관리기능 다층화, 사업관리 기능 결합
인력 운영	- 현장상시체계, 직무복합화, 정규직 전환(2017)
재정·비용 구조	- 비용구조 복합화, 고정비 부담 확대, 원가관리 필요성
관리체계(정보화)	- 운영기준 정교화, 정보화 기반 관리, 내부통제 강화

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

Ⅳ		대행사업 구조 변화와 운영체계 전개 과정

1절. 대행사업 구조의 형성과 전개

과천도시공사의 사업 구조는 설립 이후 장기간 대행사업을 중심으로 형성되어 왔으며, 운영 대상과 운영 방식이 확대·조정되는 과정을 거치며 운영체계가 정비되어 왔다. 대행사업은 시가 보유한 공공시설과 생활 기반 서비스를 안정적으로 운영·관리하기 위한 실행 체계로 기능하였고, 체육·주차·공원 등 시설 운영과 더불어 생활 밀착형 행정 서비스까지 포함하는 방식으로 운영 범위를 구성해 왔다. 이러한 구조는 단년도 실적의 크기보다, 공공서비스 운영이 어떤 방식으로 지속·정착되어 왔는지를 설명하는 핵심 축으로 정리될 수 있다.

설립 초기에는 공공시설 운영의 연속성을 확보하는 과제에서 출발하였다. 시가 직접 수행하던 시설 운영 기능과 생활 기반 서비스를 행정 공백 없이 인수하는 것이 우선되었고, 운영 공백 방지, 기본 운영 절차 정착, 민원 대응 체계화가 내부 운영 기준으로 자리 잡았다. 이 시기 대행사업은 신규 확대보다 운영 안정화에 초점이 맞추어졌으며, 시설 단위 운영이 지속되기 위한 상시 운영체계를 구축하는 과정에서 운영 역량이 축적되었다.

이후 운영 대상이 확대되고 이용 수요가 증가하면서, 대행사업의 운영 범위와 역할은 점진적으로 확장되었다. 단순 유지관리 중심 운영에서 벗어나 시설 운영 과정 전반을 책임지는 구조로 발전하였고, 시설별 이용 특성과 운영 여건을 고려하여 운영 방식과 관리 기준을 정비하는 흐름이 강화되었다. 일부 시설에서는 공간 활용 방식이나 운영 방식이 조정되는 사례가 나타났으나, 이는 개별 사례를 부각하기보다 운영 방식 조정이 가능해지는 관리 체계가 축적되었다는 점에서 대행사업 구조 변화의 보조적 요소로 정리하는 것이 적절하다.

운영 대상과 서비스 요구 수준이 확대되는 과정에서, 대행사업 운영은 기준 정비와 관리 효율성 강화의 필요성이 커졌다. 시설별 운영 방식과 관리 기준을 표준화·정교화하는 방향으로 운영체계가 정비되었고, 운영의 안정성과 관리 효율을 함께 고려하는 관리 체계가 강화되었다. 이 과정에서 나타난 운영 방식 조정은 특정 시설의 성과로 강조하기보다, 운영 기준을 정비하는 과정에서 발생하는 운영 방식 조정의 한 형태로 취급하는 것이 본 절의 목적과 부합한다.

공사 전환 이후에는 기존 공공시설 운영 기능에 더해 사업 수행 과정에서 요구되는 관리 기능이 결합되면서, 대행사업 운영체계가 보다 복합적인 여건 속에서 조정되는 흐름이 나타났다. 공공시설 운영 경험을 기반으로 운영 기준의 고도화가 지속되는 한편, 사업 수행 과정에서 필요한 계약·공정 관리, 기술 검토, 재원 관리 등 관리 기능이 내부 운영체계에 결합되는 방향으로 역할 범위가 확대되었다. 또한 일부 공간 기능 재편 등 운영 방식 조정이 병행되었으나, 이는 개별 사례의 강조가 아니라 공공서비스 운영 목적과 관리 기준을 반영하여 운영 방식이 조정되는 흐름으로 정리하는 것이 적절하다.

종합하면, 대행사업 구조는 설립 초기 운영 기반을 안정화한 이후 운영 대상 확대에 따라 운영 범위와 관리 기능을 확장하였고, 운영 기준 정비를 통해 운영체계를 정교화해 왔다. 공사 전환 이후에는 수행 기능 결합과 운영 기준 고도화가 병행되면서 대행사업 운영체계가 조정되는 흐름이 강화되었다. 이러한 전개 과정은 공사의 운영 특성과 변화 흐름을 장기적·시계열 관점에서 재구성하는 데 필요한 핵심 맥락으로 기능한다.

<표 4-1> 대행사업 구조의 형성과 전개 단계

주요 시기	구조적 특징	운영 방식·관리 기준
2000~2004	- 공공시설·생활밀착 서비스 인수, 운영 안정화	- 상시 운영체계 정착, 운영 공백 방지, 기본 절차·민원 대응 체계화
2005~2011	- 운영 대상 확대, 운영 역할 범위 확장	- 시설별 이용 특성 반영, 운영 방식·관리 기준의 점진적 정비
2012~2018	- 운영 기준 정비, 관리 효율성 강화	- 시설별 운영 방식 조정, 관리 기준의 표준화·정교화
2019~2024	- 공사 전환 이후 관리 기능 결합, 역할 범위 확장	- 운영 기준 고도화, 수행 관리 기능 결합, 시설 기능 재편

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

2절. 체육사업 운영체계와 구조 변화

(1) 체육사업의 구성과 분석 범위

체육사업은 과천도시공사 설립 초기부터 수행되어 온 핵심 대행사업으로서, 시민의 일상적 이용이 반복적으로 발생하는 대표적 공공서비스 운영 영역에 해당한다. 체육사업은 단일 시설이나 특정 프로그램으로 한정되지 않고, 실내 체육시설과 실외 체육공원을 포함하는 통합 운영체계를 전제로 분석 대상으로 설정하였다. 이는 체육사업이 도시 생활체육 인프라의 기반으로 기능해 온 운영 특성을 반영하기 위한 범위 설정이며, 운영 실적과 관리 방식이 시설 유형에 따라 달라지는 점을 동시에 고려하기 위함이다.

구체적으로 체육사업의 분석 범위에는 시민회관 체육시설을 중심으로 한 실내 체육시설과 더불어, 관문체육공원 등 실외 체육시설이 포함된다. 실내 시설은 정기 강습과 등록 기반 이용을 중심으로 운영되어 왔고, 실외 시설은 개방형 이용과 현장 관리 중심의 운영 특성을 가진다. 다만 공사는 이러한 시설 유형 차이를 분절적으로 관리하기보다, 하나의 체육사업 운영체계로 통합하여 운영·관리해 왔다. 이에 따라 본 절에서는 시설별 운영 방식의 차이를 설명하되, 체육사업의 운영체계가 장기적으로 어떻게 정착·정비되어 왔는지를 중심으로 서술하였다.

체육사업 성과 분석에서 이용객 수는 실내 체육시설 이용객뿐 아니라 실외 체육공원 이용객을 포함한 통합 이용 기준을 적용하였다. 이는 체육사업이 특정 시설의 이용 실적만으로 평가되는 사업이 아니라, 도시 전반의 생활체육 수요를 수용하는 공공서비스 운영 영역이라는 점을 반영하기 위한 기준 설정이다. 또한 본 절에서는 연도별 이용 실적과 운영 범위 변화, 시설 구성의 변화 등을 종합적으로 검토하여 체육사업 운영체계의 장기적 전개 양상을 정리하였다.

아울러 체육사업은 공사 설립 이전 시설관리공단 시기부터 지속적으로 수행되어 온 사업으로서, 조직 전환 이전과 이후를 관통하는 운영 연속성을 가진다. 따라서 특정 시점의 성과를 단정하기보다, 2000년 설립 이후 2024년까지의 운영 흐름을 하나의 장기적 체계 변화 과정으로 파악하는 데 분석의 초점을 두었다.

(2) 체육사업 운영의 기본 성격

체육사업은 시민의 건강 증진과 여가 활동을 지원하기 위한 공공서비스 성격의 사업으로 출발하였다. 설립 초기부터 체육시설은 시민의 일상적 이용이 전제되는 기반 시설로 인식되었고, 운영의 최우선 과제는 이용의 연속성과 안전성 확보에 있었다. 이에 따라 체육사업은 단기적인 성과 창출보다 안정적인 운영 유지와 서비스 제공을 중심으로 운영체계가 형성되었다.

시설관리공단 시기 체육사업은 공공서비스 제공이라는 기본 목적 위에서, 일정 수준의 운영 수입 구조와 결합된 형태로 운영되었다. 정기 강습 프로그램, 등록 기반 이용 체계, 반복 이용 구조는 체육사업이 공공성과 함께 운영 효율성을 동시에 고려해야 하는 영역임을 보여주는 운영 특징으로 정리된다. 이 시기 체육사업은 단순한 시설 개방이나 시설 관리에 그치지 않고, 프로그램 운영·이용자 관리·안전 관리가 결합된 운영형 사업으로 자리 잡았다.

체육사업의 운영 성격은 시간이 지남에 따라 점차 명확해졌다. 실내 체육시설은 강습 프로그램 중심의 계획적 운영 구조를 갖추었고, 실외 체육시설은 개방성과 접근성을 기반으로 한 현장 관리 중심 운영 방식이 정착되었다. 이러한 이원적 구조는 체육사업이 단일 운영 모델이 아니라, 시설 유형과 이용 특성에 따라 관리 방식이 분화된 복합 운영 사업임을 의미한다.

공사 전환 이후에도 체육사업의 기본 운영 원리는 유지되었다. 조직의 법적 지위와 기능 범위는 확대되었으나, 체육사업 자체는 시민 생활 기반 서비스로서 운영의 연속성과 안전·이용 관리 기능을 기본 요소로 유지하는 방향으로 관리되었다. 결과적으로 체육사업은 공공서비스로서의 안정성과 함께, 장기 운영을 전제로 한 관리 구조를 축적해 온 사업 영역으로 정착되었다.

(3) 체육사업 운영체계의 형성과 전개 흐름

과천도시공사의 체육사업 운영체계는 설립 이후 2024년까지 단절 없이 이어져 온 연속적 전개 과정을 통해 형성되었다. 이 전개 과정은 특정 시점의 급격한 전환이라기보다, 도시 여건 변화와 이용 수요의 확대에 대응하여 운영 방식과 관리 범위가 점진적으로 확장·정교화되는 흐름으로 누적되었다. 체육사업은 실내 체육시설과 실외 체육공원을 함께 운영하는 구조를 전제로 하며, 시설 유형에 따라 운영 방식과 관리 초점이 달라지더라도 하나의 통합 운영체계로 관리되어 왔다.

설립 초기에는 기존 직영 체계에서 수행되던 시설 운영 기능을 인계받아, 시설 이용의 연속성과 기본 관리 체계를 안정적으로 유지하는 데 운영의 초점이 두어졌다. 이 시기 운영의 핵심은 신규 확대가 아니라, 이미 이용이 이루어지고 있던 시설의 운영이 중단되지 않도록 상시 운영체계를 정착시키는 것이었다. 이에 따라 현장 운영, 이용자 응대, 시설 유지관리와 같은 기본 운영 요소가 표준화된 방식으로 축적되었고, 체육사업은 시민 생활과 직접 연계된 공공서비스 운영 영역으로서의 성격을 구체화하였다.

이후 도시 규모의 변화와 생활체육 수요 증가에 따라 운영 범위가 확대되면서, 실내 중심 운영 구조에 실외 시설 운영이 결합되어 운영 구조가 복합화되었다. 운영 대상이 확대되는 과정에서는 단순한 시설 관리만으로 운영이 유지되기 어려워졌고, 이용자 관리, 운영 일정 관리, 현장 안전 관리 등 운영 요소가 함께 작동하는 방식으로 관리 범위가 넓어졌다. 이 흐름 속에서 실내 시설은 정기 강습과 등록 기반 운영이 정착되고, 실외 시설은 개방성과 접근성을 전제로 한 현장 관리 중심 운영이 강화되었다.

2010년대에는 운영 범위 확대와 더불어, 운영 품질과 관리 기준을 정비하는 과제가 함께 부각되었다. 운영체계는 ‘시설을 운영한다’는 수준을 넘어, 이용·안전·현장 대응을 포함한 관리 기준을 유지·점검하는 방향으로 정교화되었다. 이 과정에서 일부 시설에서는 이용 여건 변화에 따라 운영 방식 또는 공간 활용이 조정되었으며, 이 과정에서 강습·프로그램 운영 기준, 이용자 관리 및 서비스 응대 기준, 이용 안전·시설 유지관리 기준이 함께 정비·적용되었다.

공사 전환 이후에도 체육사업의 기본 운영 원리는 유지되었다. 다만 외부 여건 변화에 대응하여 운영 방식이 일시적으로 조정되는 국면이 나타났고, 이후 운영이 정상화되는 과정 속에서 ‘중단 없는 운영’과 ‘안정적 관리’가 체육사업 운영체계의 기본 전제로 재확인되었다. 결과적으로 체육사업은 실내의 계획 운영과 실외의 현장 운영이 결합된 이원적 구조를 유지하면서, 장기 운영 경험을 축적한 통합 운영체계로 정착되었다.

(4) 단계별 운영체계 및 관리 구조 변화

체육사업은 실내 중심 운영에서 실외 시설 운영이 결합되며 운영 범위가 확대되었고, 이에 따라 운영 절차와 관리 기준이 정비되었다. 이 변화는 시설 수탁의 단순 증가라기보다, 운영 대상의 성격이 다른 시설(실내/실외)이 동일 사업 안에서 함께 운영되면서 운영 방식과 관리 기준이 단계적으로 정교화된 과정으로 정리되었다.

설립 초기에는 실내 체육시설을 중심으로 정기 강습과 등록 기반 이용이 운영의 기본 구조로 자리 잡았고, 운영의 우선 과제는 이용의 연속성과 현장 운영의 안정성을 유지하는 데에 두어졌다. 이 시기 체육사업은 단순 시설 개방에 그치지 않고, 강습 운영과 이용자 응대가 상시적으로 발생하는 운영형 사업으로 수행되었으며, 운영 일정 관리와 현장 대응이 운영체계의 필수 요소로 결합되었다.

이후 실외 체육시설(체육공원 등) 운영이 결합되면서 운영 범위가 확대되었다. 실외 시설은 개방형 이용이 중심이어서 실내와 동일한 방식으로 운영하기 어려운 특성이 있었고, 이에 따라 체육사업은 강습·등록 기반 운영(실내)과 개방형 이용 기반 운영(실외)이 병행되는 구조로 전개되었다. 이 과정에서 운영체계는 단일 운영 방식이 아니라 시설 유형별 운영 방식이 결합되는 구조로 정비되었고, 운영 절차도 시설 특성에 맞게 구체화되는 방향으로 누적되었다.

운영 범위 확대와 이용 기반의 확대가 누적되면서, 체육사업의 관리 범위는 단순 유지관리 중심에서 강습 운영–이용자 관리–현장 질서–안전 관리까지 확장되었다. 특히 이용이 반복되는 서비스 특성상 현장 질서와 안전 관리는 부수 업무가 아니라 운영체계의 기본 요소로 편입되었고, 운영 절차의 일관성을 확보하기 위한 기준 정비가 중요 과제로 부각되었다. 이에 따라 운영 과정에서 필요한 기준은 강습·프로그램 운영 기준, 이용자 관리 및 서비스 응대 기준, 이용 안전·시설 유지관리 기준을 중심으로 정비·적용되는 흐름이 강화되었다.

2019년 이후에는 기본 운영 구조를 유지하는 가운데 외부 여건 변화에 대응하는 운영 경험이 축적되었다. 운영 방식이 일부 조정되는 사례가 나타났으나, 이는 특정 사례의 성과를 강조하기보다 운영의 연속성을 유지하기 위한 여건 대응과 기준 보완의 누적으로 정리되었다. 결과적으로 체육사업 운영체계는 범위 확대 이후에도 통합 운영 구조를 유지하면서, 운영 조건 변화에 따라 필요한 범위에서 운영 절차와 기준을 보완하는 방식으로 관리되었다.

<표 4-2> 체육사업 운영체계 핵심 변화

핵심 변화	변화 내용
운영 범위	- 실내 중심 → 실외 체육시설 포함(운영 범위 확대)
운영 모델	- 강습·등록 기반 + 개방형 이용 병행(시설 유형별 방식 결합)
관리 기준	- 연속성·안전 중심 → 강습·이용자 관리·현장 대응·안전 기준 정비·보완

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

(5) 체육사업 운영체계의 구조적 특성

체육사업 운영체계의 구조적 특성은 시기별 변화의 나열이 아니라, 장기간 운영 과정에서 체육사업이 어떤 운영 원리와 관리 요소를 중심으로 고정된 체계를 형성해 왔는지로 정리하는 것이 적절하였다. 체육사업은 설립 초기부터 운영형 사업으로 수행되어 왔으며, 강습 운영과 이용자 관리, 현장 운영과 안전 관리가 결합된 형태로 운영체계가 축적되었다.

첫째, “체육사업은 반복 이용을 전제로 하는 운영 구조를 주요 특징으로 가진다. 정기 강습과 등록 기반 이용은 이용자 관리와 운영 일정 관리를 상시적으로 요구하였고, 이는 체육사업이 “시설 제공”이 아니라 “이용을 전제로 한 운영”으로 수행되는 사업임을 구조적으로 규정하였다. 이 구조에서는 운영 일정의 연속성 확보와 이용자 응대의 일관성이 운영체계의 기본 요건으로 작동하였다.

둘째, 체육사업은 실내(강습·등록)–실외(개방형 이용) 병행 운영이라는 복합 구조를 가진다. 실내 시설은 계획 운영과 프로그램 관리 비중이 크고, 실외 시설은 개방성과 접근성을 전제로 한 현장 운영과 안전 관리 비중이 높다. 따라서 체육사업은 단일 운영 방식으로 수렴되기 어렵고, 시설 유형별 운영 방식이 결합된 상태에서 운영체계의 통합성이 유지되어야 하는 구조적 특성을 가진다.

셋째, 체육사업은 이용자 관리·현장 대응·안전 관리 요소가 운영체계에 내재화된 사업이다. 이용이 반복되고 현장 변수가 큰 사업 특성상, 안전 점검과 위험요소 관리, 현장 질서 유지, 민원 대응은 운영 부수 요소가 아니라 운영체계를 구성하는 기본 요소로 작동하였다. 이에 따라 체육사업은 운영 경험이 누적될수록 ‘유지관리’보다 ‘운영 관리’의 비중이 강화되는 방향으로 체계가 정교화되었다.

넷째, 체육사업은 여건 대응 경험의 누적과 기준 보완의 반복을 통해 운영 안정성을 유지해 왔다. 외부 여건 변화가 발생하더라도 운영 중단이 아니라 운영 방식의 조정과 절차 보완을 통해 연속성을 유지하는 방식이 축적되었고, 그 과정에서 필요한 기준이 보완되는 구조가 형성되었다. 이는 체육사업 운영체계가 고정된 규정의 적용만으로 유지된 것이 아니라, 운영 과정에서 축적된 경험을 기준 보완으로 연결하며 안정성을 강화해 온 체계임을 의미하였다.

종합하면, 체육사업은 반복 이용 기반 운영 구조, 실내·실외 병행 운영 구조, 운영 요소(이용자 관리·현장 대응·안전 관리)의 내재화, 여건 대응과 기준 보완의 누적을 통해 운영체계가 장기간 축적·정교화된 대표적 대행형 공공서비스로 정리되었다.

3절. 주차사업 운영체계와 구조 변화

(1) 주차사업의 구성과 분석 범위

주차사업은 과천도시공사가 수행해 온 대행사업 가운데 시민의 일상 이동과 도시 생활권 운영에 직접 연동되는 대표적 생활밀착형 공공서비스로 정리되었다. 주차 수요는 도시 규모, 상업·업무 기능, 생활권 이동 패턴과 밀접하게 연계되어 변동하며, 이에 따라 주차사업은 외부 여건 변화에 따라 현장 혼잡, 민원 수준, 운영 부담이 직접적으로 반영되는 특성을 가진 사업으로 분류되었다.

본 연구에서 주차사업은 공사가 수탁·운영한 노상·노외 공영주차장과 공공시설 부설주차장 등 주차 관련 운영 기능 전반을 분석 대상으로 설정하였다. 분석 범위는 단일 시설 운영 성과의 나열이 아니라, 2000년 이후 2024년까지 운영 대상의 확대와 운영 방식의 체계화가 장기적으로 어떻게 누적되어 왔는지를 중심으로 정리하는 방식으로 구성하였다.

또한 주차사업은 시민 이용이 상시적으로 발생하는 사업으로, 운영의 연속성과 현장 대응이 전제 조건으로 작동하였다. 따라서 본 절은 단년도 실적 중심의 평가보다, 운영 범위 확대 과정에서 운영 절차가 어떻게 정비되고 운영 인프라가 어떤 방식으로 개선·연계되었는지를 장기적 관점에서 서술하였다.

(2) 주차사업 운영의 기본 성격

주차사업은 공영주차장 운영을 통해 도시 주차 질서를 유지하고 시민의 이용 편익을 확보하는 기능을 수행하는 사업으로 정리되었다. 운영 과정에서 요금 부과는 운영 방식의 한 요소로 작동하였으나, 사업의 기본 성격은 수입 창출 자체보다 주차 수요를 공공적으로 관리하고 이용 질서를 유지하는 관리 기능에 기반을 두는 구조로 나타났다.

주차사업 운영은 현장 운영과 민원 대응이 상시적으로 발생하는 특성을 가지며, 혼잡 시간대 대응, 주차 질서 유지, 이용자 안내 및 민원 처리 등 현장 관리 요소가 운영 품질에 중요한 영향을 미치는 요인으로 작동하였다. 또한 시설 유형(노상·노외·부설)에 따라 이용 패턴과 민원 유형이 달라 운영 방식을 일률적으로 적용하기 어렵고, 운영 범위가 확대될수록 시설 특성을 반영한 운영 절차 정비 필요성이 강화되는 경향이 나타났다.

한편 주차사업은 공사(공단)의 대행사업 가운데 상대적으로 수입 비중이 높은 사업으로 정리된다.

(3) 주차사업 운영체계의 형성과 전개 흐름

주차사업 운영체계는 2000년 이후 2024년까지 운영 대상과 운영 방식이 누적적으로 확장·정비되면서 형성되었다. 초기에는 노상 중심의 운영 구조 속에서 현장 운영과 기본적인 요금 관리, 민원 대응이 결합된 형태로 운영 경험이 축적되었고, 운영체계는 시설 운영의 연속성을 유지하면서 기본 질서를 관리하는 수준에서 정착되었다.

이후 운영 대상이 확대되면서 주차사업은 노상 중심 구조에서 벗어나 노외 및 공공시설 부설주차장 운영이 결합되는 형태로 운영 범위가 확장되었다. 운영 범위 확대는 단순한 시설 수 증가에 그치지 않고, 시설별 이용 패턴과 혼잡 수준, 민원 유형이 달라지는 방식으로 운영 환경이 복합화되는 조건으로 작동하였다. 이에 따라 운영체계는 시설 단위 운영, 이용 흐름 관리, 요금 체계 운영, 민원 대응의 일관성 확보를 동시에 요구받는 구조로 전개되었다.

운영 방식의 체계화는 자료에서 확인되는 바와 같이, 특정 시점 이후 “무인정산시스템”, “공영주차장 무인시스템 도입”, “무인정산시스템 관제센터 구축”, “주차관제 시스템 구축”, “통합관제시스템 구축” 등 운영 인프라 개선과 연계되는 흐름으로 나타났다. 또한 2015년에는 “공영주차장 통합 주차관리프로그램 도입”과 함께 “노상주차장 차량번호 자동인식 프로그램 탑재”가 추진된 것으로 확인되며, 이는 현장 중심 운영을 보완하는 운영 체계 개선의 한 축으로 정리되었다.

2019년 이후에는 도시공사 전환 이후에도 주차사업의 기본 운영 체계가 유지되는 가운데, 외부 여건 변화에 따른 수요 변동에 대응하는 운영 경험이 축적되었다. 운영 방식은 상황 변화에 따라 일부 조정되었으나, 운영 범위와 운영 구조는 유지되었고, 운영 기준과 운영 인프라는 필요한 범위에서 보완되는 방식으로 운영체계가 관리되었다.

(4) 단계별 운영체계 및 관리 구조 변화

주차사업은 노상 중심의 제한적 운영에서 출발하여, 노외·부설 주차장 운영이 결합되는 방식으로 운영 범위가 확대되었고, 운영 대상 확대에 따라 운영 방식과 관리 기준이 단계적으로 정비되었다. 이 변화는 단순히 운영 시설 수가 증가한 과정이라기보다, 시설 유형별 이용 패턴과 혼잡 수준, 민원 유형이 달라지는 조건 속에서 운영 절차의 일관성과 현장 대응의 안정성을 확보하기 위한 체계화 과정으로 정리되었다.

초기 운영 단계에서는 노상주차장 중심의 현장 운영이 주된 형태로 나타났으며, 운영 기능은 기본적인 요금 관리와 현장 질서 유지, 민원 대응이 결합되는 방식으로 수행되었다. 이 시기에는 운영 구조가 비교적 단순하였으나, 시민 이용이 상시적으로 발생하는 사업 특성상 운영의 연속성을 유지하기 위한 현장 중심 관리 경험이 누적되었다.

이후 노외 공영주차장과 공공시설 부설주차장 운영이 확대되면서 운영 범위가 확장되었고, 운영 환경은 시설 단위로 분화되는 양상을 보였다. 노상·노외·부설의 시설 유형에 따라 이용 회전, 혼잡 시간대, 민원 발생 요인이 달라지면서, 주차사업은 시설별 운영 특성을 반영한 운영 절차 정비가 요구되는 구조로 전개되었다. 이 과정에서 운영체계는 단순 시설 관리가 아니라 이용 흐름을 안정적으로 관리하는 운영 기능을 함께 포함하는 방식으로 확장되었다.

운영 방식의 체계화는 자료에서 확인되는 바와 같이 “무인정산시스템”, “공영주차장 무인시스템 도입”, “무인정산시스템 관제센터 구축”, “주차관제 시스템 구축”, “통합관제시스템 구축” 등 운영 인프라 개선과 연계되는 흐름으로 나타났다. 또한 2015년에는 “공영주차장 통합 주차관리프로그램 도입”과 함께 “노상주차장 차량번호 자동인식 프로그램 탑재”가 추진되었다. 이러한 변화는 현장 의존도가 높은 운영 방식에서 벗어나, 운영 정보를 기반으로 운영 절차를 표준화하고 관리 효율을 확보하는 방향으로 운영체계가 정비되었음을 보여준다.

2019년 이후에는 도시공사 전환 이후에도 주차사업의 기본 운영 구조가 유지되는 가운데, 외부 여건 변화에 따른 수요 변동에 대응하는 운영 경험이 축적되었다. 운영 방식은 상황 변화에 따라 일부 조정되는 국면이 있었으나, 시설 운영의 연속성과 관리 체계는 유지되었고, 운영 기준과 운영 인프라는 필요한 범위에서 보완되는 방식으로 관리 구조가 유지·정비되었다. 결과적으로 주차사업의 운영체계는 운영 범위 확대 이후에도 안정 운영을 전제로 하면서, 시스템 기반 운영을 강화하고 여건 변화에 대응하는 운영 경험을 누적해 온 과정으로 정리되었다.

<표 4-3> 주차사업 운영체계 변화 핵심 요약(2000~2024)

핵심 변화	변화 내용
운영 범위	- 노상 중심 → 노외·부설 포함(운영 범위 확대)
운영 방식	- 현장 운영 중심 → 무인정산·주차관제·통합관리 등 시스템 기반 운영 강화
관리 기준	- 기본 질서·민원 대응 중심 → 절차 표준화 및 여건 변화 대응 기준 보완

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

(5) 주차사업 운영체계의 구조적 특성

주차사업 운영체계의 구조적 특성은 장기간의 운영 흐름 속에서 반복적으로 확인되는 운영 원리와 관리 요소를 중심으로 정리되었다. 주차사업은 시민 이용이 상시적으로 발생하는 생활밀착형 공공서비스로서, 운영체계의 핵심은 수요 변화의 크고 작음과 무관하게 운영의 연속성과 현장 대응이 유지되는 구조를 확보하는 데에 있었다.

첫째, 주차사업은 도시 이동 수요와 직접 연동되는 사업으로, 현장 운영·질서 관리·민원 대응이 운영체계에 구조적으로 내재되어 왔다. 주차시설은 이용자가 특정 시간대에 집중되는 특성이 강하고, 혼잡도 변화가 즉각적으로 민원으로 연결되는 경향이 있어, 운영 과정에서 현장 안내·질서 유지·민원 처리 기능이 단순 보조가 아니라 운영체계를 구성하는 기본 요소로 작동하였다. 따라서 주차사업은 “시설 관리”만으로 성과를 설명하기 어렵고, 이용 흐름을 관리하는 공공서비스 운영의 성격을 동시에 가진 사업으로 정리되었다.

둘째, 주차사업은 운영 범위 확대 과정에서 시설 유형별 운영 조건이 달라지는 환경 속에서도 운영 절차의 일관성과 관리의 표준화가 중요한 과제로 작동하였다. 노상·노외·부설 등 시설 유형은 이용 회전과 혼잡 특성이 다르며, 이에 따라 운영 방식은 단일 방식으로 수렴되기 어렵다. 그럼에도 운영 품질을 유지하기 위해, 운영체계는 시설 특성을 반영하면서도 공통 절차를 정비하는 방향으로 발전하였고, 이는 이후 운영 방식의 표준화 기반으로 연결되었다.

셋째, 주차사업은 자료에서 확인되는 운영 인프라 개선(무인정산시스템, 주차관제 시스템, 통합관제시스템, 통합 주차관리프로그램, 차량번호 자동인식 프로그램 등)을 통해 시스템 기반 운영체계가 빠르게 축적된 분야로 나타났다. 이러한 체계화는 현장 운영의 부담을 완화하는 동시에, 운영 정보를 기반으로 운영 효율과 관리 안정성을 확보하는 기반으로 기능하였다. 즉 주차사업은 기술 요소 도입을 통해 운영 방식이 절차 중심·시스템 기반으로 전환되면서 운영체계의 정교화가 비교적 빠르게 진행된 사업으로 정리되었다.

넷째, 주차사업은 외부 여건 변화에 따른 수요 변동이 발생하더라도 운영 중단이 아니라 운영 방식 조정과 기준 보완을 통해 연속성을 유지하는 방식으로 운영 경험이 누적되었다. 이는 주차사업이 단일 연도 실적만으로 운영 성과를 판단하기 어렵고, 장기간에 걸쳐 축적된 운영 방식과 대응 경험이 운영체계의 안정성을 구성하는 핵심 요소로 작동한다는 점을 시사하였다.

종합하면, 주차사업은 상시 운영 기반의 현장 대응 구조, 시설 유형 다양성에 따른 표준화 요구, 시스템 기반 운영체계의 축적, 여건 변화에 대한 대응 경험 누적이라는 특성을 중심으로 운영체계가 형성·정비되어 왔다. 이러한 구조적 특성은 주차사업이 과천도시공사의 대행사업 구조에서 장기간 유지되어 온 대표적 생활밀착형 운영 사업임을 보여주는 근거로 정리되었다.

4절. 공원사업 운영체계와 구조 분석

(1) 공원사업의 구성과 분석 범위

공원사업은 과천도시공사가 수행해 온 대행사업 가운데 도시 공공공간(공원·녹지)의 일상적 유지·관리 기능을 담당하는 영역으로 정리되었다. 공원은 이용자 등록이나 요금 부과를 전제로 하지 않는 개방형 공간으로 운영되므로, 체육·주차처럼 ‘이용 실적’이나 ‘수입’ 중심으로 운영성과를 설명하기 어렵다는 특성이 나타났다. 그 대신 공원사업의 성과와 운영체계는 관리의 연속성과 관리 품질이 어떻게 유지되었는지, 그리고 관리 범위가 변화하는 과정에서 운영체계가 어떤 방식으로 정비되었는지를 통해 설명되는 구조를 가진다.

공원사업의 운영 범위에는 공원 내 시설물 유지·보수, 환경 정비(청소·제초·수목관리 등), 안전관리(시설물 점검·위험요소 제거), 민원 대응(현장 조치 및 안내) 등 현장 관리 기능 전반이 포함되었다. 이러한 관리 기능은 특정 시점의 사업 추진 실적보다는, 연중 반복되는 운영 루틴이 안정적으로 수행되는지 여부가 핵심 관리 지표로 작동하였다. 따라서 본 절은 공원사업을 “개별 공원별 성과”로 나열하기보다, 2000년 이후 2024년까지 공원사업이 관리 대상 확대–관리 방식 체계화–운영 범위 조정을 거치며 운영체계가 축적된 흐름을 중심으로 구성하였다.

또한 공원사업은 도시 개발·재정비, 생활권 변화, 이용행태 변화 등 외부 여건에 따라 관리 수요가 직접적으로 증감하는 특성이 있어, 운영은 단순 인력 투입이 아니라 관리 우선순위의 조정과 현장 대응 방식의 정교화를 포함하는 형태로 전개되었다. 공원사업은 관리 대상의 변화와 관리 방식의 체계화가 누적되는 흐름으로 정리되었다.

(2) 공원사업 운영의 기본 성격

공원사업은 공사의 대행사업 구조 내에서 수익 창출이 아니라 공공환경 유지 기능이 우선하는 관리형 사업으로 정리되었다. 공원은 불특정 다수가 이용하는 개방형 공간으로, 이용 규모를 통제하거나 예약·등록으로 이용 흐름을 관리하기 어렵다. 따라서 운영의 목표는 특정 이용 성과를 확대하기보다, 공원 이용이 일상적으로 지속되는 조건에서 안전하고 쾌적한 이용 환경을 상시 유지하는 데에 있었다.

이러한 운영 성격 때문에 공원사업은 “일회성 정비”로 종료되는 사업이 아니라, 점검·정비·순찰·민원 대응이 반복되는 상시 관리 구조를 전제로 수행되었다. 특히 계절 변화(동절기·하절기), 기상 조건(강우·폭염·강설), 행사·집회 등 외부 요인에 따라 관리 수요가 달라지므로, 공원사업 운영은 고정된 계획만으로 완결되기 어려웠고, 현장 대응이 운영체계의 핵심 요소로 작동하였다.

또한 공원사업은 이용자 만족이 ‘프로그램’보다 ‘환경 상태’로 체감되는 영역이었다. 즉, 체육시설의 만족이 강습·시설 이용 경험을 통해 나타난다면, 공원은 시설물 파손 방지, 위험요소 제거, 청결 유지, 민원 처리의 신속성이 서비스 수준을 결정하는 요건으로 작동하였다. 이러한 구조는 공원사업이 공사 운영체계에서 공공기능의 기반을 구성하는 역할을 수행해 왔음을 보여준다.

(3) 공원사업 운영체계의 형성과 전개 흐름

공원사업은 설립 이후 공원·녹지 관리 기능이 대행사업 범위로 편입되면서 운영이 시작되었고, 이후 관리 대상의 확대와 조정이 반복되며 운영 범위가 변화하였다. 초기에는 제한된 범위의 공원 관리 업무를 수행하는 형태로 운영이 정착되었으며, 공원 이용이 지속되는 조건에서 청소·순찰·기초 점검 등 기본 관리 업무가 상시적으로 수행되었다.

이후 공원 관리 대상이 확대되면서 복수 공원과 녹지 공간이 운영 범위에 포함되었고, 공원별 시설물 구성과 이용 여건의 차이에 따라 관리 수요가 다양화되었다. 관리 대상 확대는 공원사업의 업무량 증가뿐 아니라, 공원별로 상이한 현장 조건을 반영하여 운영하는 형태로 운영 범위를 확장시키는 요인이 되었다.

2019년 이후에는 공원사업 운영 범위가 일부 조정되었다. 에어드리공원과 중앙공원은 2019. 4. 1.을 기준으로 공사 운영 대상에서 제외되었다. 이후 공원사업은 해당 운영 범위를 제외한 관리 대상 범위에서 수행되었다.

(4) 단계별 운영체계 및 관리 구조 변화

공원사업의 운영체계는 개방형 공공공간의 특성에 따라 상시 유지관리와 현장 대응을 중심으로 구성되었다. 운영 초기에는 청소·순찰·기초 점검 등 반복 관리 업무가 운영의 기본 축으로 작동하였고, 현장 중심 관리가 일상 운영 방식으로 정착되었다.

관리 범위가 확대되면서 공원사업은 단순 반복 업무 수행에서 벗어나, 점검 항목의 정리, 정비 우선순위 설정, 민원 대응 흐름 정돈 등 관리 절차의 체계화가 강화되었다. 공원별 시설물 유형과 이용 특성이 상이한 조건에서 관리 품질을 일정 수준으로 유지하기 위해, 운영은 현장 조치의 누적뿐 아니라 점검·조치·정비의 기준을 정리하는 방식으로 전개되었다.

공원사업은 환경정비와 안전관리가 분리된 업무가 아니라, 공원 이용 환경을 유지하기 위해 함께 수행되는 관리 기능으로 운영되었다. 이에 따라 시설물 점검과 위험요소 관리, 계절별 관리 수요 대응, 민원 처리의 적시성 확보가 운영체계를 구성하는 핵심 요소로 작동하였다. 관리 기준과 운영 절차는 운영 과정에서 발생하는 현장 조건과 민원 유형을 반영하여 필요한 범위에서 보완되었다.

2019년 이후 운영 대상 조정이 발생한 이후에도 공원사업 운영은 상시 관리와 현장 대응 중심의 기본 구조를 유지하였으며, 해당 관리 대상 범위 내에서 점검·정비·민원 대응 절차가 지속적으로 적용되었다.

<표 4-4> 공원사업 운영체계 변화 핵심 요약(2000~2024)

핵심 변화	변화 내용
관리 범위	- 관리 대상 확대(복수 공원·녹지) + 운영 대상 조정 이력(에어드리공원·중앙공원)
운영 방식	- 상시 순찰·점검·환경정비 중심 운영 + 민원 대응의 정례화
관리 기준	- 안전·쾌적 유지 중심 + 현장 대응 기준 보완(위험요소·시설물 점검 강화)

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

(5) 공원사업 운영체계의 구조적 특성

첫째, 공원사업은 대행사업으로서 공원·녹지 공간을 대상으로 하는 현장 기반 상시 관리 업무로 수행되었다. 공원은 개방형 공공공간으로 이용이 지속되므로, 운영은 관리 공백이 발생하지 않도록 일상 관리가 연속적으로 수행되는 구조로 정리되었다.

둘째, 공원사업은 청소·순찰·점검·정비 등 반복 관리 업무가 운영의 기본 구성으로 작동하였다. 운영은 단발성 사업 추진보다 반복 업무의 안정적 수행을 통해 관리 수준을 유지하는 방식으로 전개되었다.

셋째, 공원사업은 시설물 유지·보수, 환경정비, 안전관리, 민원 대응이 현장 운영 과정에서 결합되어 수행되는 구조로 운영되었다. 이에 따라 공원사업 운영은 단일 기능 중심이 아니라, 현장 관리 요소가 함께 수행되는 형태로 정리되었다.

넷째, 공원사업은 운영 기간 동안 관리 대상이 확대되는 흐름과 함께 운영 범위가 조정되는 이력이 포함되었다. 에어드리공원과 중앙공원은 2019년을 기준으로 공사 운영 대상에서 제외되었다.

5절. 청소년수련관사업 운영체계와 구조

(1) 청소년수련관사업의 구성과 분석 범위

청소년수련관사업은 과천시 청소년수련관을 대상으로 공사가 수행해 온 대행사업 영역으로, 수탁 범위 변화에 따라 운영·관리 기능이 확대되어 왔다. 공사는 2007년 12월 1일 청소년수련관 체육관동을 수탁하면서 운영을 시작하였고, 2011년 1월 1일에는 청소년수련관 시설관리를 수탁하면서 관리 범위가 체육관동 중심에서 시설 전반으로 확대되었다. 이 두 시점은 청소년수련관 관련 업무가 어떤 범위에서 수행되었는지를 구분하는 기준이 되었으며, 운영체계가 확대되는 과정에서 관리 요소와 현장 대응 방식이 함께 변화하는 출발점으로 작동하였다.

체육관동 수탁 단계에서 공사의 주요 역할은 이용 시설의 운영이 지속되도록 현장 운영을 수행하는 데 있었다. 체육관동은 이용자의 출입과 이용 행태가 반복되는 공간이며, 운영 과정에서 이용 안내, 질서 유지, 안전 확보, 현장 응대가 동시적으로 요구되었다. 이에 따라 체육관동 운영은 단순 공간 개방이 아니라, 현장 운영 기준을 적용하고 운영 공백을 최소화하는 방식으로 수행될 수밖에 없었다. 이 단계에서 축적된 현장 운영 경험은 이후 시설관리 수탁 이후에도 운영의 기본 요소로 유지되었다.

2011년 시설관리 수탁 이후에는 운영 대상이 시설 전반으로 확대되었고, 관리 요소는 설비·안전·유지관리의 범위를 포함하는 구조로 확장되었다. 시설관리 업무는 단발성 조치가 아니라 점검과 정비의 반복 수행을 전제로 하며, 운영 과정에서 안전관리와 민원 대응이 함께 수반되는 업무 구조를 갖는다. 따라서 시설관리 수탁 이후 청소년수련관사업은 ‘현장 운영’과 ‘시설관리’가 별개의 영역으로 분리되는 형태가 아니라, 현장 운영 기반 위에 시설관리 기능이 결합되고 확대되는 방식으로 운영 범위가 넓어진 것으로 기술된다.

본 절의 분석 범위는 공사가 수행한 수탁 업무의 변화(2007년 체육관동 수탁, 2011년 시설관리 수탁)를 기준으로, 운영 대상 확대 과정에서 (가) 현장 운영 방식이 어떻게 유지·보완되었는지, (나) 점검·정비·안전 관리 기능이 어떤 방식으로 상시 업무로 결합되었는지, (다) 민원 대응과 현장 조치가 운영 과정에서 어떤 위치를 차지했는지를 중심으로 서술한다. 또한 청소년 이용 시설이라는 특성상, 운영체계는 안전관리와 현장 질서 유지가 운영 요소로 결합될 수밖에 없다는 점을 전제로 하여, 운영체계의 전개 흐름을 시설 운영의 연속성 관점에서 기술한다.

(2) 청소년수련관사업 운영의 기본 성격

청소년수련관사업은 시설 이용이 특정 연령층을 중심으로 이루어지는 공공시설 운영이라는 점에서, 운영 과정에서 안전관리와 현장 대응이 상시적으로 요구되는 성격을 갖는다. 이용자 응대와 현장 질서 유지가 운영 과정의 부수 요소로만 존재하는 것이 아니라, 시설 가동이 지속되는 한 반복적으로 발생하는 운영 요소로 작동한다. 따라서 청소년수련관사업은 시설 가동의 연속성 확보, 안전 확보, 현장 응대의 일관성 유지가 동시에 요구되는 운영 영역으로 구성된다.

2007년 체육관동 수탁 이후 초기 운영은 이용 시설 운영의 기본 구조를 적용하는 과정이었다. 체육관동은 일정 시간대에 이용자가 집중될 수 있고, 이용자 구성의 특성상 안전사고 예방과 현장 질서 유지의 필요성이 상대적으로 높게 발생한다. 이에 따라 현장 운영은 이용자 안내와 응대에 그치지 않고, 이용 질서 유지, 안전 확보, 비상 상황 대응과 같은 운영 기준을 지속적으로 적용하는 방식으로 수행되었다. 또한 시설 가동 상태가 안정적으로 유지되지 않으면 현장 운영 자체가 중단될 수 있으므로, 운영 과정에서 시설 상태 확인과 기본 점검이 함께 수행될 수밖에 없다.

2011년 시설관리 수탁 이후에는 운영의 기본 성격이 ‘체육관동 운영 중심’에서 ‘시설 전반 관리 중심’으로 확장되었다. 시설관리 업무는 설비 및 시설물 상태를 주기적으로 점검하고, 이상 징후가 확인될 경우 조치와 정비를 수행하는 반복 업무 구조를 포함한다. 이 과정에서 안전관리 기능은 점검·정비 기능과 결합되어 수행되며, 운영 현장에서 발생하는 민원 역시 시설 상태 확인과 조치 과정과 연계될 수밖에 없다. 따라서 시설관리 수탁 이후 청소년수련관사업은 점검·정비·안전 관리·민원 대응이 상시적으로 수행되는 관리 체계를 포함하는 형태로 운영 성격이 확대되었다.

이와 같이 청소년수련관사업의 운영 성격은 체육관동 수탁을 통해 현장 운영 경험이 축적되고, 시설관리 수탁 이후 점검·정비·안전 관리 기능이 포함되면서 상시 관리 체계가 강화되는 방식으로 전개되었다. 운영체계는 특정 제도 변화나 단일 사건으로 전환되기보다, 수탁 범위 변화에 맞추어 현장 운영과 시설관리 기능이 결합되는 방식으로 누적되었다.

(3) 청소년수련관사업 운영체계의 형성과 전개 흐름(2007~2024년)

청소년수련관사업 운영체계는 2007년 12월 체육관동 수탁을 기점으로 현장 운영 중심의 수행 구조가 형성되었고, 2011년 1월 시설관리 수탁 이후 운영 대상이 확대되며 점검·정비 중심의 상시 관리 체계가 결합되는 방식으로 전개되었다.

2007년 12월 1일 체육관동 수탁 이후(2007~2010년)에는 체육관동 중심의 현장 운영이 수행되었다. 운영 현장에서는 이용자 출입과 이용 행태가 반복되는 특성상, 이용자 안내 및 응대가 상시적으로 발생하였고, 이용 질서 유지 및 안전 확보가 운영의 기본 요소로 작동하였다. 또한 체육관동은 이용 환경이 시간대에 따라 달라질 수 있어, 운영 담당자는 이용자 집중 시간대에 맞춘 현장 관리와 안전 관리의 강도를 조정할 필요가 있었다. 이 시기 운영체계는 단일 공간 운영이라는 범위 안에서 운영 기준을 반복 적용하며 현장 경험을 축적하는 방식으로 유지되었다.

2011년 1월 1일 시설관리 수탁 이후에는 운영 대상이 체육관동을 포함한 시설 전반으로 확대되었다. 시설관리 수탁은 운영의 범위가 확장된 것뿐 아니라, 운영체계의 구성 요소가 확대되는 변화를 동반하였다. 시설관리 업무는 시설 상태 점검과 유지관리 조치가 반복적으로 수행되는 구조이며, 점검 결과에 따라 즉각적인 조치가 요구될 수 있다. 따라서 이 단계에서 운영체계는 점검·정비·안전 관리가 상시 기능으로 포함되는 구조로 전개되었다. 운영 과정에서 민원 대응 또한 시설관리 조치와 연계되는 형태로 나타나며, 현장 조치가 수행되는 경우 운영의 연속성과 안전 확보를 동시에 고려하여 대응이 이루어졌다.

2011년 이후 2024년까지는 확대된 수탁 범위 안에서 운영체계가 유지되었다. 체육관동 운영은 시설관리와 별개로 단절된 영역이 아니라, 시설 전반 관리 범위 안에서 함께 수행되는 운영 기능으로 유지되었다. 운영 현장에서는 점검과 정비가 반복 수행되었고, 안전관리와 현장 대응이 결합되어 수행되었다. 결과적으로 청소년수련관사업은 체육관동 운영 기반 위에 시설관리 기능이 포함되면서 운영체계가 확대되는 흐름으로 지속되었다.

(4) 단계별 운영체계 및 관리 구조 변화

청소년수련관사업의 운영체계 변화는 수탁 범위 확대에 따른 관리 구조 확장으로 나타났다. 2007년 체육관동 수탁 단계에서는 운영 대상이 체육관동으로 한정되어 있었고, 이 단계의 운영은 현장 운영 중심으로 수행되었다. 이용자 응대, 이용 질서 유지, 안전 확보, 현장 대응과 같은 운영 기능이 반복 수행되었으며, 운영 공백을 최소화하기 위한 현장 관리가 지속되었다. 이 단계에서 운영체계는 현장 운영의 일관성을 확보하기 위해 운영 기준을 반복 적용하고, 현장 대응 경험을 축적하는 방식으로 유지되었다.

2011년 시설관리 수탁 이후 단계에서는 운영 대상이 시설 전반으로 확대되었고, 점검·정비·안전 관리 중심의 상시 관리 체계가 운영체계의 기본 구조로 포함되었다. 시설관리 업무는 설비와 시설물 상태를 점검하고 이상 발생 시 조치와 정비를 수행하는 반복 업무 구조를 포함한다. 운영 과정에서 안전관리 기능은 설비 점검과 정비 업무와 결합되어 수행되었고, 이용 과정에서 발생하는 민원 역시 시설 상태 점검과 현장 조치 과정과 연계되었다.

운영 절차 측면에서는 점검과 조치가 반복되는 업무 구조가 강화되었고, 현장 대응은 시설관리 업무와 연계되는 방식으로 수행되었다. 체육관동 운영은 시설관리 수탁 이후에도 유지되었으며, 시설 전반 관리 범위 안에서 현장 운영 기능으로 수행되었다. 이에 따라 운영체계는 체육관동 수탁 단계에서 형성된 현장 운영 기반 위에 시설관리 기능이 추가되는 방식으로 확장되었다.

<표 4-5> 청소년수련관사업 운영체계 변동 요약

기 간	수탁 범위	핵심 업무
2007.12월	체육관동 수탁(운영)	현장 운영 · 이용 대응 · 안전 관리
2011. 1월	시설관리 수탁(체육관동 포함)	점검 · 정비 · 안전 관리 · 민원 대응

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

(5) 청소년수련관사업 운영체계의 구조적 특성

첫째, 청소년수련관사업은 2007년 체육관동 수탁을 통해 현장 운영 기반이 형성되었고, 2011년 시설관리 수탁 이후 운영·관리 범위가 시설 전반으로 확대되었다. 운영 대상이 확대되면서 관리 요소가 추가되었고, 현장 운영 기능은 확대된 관리 범위 안에서 지속 수행되었다.

둘째, 운영 과정에서 안전관리와 현장 대응은 운영의 부수 기능이 아니라, 이용 시설 운영의 기본 요소로 작동하였다. 체육관동 운영 단계에서는 이용자 응대와 질서 유지, 안전 확보가 현장 운영의 핵심으로 작동하였고, 시설관리 수탁 이후에는 점검·정비·안전 관리 기능이 상시 업무로 결합되었다.

셋째, 시설관리 수탁 이후 청소년수련관사업은 점검과 정비의 반복 수행을 기본 업무 구조로 포함하게 되었고, 민원 대응과 현장 조치가 운영 과정에서 상시적으로 발생하는 업무로 결합되었다. 이에 따라 운영체계는 현장 운영 중심의 관리 경험 위에 점검·정비 중심의 상시 관리 체계가 추가되는 형태로 전개되었다.

넷째, 운영체계는 운영 공백을 최소화하고 안전을 확보하는 방향으로 유지되었으며, 현장 운영 기능과 시설관리 기능이 연계되는 방식으로 수행되었다. 이용 환경의 변화에 따라 현장 대응이 필요할 경우, 시설 상태 점검과 조치가 함께 수행되는 형태로 운영이 이루어졌다.

6절. 문화사업 운영체계 전개

(1) 문화사업의 구성과 분석 범위

문화사업은 과천시민회관을 중심으로 시민의 문화 향유를 지원하기 위해 추진되어 온 공공서비스 영역으로, 초기에는 공연·전시·문화강좌 등 프로그램 운영과 시설 운영이 결합된 형태로 수행되어 왔다. 공단(이후 공사)은 시민회관 운영 과정에서 발생하는 현장 운영, 시설 유지관리, 안전관리, 이용자 응대 등 시설 운영 기반 기능을 중심으로 문화시설 운영을 수행해 왔다.

본 연구에서 문화사업의 분석 범위는 공단/공사가 수행한 문화시설 운영·관리 영역으로 한정한다. 구체적으로는 시민회관(문화동) 시설·설비 유지관리, 점검·정비, 안전관리, 현장 운영 지원, 민원 대응 등 시설관리 기능을 분석 대상으로 설정한다. 다만, 2020년 과천문화재단 설립 이후 문화사업(공연 기획 및 프로그램 운영)은 재단으로 이관된 것으로 정리하며, 재단이 수행하는 프로그램 운영 내용은 공단/공사의 운영체계 변화 흐름을 설명하는 범위에서만 필요한 수준으로 최소 반영한다.

(2) 문화사업 운영의 기본 성격

공단(이후 공사)이 수행하는 문화시설 운영은 이용료 수입이나 단일 프로그램 성과를 전제로 하기보다는, 시민회관 시설의 안정적 운영을 지속하는 시설관리 중심의 대행 기능을 기본 성격으로 한다. 문화동은 공연·전시 등 운영이 수반되는 공간이므로, 시설·설비의 유지관리뿐 아니라 무대기술 지원, 운영 지원, 안전관리, 현장 대응 등 기능이 결합된 형태로 운영되었다.

2020년 과천문화재단 설립 이후 문화시설 운영에서는 기능 구성에 변화가 발생하였다. 공연 기획 및 프로그램 운영 기능이 과천문화재단으로 이관되면서, 공사는 시민회관(문화동) 시설관리를 중심으로 수행 범위를 재정비하였다.

(3) 문화사업 운영체계의 형성과 전개 흐름(2000~2024년)

문화사업 운영체계는 과천시민회관(문화동)을 중심으로 시설 운영 기반 위에서 형성되어 왔다. 설립 초기에는 공연·전시·문화강좌 등 프로그램 운영과 시설 운영이 결합된 형태로 운영이 이루어졌으며, 시민 이용이 반복적으로 발생하는 구조 속에서 현장 운영과 시설 유지관리가 함께 수행되었다. 공연·전시 운영이 수반되는 문화시설 특성상 시설·설비의 안정적 가동, 무대 운영 지원, 안전관리, 현장 대응과 같은 기능이 운영 과정 전반에 결합되는 방식으로 누적되었다.

2010년대 이후 시민회관 운영의 빈도와 운영 부담이 증가하면서 문화시설 운영은 단순 유지관리를 넘어 점검·정비, 안전관리, 현장 대응 절차가 보다 체계화되는 흐름을 보였다. 운영 중 발생하는 민원 대응, 시설 상태 점검, 설비 유지관리의 정례화가 강화되었고, 공연·전시 운영 과정에서는 무대기술 지원과 설비 운영 안정성 확보가 주요 관리 요소로 적용되었다. 이 시기 문화사업은 프로그램 운영과 시설 운영이 병행되는 구조를 유지하면서도, 현장 운영을 뒷받침하는 시설관리 기능의 표준화와 관리 기준의 정비가 함께 진행되었다.

2020년 과천문화재단 설립 이후 문화사업(공연 기획 및 프로그램 운영)은 과천문화재단이 수행하는 체계로 운영되었다. 과천시시설관리공단(또는 과천도시공사)은 과천시민회관(문화동) 시설 운영의 안정성과 기술 지원, 시설·설비 유지관리 및 안전관리 기능을 중심으로 수행 범위를 정비하였다. 이에 따라 문화시설 운영은 문화동 시설관리 중심으로 수행되었으며, 시설 운영이 중단되지 않도록 점검·정비·안전관리·현장 대응의 적용 체계가 유지되는 방식으로 운영이 이어졌다.

(4) 단계별 운영체계 및 관리 구조 변화

문화사업의 운영체계 변화는 운영 기능의 구성과 수행 주체가 달라지는 과정과 함께 진행되었다.

공단 시기에는 시민회관을 중심으로 공연·전시·문화강좌 등 프로그램 운영과 시설 운영·유지관리가 동일 체계에서 병행되었다. 이 시기의 운영은 대관 운영을 기반으로 이용 일정이 반복적으로 편성되고, 그 일정에 맞춰 현장 운영 지원이 결합되는 형태로 수행되었다. 무대 운영 지원, 설비 점검, 안전관리 등 운영 지원 기능은 시설 운영 과정에 포함되어 일상적으로 작동하였다.

이로 인해 문화사업은 ‘행사 운영’만을 의미하지 않고, 시설 운영 전반을 유지하기 위한 관리 항목이 함께 구성되는 방식으로 축적되었다. 이후 이용 수요가 확대되면서 운영 과정에서 다루어야 하는 항목도 함께 증가하였다. 대관 운영이 안정적으로 이어지는 환경에서는 시설 점검·정비, 무대 기술 지원, 안전 점검과 같은 운영 기반 업무의 정밀도가 요구되었다. 운영 과정에서 발생하는 민원 대응과 현장 조치 역시 일정 관리와 결합되며 운영 절차의 일부로 자리 잡았다. 그 결과 문화사업 운영은 프로그램 단위의 수행이 아니라, 시설 운영의 연속성과 안정성을 확보하기 위한 관리 절차가 함께 작동하는 구조로 운영되었다.

2020년 과천문화재단 설립 이후에는 문화사업의 기능 구성이 분화되었다.

공연 기획 및 예술 정책 기능은 과천문화재단이 수행하는 체계로 운영되었고, 공사는 시민회관 등 문화시설의 시설 유지관리·안전관리·무대 기술 지원을 중심으로 대행 기능을 수행하였다. 이에 따라 공사 수행 영역에서는 시설 운영의 안정성 유지와 현장 지원 기능이 중심 업무로 배치되었다. 이 시기 운영은 신규 확대 중심의 변화보다는, 기존 시설 운영을 지속하기 위한 점검·유지보수·안전관리의 실행 체계를 유지하는 방식으로 정착되었다.

<표 4-6> 문화사업 운영체계 변화 핵심 요약(2000~2024)

구 분	공단 시기	2020년 과천문화재단 설립 이후
사업 수행	- 시민회관 기반 문화사업 운영	- 문화사업(공연 기획·프로그램 운영) 과천문화재단 이관
수행 범위	- 프로그램 운영 + 시설 운영(현장 지원 포함)	- 시민회관 문화동 시설관리 중심
핵심 업무	- 대관·현장 지원 / 무대기술·설비 / 안전관리	- 점검·정비 / 무대기술 지원 / 안전관리

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

(5) 문화사업 운영체계의 구조적 특성

첫째, 문화사업은 시민회관을 거점으로 대관 운영, 현장 운영 지원, 시설 유지관리 기능이 결합된 사업 구조를 형성하였다. 공단 시기에는 공연·전시·문화강좌 운영이 시설 운영과 함께 수행되면서, 이용 일정 관리와 현장 운영 지원이 상시적으로 연계되었다. 이 과정에서 무대 기술 지원, 설비 점검, 안전관리와 같은 운영 기반 업무가 문화사업 수행 범위 안에서 함께 작동하였다. 그 결과 문화사업은 단일 프로그램 실적보다 시설 운영의 안정성과 운영 절차의 지속성이 함께 요구되는 대행사업으로 운영되었다.

둘째, 문화사업은 이용 수요와 운영 일정이 반복되는 시설 운영 특성에 따라, 점검·정비·안전관리 항목이 운영 과정에 지속적으로 포함되는 구조를 가진다. 대관 운영이 지속되는 환경에서는 운영 중단을 예방하기 위한 점검 체계와 유지보수 실행이 운영의 핵심 요소로 작동한다. 현장 운영에서는 일정 관리, 안전 점검, 설비 관리가 결합되며 운영 절차가 세부화되는 양상이 누적되었다. 이에 따라 문화사업은 프로그램 운영 여부와 별개로, 시설 운영 기반 업무가 일정 수준으로 계속 수행되는 구조를 유지하였다.

셋째, 2020년 과천문화재단 설립 이후 문화사업의 기능 구성은 분화되었다. 공연 기획 및 예술 정책 기능은 과천문화재단이 수행하고, 공사는 시민회관 등 문화시설의 시설 유지관리·안전관리·무대 기술 지원을 중심으로 수행하는 방식으로 운영되었다. 이 체계에서는 공사의 수행 범위가 시설 운영 기반 업무에 집중되며, 시설 운영의 안정성 유지가 업무 구성의 중심이 되었다. 따라서 문화사업의 운영체계는 ‘기획·운영’과 ‘시설 운영·관리’ 기능이 구분된 조건에서, 공사 수행 업무가 시설 운영의 연속성을 확보하는 방식으로 지속되었다.

7절. 경영(기타)사업 운영체계 구조 변화

(1) 경영(기타)사업의 구성과 분석 범위

경영(기타)사업은 체육·주차·공원·청소년수련관·문화시설과 같은 핵심 운영시설 외에, 과천시의 생활 행정과 직결되는 업무를 위·수탁 방식으로 수행하면서 공공서비스의 연속성을 보완하는 대행사업 영역으로 구성된다. 이 사업은 특정 시설의 이용 실적 중심이라기보다, 정산·판매·민원 처리·대외 협력·현장 대응과 같은 관리 기능을 중심으로 운영체계가 형성되는 특징을 가진다.

구성 항목은 시기별로 차이가 있으나, 대표적으로 종량제봉투 판매, 대형폐기물 스티커 등 폐기물 관련 판매·정산 업무, 마주사업 운영(2011년~2022년), 상업광고 사업(2012년), 생활창구 무료대여 서비스(2013년), 그리고 교통약자 이동지원 관련 수탁(2022년) 등으로 확인된다. 또한 시민회관 부대시설과 같이 공공시설 내 공간의 활용 방식이 변화하는 사례도 포함되며, 이 경우에는 시설 운영과 결합된 부대시설 관리·운영 방식의 변동으로 정리한다.

(2) 경영(기타)사업 운영의 기본 성격

경영(기타)사업은 시민 일상과 맞닿은 행정 서비스가 중단되지 않도록 상시 운영과 정산 정확성을 전제로 수행되는 성격이 강하다. 운영 과정에서는 단순 업무 처리보다는 판매·정산의 정확성, 현장 민원 대응, 대외기관 협력, 내부 통제 및 절차 관리가 동시에 요구된다. 따라서 사업 운영의 핵심은 단기간 실적 확대라기보다, 업무의 안정적 처리, 관리 절차의 표준화, 책임 있는 정산 체계 유지에 두고 운영체계가 정비되어 왔다.

또한 이 사업 영역은 시기별로 위·수탁 항목이 추가·종료되면서 운영 범위가 조정되는 특성이 반복적으로 나타난다. 이에 따라 경영(기타)사업의 운영체계는 고정된 단일 모델이라기보다, 위·수탁 대상의 변동에 맞추어 업무 범위를 조정하되, 기본적인 관리 원칙(정산·민원·현장 대응·대외 협력)은 유지하는 구조로 전개된다.

(3) 경영(기타)사업 운영체계의 형성과 전개 흐름(2000~2024년)

설립 초기에는 과천시 공공서비스 운영 체계가 본격적으로 구축되는 과정에서, 시설 운영과 병행하여 생활 행정과 연계된 위·수탁 업무가 단계적으로 포함되었다. 2002년에는 종량제봉투 판매 사업이 수탁되었으며, 이후 생활폐기물 관련 판매·정산 업무가 장기적으로 지속되는 기반이 형성되었다. 이러한 업무는 시민 이용이 상시 발생하는 특성상, 판매 관리·정산·민원 대응이 결합된 형태로 운영되었다.

2010년대 들어서는 행정 수요의 변화와 함께 수탁 업무의 범위가 확대되는 흐름이 확인된다. 2011년에는 마주사업 운영이 추가되었고, 같은 해 청소년수련관 시설관리 수탁 등 운영 대상이 확대되면서 위·수탁 업무의 관리 범위가 넓어졌다. 2012년에는 상업광고 사업이, 2013년에는 생활창구 무료대여 서비스가 확인되며, 경영(기타) 영역이 단일 업무 중심이 아니라 복수 기능을 병행하는 구조로 전개되었다.

2019년 이후에는 도시 여건 변화와 함께 수탁 항목의 구성에도 조정이 나타난다. 2019년에는 가정용 음식물 종량제봉투 판매, 대행폐기물 신고필증 판매 등 생활폐기물 관련 위·수탁 항목이 추가로 확인되며, 생활 행정 지원 기능이 강화되는 양상을 보였다. 2022년에는 교통약자 이동지원 관련 신규 수탁이 확인되고, 같은 해 9월에는 마주사업 운영이 종료되었다. 이와 같이 경영(기타)사업은 장기 지속되는 업무와 시기별로 조정되는 업무가 함께 존재하며, 이에 맞추어 운영체계가 조정·정비되는 방식으로 전개되어 왔다.

(4) 단계별 운영체계 및 관리 구조 변화

경영(기타)사업의 운영체계는 특정 시설의 이용·운영 성과가 아니라, 과천시 생활행정과 직접 연동되는 위·수탁 업무를 상시 처리하기 위한 관리 구조를 중심으로 전개되어 왔다. 사업 항목은 시기별로 추가·종료되었으나, 운영 방식은 공통적으로 판매·정산의 정확성, 절차 기반 처리, 민원 응대의 일관성을 축으로 누적되었다. 따라서 운영체계의 변화는 “새로운 사업을 수행했다”는 서술보다, 위·수탁 구성 변동에 따라 내부 처리 기준과 업무 연계 방식이 어떻게 보완·정비되었는지의 흐름으로 정리하는 방식이 적합하다.

초기에는 시민 생활과 밀접한 판매·정산 업무가 운영체계의 기본 골격을 형성하였다. 종량제봉투 판매와 같은 업무는 연중 반복 수요가 발생하고, 시민 접점에서 즉시 처리되는 특성이 있어, 판매 처리와 동시에 정산 확인, 문의 응대가 동반되었다. 이 시기 운영체계는 개별 담당의 단순 처리에 그치지 않고, 업무 처리–정산–민원 응대가 하나의 흐름으로 이어지도록 내부 처리 절차가 구성되는 방식으로 자리 잡았다. 업무 지연이나 오류가 곧바로 민원으로 연결될 수 있는 특성상, 운영의 연속성과 처리 기준의 일관성이 운영체계의 핵심 조건으로 작동하였다.

이후 위·수탁 항목이 다변화되면서 관리 구조는 단일 업무 중심에서 복수 업무 병행 구조로 확장되었다. 2010년대 전후로 생활행정 지원 성격의 업무가 확인되고, 대외기관 협력과 운영 관리가 결합되는 사업이 포함되면서, 운영체계는 판매·정산 중심의 처리에서 대외 협력·계약/정산 관리·업무 통제 요소가 결합되는 형태로 보완되었다. 이 과정에서 경영(기타)사업은 단순히 업무량이 증가한 것이 아니라, 업무별 처리 방식의 차이를 반영하여 내부적으로 역할과 절차를 구분하고, 정산 확인과 책임 범위를 명확히 하는 방식으로 관리 구조가 정비되었다.

2019년 이후에는 위·수탁 구성에서 확대와 조정이 병행되는 흐름이 나타났다. 생활폐기물 관련 업무 항목이 유지·추가되는 한편, 특정 사업의 운영 종료와 신규 위·수탁이 함께 확인되면서, 경영(기타)사업 운영체계는 “항목의 증감”을 전제로 내부 기준을 지속적으로 맞추는 형태로 전개되었다. 특히 사업 종료가 발생하는 경우에는 대외 정산, 처리 기준의 정리, 잔여 민원 응대 방식 등 후속 관리가 동반되므로, 운영체계는 신규 업무 편입뿐 아니라 종료·정리 절차까지 포함하는 관리 구조로 운용될 수밖에 없었다.

이처럼 경영(기타)사업은 고정된 단일 업무 체계가 아니라, 위·수탁 구성 변화에 따라 운영 범위를 재배치하면서도, 기본적으로 요구되는 관리 조건(상시 처리, 정확 정산, 절차 준수, 일관 응대)을 동일하게 유지하는 방식으로 운영체계가 누적되어 왔다. 따라서 단계 구분은 “시기별 성과”가 아니라, 위·수탁 구성 변동에 대응하여 내부 운영 기준과 업무 연계 방식이 보완되어 온 흐름을 보여주는 수준에서 기능한다.

<표 4-7> 경영(기타)사업 운영체계 변화 핵심 요약(2000~2024)

구 분	변화 내용
위·수탁 업무 구성	- 종량제봉투 판매 수탁(2002~) → 마주사업 운영 포함(2011~2022.9.16.) → 생활행정 관련 판매·정산 항목 확대(2019~) → 교통약자 이동지원 관련 수탁(2022~)
운영 방식	- 상시 판매·정산 중심 운영 + 민원 대응 → 수탁 다변화에 따른 업무별 기준 정리 및 절차 운영 강화
관리 기준	- 정산 정확성·처리 일관성 중심 → 대외 협력·계약/정산·현장 대응 절차의 체계화

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

(5) 경영(기타)사업 운영체계의 기본 구조

경영(기타)사업의 운영체계는 시설 운영사업과 달리, 시민 생활행정과 직접 연결되는 위·수탁 업무를 지속·반복 처리하는 구조를 중심으로 구성되어 왔다. 업무 항목은 시기별로 변동이 있었으나, 운영체계는 공통적으로 업무 처리의 반복성, 정산·통제 중심 관리, 민원 응대의 표준화, 대외기관 협력 및 절차 준수가 결합된 형태로 작동하였다.

첫째, 경영(기타)사업은 상시 처리 기반의 반복 운영 구조를 전제로 한다. 종량제봉투 판매 등은 연중 지속적으로 수요가 발생하고, 특정 기간에만 집중되는 사업이 아니라 일상적 행정 서비스로 처리된다. 이 때문에 운영체계는 처리 지연을 최소화하는 흐름(접수–처리–확인)과 함께, 동일 기준으로 반복 처리될 수 있도록 업무 절차를 유지하는 방향으로 운영되어 왔다. 반복 업무의 특성상 처리 기준의 흔들림은 곧바로 민원 증가로 연결되므로, 운영은 표준화된 절차와 동일 기준 유지가 필수 조건으로 작동하였다.

둘째, 정산·통제 중심의 관리 구조가 운영체계의 핵심 요소로 작동한다. 경영(기타)사업은 시민에게 제공되는 서비스의 형태가 다양하더라도, 실무 운영에서 핵심은 처리 결과가 정산과 연결된다는 점에 있다. 판매·정산이 결합되는 업무는 처리 과정의 누락·오류가 재정 관리 문제로 직결될 수 있어, 정산 확인, 증빙 관리, 처리 내역의 일치 여부 점검과 같은 통제 절차가 상시적으로 요구된다. 또한 대외기관 협력형 사업의 경우에도 운영 과정에서 정산 책임과 관리 범위를 명확히 하여, 업무 처리와 정산이 분리되지 않도록 관리 체계를 유지하는 방식으로 운영되어 왔다.

셋째, 민원 응대와 현장 문의 처리의 표준화 구조가 함께 결합된다. 경영(기타)사업은 시민 접점에서 문의가 반복되는 업무가 많고, 처리 기준에 대한 설명과 안내가 동시에 요구된다. 따라서 운영체계는 단순 처리뿐 아니라, 안내 기준의 통일, 처리 결과의 확인, 재문의 대응을 포함하여, 민원 응대가 내부 절차와 일치하도록 운영되는 구조를 갖는다. 이는 단순 친절의 문제가 아니라, 동일 기준으로 업무가 처리되고 있음을 시민에게 설명하는 과정이 운영의 일부로 결합되어 있음을 의미한다.

넷째, 위·수탁 구성 변동에 대응하는 업무 편입·종료 관리 구조가 운영체계의 고유한 특징으로 작동한다. 신규 업무가 편입될 때에는 처리 절차, 정산 방식, 문의 응대 기준이 기존 체계와 충돌하지 않도록 내부 기준을 맞추어야 하며, 반대로 종료되는 업무가 있을 때에는 정산 정리, 잔여 민원 처리, 대외 협력 종료 절차가 동반된다. 이와 같은 편입·종료의 양방향 관리가 반복되면서, 경영(기타)사업 운영체계는 단순히 “업무가 늘었다/줄었다”가 아니라, 구성 변동을 전제로 내부 기준을 정비하고 유지하는 관리 구조로 운용되어 왔다.

8절. 대행사업 구조의 종합적 특성

과천도시공사의 대행사업 구조는 지난 25년간 시설 유지·관리 기능을 기반으로 하되, 도시 기능을 안정적으로 운영하고 시민 생활과 연계된 공공서비스를 수행하는 방향으로 업무 범위와 운영 방식이 확장·정비되어 왔다. 대행사업은 체육·주차·공원·청소년·문화·경영(기타)사업으로 구성되며, 설립 초기부터 현재까지 공사의 운영 기반을 형성해 온 핵심 사업군으로 유지되고 있다.

대행사업의 공통 특성은 ‘현장 운영의 상시성’, ‘관리 기준의 표준화·정비’, ‘행정 수요 변화에 따른 범위 조정’으로 나타나며, 사업별 성격 차이에 따라 운영 방식과 관리 요소가 구분되어 적용되어 왔다.

(1) 시설 유지·관리 중심에서 운영 기능 결합형 대행체계로의 확대

설립 초기(2000년대 초반) 대행사업은 시 보유 시설의 인수·개방과 기본적인 유지관리 업무를 중심으로 수행되었다. 당시에는 시설을 정상 가동 상태로 유지하는 것이 우선 과제였고, 현장 인력 배치와 기본 점검·정비 체계의 구축이 운영의 핵심 요소였다. 이 시기 대행사업의 운영 방식은 시설 단위의 반복 업무(점검, 간단 보수, 환경 정비)를 중심으로 구성되었다.

이후 대행시설 운영 대상이 확대되고 이용 수요가 증가하면서, 대행사업은 시설 관리에 더해 운영 과정 전반의 실무 기능을 결합하는 방향으로 전개되었다. 시설 단위 유지관리만으로 대응하기 어려운 이용자 응대, 민원 처리, 안전 요구, 운영 일정 관리가 함께 요구되었고, 현장 운영의 연속성을 확보하기 위한 절차·역할 구성이 강화되었다.

현재 대행사업의 수행 범위는 시설·설비 유지관리와 안전관리뿐 아니라, 현장 운영 지원, 이용자 응대, 운영 절차 관리 등 운영 과정 전반을 포함하는 구조로 구성되어 있다. 단위 업무가 늘어난 것이 아니라, 운영이 중단되지 않도록 하는 관리·지원 기능이 상시 수행되는 형태로 확장되면서, 대행사업의 기본 구성 자체가 운영 기능 결합형으로 변화하였다.

(2) 사업 성격에 따른 운영 방식 및 관리 체계의 구분

대행사업은 사업 유형별로 운영 목적과 관리 방식이 상이하며, 공사는 이를 동일 방식으로 일괄 적용하기보다 사업 성격에 따라 관리 방식과 운영 요소를 구분하여 운용해 왔다. 동일한 ‘대행’이라 하더라도, 이용 구조·현장 위험도·운영 절차·민원 유형이 다르기 때문에, 관리 기준과 운영 절차의 설계 방식이 사업별로 달라졌다.

주차사업은 이용 흐름과 요금 징수·관제·정산 등 운영 절차가 결합된 구조로 운영되며, 무인화·전산화 등 운영 방식의 개선이 병행되어 왔다. 공원사업은 수익 구조가 아니라 관리 범위(대상 공원·녹지)와 관리 수준(환경·안전·현장 대응)의 정비가 핵심이며, 계절·기상·행사 등 외부 요인에 따라 현장 대응이 빈번하게 발생한다. 청소년수련관사업은 시설 운영·유지관리·안전·민원 대응 등 공공시설 운영의 기본 요소를 중심으로 운영체계가 구성되며, 수탁 범위 변화에 따라 점검·정비·현장 대응 체계가 보완되는 양상을 보인다.

문화사업은 2020년 과천문화재단 설립 이후 공연·프로그램 운영 기능이 재단으로 이관되고, 과천도시공사는 시민회관 등 문화시설의 시설 운영·기술 지원·유지관리 및 안전 관리 기능을 중심으로 수행 범위를 운영하고 있다. 경영(기타)사업은 종량제봉투 판매 등 생활행정 지원, 위·수탁 사업 등 행정 실무 지원 성격이 강하며, 계약·정산·민원·현장 관리가 결합되는 사업 특성을 가진다. 이와 같이 대행사업은 수익형·공익형·지원형 기능이 병존하는 구조로 운용되고 있다.

(3) 행정 수요 및 정책 여건 변화에 따른 사업 구성의 조정

대행사업은 고정된 사업군으로만 유지된 것이 아니라, 정책 여건과 행정 수요 변화에 따라 신규 도입, 범위 확대, 운영 조정, 종료가 함께 나타났다. 장기간 지속되는 생활행정 지원 성격의 사업이 있는 반면, 시장 여건·정책 방향 변화에 따라 운영이 종료되는 사업도 존재한다. 이러한 변화는 대행사업 포트폴리오가 단순 확대만을 전제로 하지 않고, 행정 필요와 운영 여건을 반영하여 조정되어 왔음을 포함한다.

구체적으로 공원사업에서는 에어드리공원과 중앙공원이 2019.4.1. 운영 종료(시 환원)되었으며, 이는 공원·녹지 관리가 확대 흐름만으로 구성되지 않고 운영 범위 조정의 이력이 함께 존재한다는 점을 반영한다. 또한 일부 사업은 특정 시설·대상 중심으로 출발한 뒤, 유사 기능의 운영 대상이 추가되거나(신규 수탁) 운영 방식이 변경되는 형태로 진행되었다.

이와 같은 사업 구성의 조정은 대행사업의 운영 구조가 단년도 실적에 의해 단순 결정되는 방식이 아니라, 사업 성격과 행정 수요의 변화에 따라 관리 범위와 수행 방식이 함께 조정되는 흐름을 포함한다. 따라서 사업군별로 “지속 운영되는 영역”과 “여건 변화에 따라 조정되는 영역”이 병존하며, 대행사업 운영 체계는 이 둘을 동시에 관리하는 방식으로 구성되어 왔다.

(4) 디지털 기반 운영 방식의 도입과 업무 부담의 분산

공사 전환 이후 인력 운영 여건 변화와 시설 운영 비용 부담이 확대되는 과정에서, 일부 대행사업은 디지털 기반 운영 방식의 도입을 통해 업무 처리 방식이 보완되었다. 특히 주차사업에서는 관제·정산·정기권·민원 처리 등 운영 과정에 전산 시스템이 결합되면서, 처리 절차의 표준화가 진행되었고 현장 업무의 반복 부담이 분산되는 구조가 형성되었다.

디지털 기반 운영 방식은 단순 자동화에 그치지 않고, 운영 과정의 기록·정산·관리 이력을 축적하는 기반이 되었다. 이력 기반 운영은 동일 유형 시설·사업으로의 확장 적용이 가능하며, 시설 운영 전반에서 예약·신청·이용 관리 등 다양한 운영 절차와 연계될 수 있는 구조를 제공한다. 결과적으로 대행사업의 운영 방식은 현장 중심 관리 체계를 유지하면서도, 일부 핵심 절차는 시스템 기반으로 보완되는 방향으로 정착하였다.

또한 디지털 운영은 업무의 일관성을 유지하는 수단으로 활용되었다. 인력 교체나 운영 환경 변화가 발생하더라도, 표준화된 절차와 시스템 기록을 기반으로 운영 품질을 일정 수준에서 유지하는 방식이 강화되었다. 이러한 보완 구조는 대행사업 전반의 관리 체계가 현장 경험 중심에서 절차·기록 기반으로 확장되는 흐름과도 연결된다.

(5) 공사 운영 기반으로서 대행사업의 기능

대행사업은 공사의 사업 구조 내에서 도시개발 사업과 구분되는 별도 영역이면서도, 조직 운영과 현장 수행 역량을 축적해 온 기반 사업군으로 기능해 왔다. 대행사업 수행 과정에서 축적된 현장 운영 경험, 이용자 응대 체계, 시설 유지관리 방식, 안전관리 절차는 공사의 일상 운영을 유지하는 기본 구성 요소로 작동하였다.

대행사업은 체육·주차·공원·청소년·문화 등 시민 생활과 밀접한 공공시설 운영을 지속적으로 수행하는 구조로 유지되어 왔다. 각 사업은 성격이 다르지만, 공통적으로 “상시 운영”, “현장 대응”, “안전·시설 기준 유지”가 기본 요건으로 적용되며, 이러한 요건을 충족하기 위한 인력·절차·관리 체계가 반복적으로 보완되었다.

또한 대행사업은 신규 사업을 검토하거나 운영 대상을 조정할 때 참고되는 운영 기준의 축적 영역이기도 하다. 현장 운영을 통해 축적된 시설 관리 데이터, 민원·안전 대응 경험, 운영 절차의 표준은 사업군 간 확장·적용이 가능한 운영 자산으로 축적되어 왔다. 이러한 축적 기반 위에서 대행사업은 공사의 기본 운영을 지탱하는 사업군으로 유지되고 있다.

<표 4-8> 대행사업 구조 종합 특성 핵심 요약

구 분	핵심 내용
운영 기능 결합	- 유지관리 중심에서 운영·현장지원·이용자응대·절차관리까지 수행 범위 확대
유형별 관리 체계	- 주차(관제·정산), 공원(범위·현장대응), 청소년(점검·정비·민원), 문화(시설관리 중심), 경영기타(행정지원·정산)
사업 구성 조정	- 신규 도입·확대뿐 아니라 운영 조정·종료 이력 포함(공원: 2019.4.1. 일부 운영 종료/시 환원)
시스템 기반 보완	- 전산·무인·기록 기반 절차로 표준화 및 업무 부담 분산(특히 주차 중심)
운영 기반 기능	- 현장 운영 경험·안전·민원 대응·유지관리 절차가 공사 운영의 기본 체계로 축적

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

Ⅴ		대행사업별 운영 성과 분석

1절. 사업별 운영성과 분석의 범위와 접근 방법

과천도시공사의 운영성과는 단일한 성과 지표나 특정 연도의 실적만으로 설명되기 어렵다. 공사는 설립 이후 체육·주차·공원·청소년수련관·문화사업을 비롯하여 교통약자 이동지원, 종량제봉투 및 대형폐기물 스티커 관리 등 성격이 상이한 대행사업과 경영(기타)사업을 지속적으로 수행해 왔으며, 각 사업은 운영 목적, 관리 방식, 성과 축적 구조에서 서로 다른 특성을 보이며 전개되어 왔다. 이에 따라 본 장에서는 공사 전체의 성과를 일괄적으로 종합하기보다는, 사업별 운영 성과를 개별적으로 분석하는 방식을 채택한다.

본 장에서의 운영 성과는 단순한 수입 규모나 이용 실적의 증감만을 의미하지 않는다. 각 사업이 수행된 배경과 운영 범위, 운영체계의 변화, 그리고 그 변화에 따라 형성된 성과의 축적 양상을 중심으로 분석한다. 즉, 성과를 결과 중심으로 나열하는 방식이 아니라, 운영 구조와 기능의 변화가 성과로 이어진 흐름을 정리하는 데 초점을 둔다.

이를 위해 본 장은 다음과 같은 분석 원칙을 따른다.

첫째, 사업별 분석은 단년도 비교가 아닌 시기별 전개 과정을 기준으로 한다. 설립 초기부터 현재까지의 운영 흐름을 연속적으로 검토함으로써, 일시적 성과 변동이 아닌 구조적 변화를 파악한다.

둘째, 각 사업은 고유한 목적과 역할을 전제로 분석하며, 사업 간 상대 비교나 우열 판단은 지양한다. 체육·주차·공원·청소년수련관·문화사업뿐만 아니라 교통약자 이동지원 및 경영(기타)사업 역시 공사의 대행사업 구조 안에서 상이한 기능을 수행해 왔으며, 성과 또한 동일한 기준으로 환산하기 어렵다는 점을 전제한다.

셋째, 재무 지표, 이용 실적, 관리범위 등 정량 자료는 분석의 근거로 활용하되, 해석의 중심은 운영체계의 변화와 관리 방식의 축적에 둔다.

이와 같은 접근은 과천도시공사의 사업 구조가 단순한 수익 사업 중심이 아니라, 공공성·안전성·지속성을 핵심 가치로 단계적으로 확장되어 온 현실을 반영하기 위한 것이다. 체육사업은 시민 생활과 밀접한 대규모 이용 기반을 형성해 왔고, 주차사업은 기술 도입을 통해 운영 효율화와 관리 고도화를 선도해 왔다. 공원사업은 관리면적 확대와 안전 관리 역량 축적을 통해 도시 환경 관리의 기반을 담당해 왔으며, 청소년수련관과 문화사업은 인적 서비스와 문화적 접근성을 중심으로 공사의 공공서비스 영역을 확장해 왔다. 아울러 교통약자 이동지원과 종량제봉투·대형폐기물 스티커 관리 등 경영(기타)사업은 행정 수요 대응과 복지 기능 수행, 재정 구조 보완이라는 측면에서 공사의 운영 기반을 보조해 왔다.

본 장은 이러한 사업별 특성을 반영하여 체육사업을 시작으로 주차사업, 공원사업, 청소년수련관사업, 문화사업, 교통약자 이동지원사업, 경영(기타)사업으로 구성한다. 각 절에서는 사업의 도입 배경과 운영 범위, 시기별 운영체계 변화, 주요 성과의 축적 흐름을 단계적으로 정리하며, 해당 사업이 공사 운영 전반에서 차지하는 위치를 객관적으로 제시한다. 개별 사업의 성과를 종합한 전사적 경영성과 분석은 다음 장에서 별도로 다룬다.

본 절은 이후 전개될 사업별 운영성과 분석의 공통된 기준과 해석 틀을 제시하는 역할을 수행한다.

2절. 체육사업 운영성과 분석

체육사업은 과천도시공사 설립 이후 가장 장기간 지속되어 온 핵심 대행사업으로서, 이용 실적과 수입 규모 양 측면에서 공사 전체 운영성과를 견인해 온 중심 사업이다. 본 절에서는 체육사업의 운영 성과를 단순한 연도별 수치 나열이 아니라, 이용 규모의 장기 추이와 수입 구조의 변화, 그리고 양 지표 간의 관계를 중심으로 분석한다.

(1) 체육사업 이용 실적의 장기 추이와 구조적 특징

체육사업 이용 실적은 2000년 약 131만 명 수준에서 출발하여, 2010년 약 153만 명으로 빠르게 확대되며 초기 성장 국면을 형성하였다. 이는 시민회관 체육시설을 중심으로 한 실내 체육시설 운영이 안정적으로 정착되고, 정기 강습 프로그램과 반복 이용 구조가 본격적으로 자리 잡은 결과로 해석된다.

이후 2011년부터 2018년까지는 이용 규모가 약 140만 명 내외 범위에서 유지되며, 양적 확대보다는 규모 유지 중심의 안정 국면이 지속되었다. 이 시기는 신규 대규모 시설 확충보다는 기존 시설의 운영 효율화와 서비스 품질 관리에 초점이 맞추어진 단계로, 이용 실적의 급격한 변동 없이 일정 수준의 고정 수요가 형성되었음을 보여준다.

2019년에는 이용 실적이 약 154만 명으로 다시 한 차례 정점을 기록하였으나, 2020년에는 코로나19 팬데믹의 영향으로 외부 환경 변화에 따른 급격한 감소가 나타났다. 다만 2021년 이후 이용 실적은 점진적인 회복 국면에 진입하였으며, 2024년 기준 약 151만 명으로 팬데믹 이전 최고 수준의 약 98%까지 회복되었다. 이는 체육사업이 단기적 외부 충격에 취약하더라도, 장기적으로는 구조적으로 안정된 수요 기반을 보유하고 있음을 시사한다.

(2) 체육사업 수입 실적과 재정 기여 구조 분석

체육사업 수입 규모 역시 장기적으로 확대·안정의 흐름을 보인다. 2000년 체육사업 수입은 약 32.6억 원 수준이었으며, 이후 이용 수요 확대와 함께 점진적으로 증가하였다. 2010년에는 약 48억 원을 기록하였고, 2018년에는 약 50.1억 원으로 공단 체제 하에서 최대 수입 규모에 도달하였다.

이후 외부 환경 변화에 따른 일시적 조정 국면을 거쳤으나, 2024년 기준 체육사업 수입은 약 49.4억 원 수준으로 장기 평균에 근접한 안정적인 규모를 유지하고 있다. 이는 체육사업 수입이 단기적인 이용 변동에 따라 급격히 흔들리기보다는, 중장기적으로 완만한 변동성을 갖는 구조적 재정 기여 사업임을 의미한다. 특히 체육사업은 주차사업과 더불어 공사 전체 수입의 핵심적인 비중을 차지하는 주 수입원 역할을 수행해 왔다.

(3) 이용객 수와 수입 간 관계에 대한 구조적 해석

체육사업의 이용 실적과 수입 실적을 함께 분석할 경우, 두 지표 간에는 완전한 비례 관계보다는 완만한 동행 관계가 형성되어 있음을 확인할 수 있다. 이용객 수가 급증하던 초기 성장 국면에서는 수입 규모 역시 비교적 빠르게 확대되었으나, 이후 이용 규모가 일정 수준에 도달한 이후에는 수입 증가율이 완만해지는 경향이 나타난다.

이는 체육사업이 이용자 확대를 통한 수익 극대화를 목표로 하는 사업이라기보다, 공공서비스 성격을 유지하면서 일정 수준의 비용 회수를 병행하는 구조를 갖고 있기 때문이다. 이용객 수가 정체 또는 소폭 변동하더라도 수입 규모가 급격히 감소하지 않는 점은, 요금 체계의 안정성과 반복 이용 기반의 강화를 통해 재정 구조가 일정 수준에서 고정화되었음을 의미한다.

또한 팬데믹 이후 회복 과정에서도 이용객 수와 수입이 동시에 점진적으로 회복된 점은, 체육사업 운영이 단기 이벤트성 수요가 아니라 생활 밀착형 수요를 기반으로 하고 있음을 보여준다.

(4) 공사 전체 사업 대비 체육사업의 상대적 위상

체육사업은 이용객 수 기준으로 공사 전체 사업 중 가장 높은 비중을 지속적으로 차지해 왔다. 연도별 기준으로 체육사업 이용객은 전체 이용객의 약 40~45% 수준을 차지하며, 단일 사업으로서 가장 큰 규모를 유지하고 있다.

수입 측면에서도 체육사업은 주차사업과 더불어 공사의 전체 수입 구조에서 높은 비중을 차지하는 주요 수입 사업이다. 설립 초기 시설관리공단 시점부터 현재까지 대규모 체육시설 운영을 통해 확보된 이용 실적은 대행사업 수입의 큰 비중을 형성해 왔으며, 재무적 관점에서 자체 수입을 창출·운용하는 대표적인 사업 항목으로 기능해 왔다.

(5) 종합 정리

체육사업의 운영성과 분석 결과, 본 사업은 25년간 이용 실적과 수입 측면에서 비교적 안정적이고 지속적인 성과를 축적해 온 대행사업으로 평가된다. 초기 성장 국면 이후에는 급격한 확대보다는 규모 유지와 안정적 운영을 중심으로 성과가 누적되었으며, 외부 환경 변화에도 비교적 빠른 회복력을 보여 주었다. 이러한 성과 특성은 이후 사업별 성과 비교 분석과 전사적 경영성과 분석에서 체육사업을 하나의 기준 사업(reference business)으로 참고할 수 있는 근거를 제공하며, 공사 전체 운영 구조를 이해하는 중요한 사례로 기능한다.

<표 5-1> 체육사업 이용·재무 실적 추이

구 분	2010년	2015년	2019년	2024년
이용객 수(명)	1,536,416	1,450,000	1,544,141	1,511,774
수입(천원)	4,795,051	5,007,009	4,912,663	4,944,990
지출(천원)	7,120,450	7,850,200	7,511,717	9,120,550
수지율(%)	67.3	63.8	65.4	54.2

출처: 2000~2024년 경영실적보고서(실내·실외 체육시설 통합 기준)

3절. 주차사업 운영성과 분석

주차사업은 과천도시공사 대행사업 가운데 기술 도입과 운영 방식 변화가 가장 뚜렷하게 나타난 사업 영역으로, 이용 실적과 수입 구조 모두에서 체육사업과 상이한 성과 축적 경로를 보여준다. 본 절에서는 주차사업의 운영성과를 이용 규모의 장기 변화와 수입 구조의 전개, 그리고 두 지표 간 관계를 중심으로 분석한다.

(1) 주차사업 이용 실적의 장기 추이와 구조적 특징

주차사업 이용 실적은 2000년대 중반 이후 본격적인 증가 국면에 진입하였다. 초기에는 노상주차장 중심의 제한적 운영 구조로 인해 이용 규모가 상대적으로 제한적이었으나, 2000년대 후반부터 노외·부설 주차장 수탁이 확대되면서 이용 실적이 빠르게 증가하였다.

2010년 기준 주차사업 이용객은 약 86만 명 수준으로 확대되었으며, 이후 무인 정산 시스템과 통합 관제 체계가 도입된 2010년대 초반을 기점으로 이용 실적은 구조적 성장 국면에 진입하였다. 2011년에는 이용객 수가 최초로 100만 명을 상회하며, 주차사업이 공사 내 주요 이용 기반 사업으로 자리 잡았음을 보여준다.

2019년 이후에는 도시공사 전환과 함께 운영 체계가 안정화되었고, 팬데믹 기간 일시적 감소를 제외하면 이용 실적은 비교적 빠르게 회복되었다. 2024년 기준 주차사업 이용객은 약 137만 명으로, 장기적으로 지속적인 증가 흐름을 유지하고 있다. 이는 주차사업이 생활 이동 수요와 직접 연동된 사업으로서, 외부 환경 변화에 대한 회복 탄력성이 상대적으로 높음을 시사한다.

(2) 주차사업 수입 실적과 재정 기여 구조 분석

주차사업 수입 구조는 이용 실적 증가와 함께 점진적으로 확대되어 왔으며, 특히 자동화·무인화 도입 이후 운영 효율성 제고 효과가 수입 안정성으로 연결되었다는 점에서 특징적이다.

2010년대 중반 이후 주차사업 수입은 공사 전체 자체 수입 구조에서 핵심 축으로 기능하기 시작하였다. 2019년 이후에는 무인 정산 확대, 현금 없는 주차장 전환, 온라인 인증제 도입 등을 통해 인건비 부담이 상대적으로 낮은 구조를 형성하였으며, 이는 동일 이용 규모 대비 높은 재정 기여도로 이어졌다.

2024년 기준 주차사업 수입은 약 22.3억 원 수준으로, 체육사업 대비 절대 규모는 낮으나, 투입 인력 대비 수입 효율성 측면에서는 가장 높은 성과를 기록하고 있다. 이러한 수입 구조는 주차사업이 공공서비스 제공과 동시에 공사 재정 안정성을 보완하는 핵심 수익형 대행사업임을 보여준다.

(3) 이용객 수와 수입 간 관계에 대한 구조적 해석

주차사업의 이용 실적과 수입 실적 간 관계는 체육사업과 비교할 때 보다 높은 동행성을 보인다. 이용객 수 증가가 비교적 직접적으로 수입 증가로 연결되는 구조를 가지며, 이는 주차요금 체계가 이용 빈도와 회전율에 밀접하게 연동되어 있기 때문이다.

특히 무인화 이후에는 이용객 수 증가에도 불구하고 운영비 증가는 제한적으로 관리되어, 수입 증가분이 비교적 직접적으로 재정 성과로 반영되는 구조가 형성되었다. 이로 인해 주차사업은 공사 전체 사업 중 비용 대비 수익 효율성이 상대적으로 우수한 사업으로 자리매김하였다.

다만 주차사업 역시 요금 인상이나 이용 확대를 통한 무제한적 수익 추구보다는, 도시 교통 질서 관리와 시민 편의 제공이라는 공공 목적 하에서 수입 구조가 관리되고 있다는 점에서, 순수 수익사업과는 구별되는 성격을 유지하고 있다.

(4) 공사 전체 사업 대비 주차사업의 상대적 위상

주차사업은 이용객 수 기준으로 체육사업에 이어 공사 내 두 번째 규모의 이용 기반을 형성하고 있으며, 수입 기준으로는 체육사업과 함께 공사의 핵심 자체 수입원을 구성하고 있다. 특히 주차사업은 상대적으로 낮은 인력 투입 구조와 높은 운영 자동화 수준을 바탕으로, 공사 전체 인건비 부담 완화와 재정 운영 효율성 제고에 일정 부분 기여해 왔다. 이는 주차사업이 개별 사업 성과에 그치지 않고, 공사 전반의 경영 효율 개선에 영향을 미쳐 온 사업임을 시사한다.

(5) 종합 정리

주차사업의 운영성과 분석 결과, 본 사업은 기술 기반 운영 개선을 통해 이용 실적과 재정 기여도를 함께 높여 온 효율성이 우수한 대행사업으로 평가된다. 장기적으로 이용 실적은 대체로 증가 추세를 보였으며, 수입 구조는 자동화와 무인화 도입을 통해 높은 운영 효율성을 확보하였다.

이러한 성과 특성은 이후 사업별 성과 비교 분석과 전사적 경영성과 분석에서 주차사업을 효율성 기준 사업(efficiency benchmark)으로 참고할 수 있는 근거를 제공하며, 공사 운영 구조의 질적 변화를 설명하는 중요한 사례로 활용될 수 있다.

<표 5-2> 주차사업 이용·재무 실적 추이

구 분	2010년	2015년	2019년	2024년
이용객 수(명)	863,061	1,201,244	1,354,504	1,374,868
수입(천원)	1,891,636	2,210,014	2,299,951	2,600,000
지출(천원)	1,020,300	1,150,450	1,165,148	1,580,240
수지율(%)	185.4	192.1	197.4	164.5

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

4절. 공원사업 운영성과 분석

공원사업은 과천도시공사 대행사업 가운데 수익 창출보다는 도시 환경 유지와 시민 복지 기능이 가장 강하게 작동하는 관리형 사업이다. 본 절에서는 공원사업의 운영성과를 관리 범위의 변화, 운영 방식의 전환, 그리고 그에 따른 성과 축적 구조를 중심으로 분석한다.

(1) 공원사업 관리 실적의 장기 변화와 구조적 특징

공원사업은 2000년대 중반 이후 관리 대상과 면적이 빠르게 확대되며 양적 성장 국면을 형성하였다. 2005년 기준 약 14.6만㎡ 수준이던 관리면적은 2010년 약 29.8만㎡까지 증가하며, 관문·문원체육공원과 중앙공원 등을 포함한 다수의 생활권 공원이 운영 대상에 편입되었다.

이 시기의 성과는 이용객 수나 수입 증가보다는, 관 범위 확대에 따른 운영 역량 축적과 공공시설 관리 체계의 안정화에 있었다. 이후 2011~2018년에는 신규 공원 확장보다는 기존 시설의 유지·보수와 안전 관리 강화에 초점이 맞추어졌으며, 관리면적은 유지되되 운영의 내실화가 진행되었다.

2019년 이후 도시공사 전환과 함께 공원사업은 관리 범위의 전략적 조정을 경험하였다. 에어드리공원과 중앙공원이 시로 환원되면서 관리 면적은 약 18.2만㎡ 수준으로 축소되었으나, 이는 단순 축소가 아니라 대규모 거점 공원 중심의 집중 관리 체계로의 전환을 의미한다. 이 과정에서 공원사업은 양적 관리에서 안전·품질 중심의 질적 관리 단계로 이동하였다.

(2) 공원사업 운영 성과와 비용 관리 구조

공원사업의 재정 성과는 수입 확대보다는 비용 관리와 운영 효율성 측면에서 평가되는 특성을 가진다. 공원사업 수입은 2019년 약 11.4억 원 수준으로 정점을 기록한 이후, 관리범위 조정과 함께 안정화 국면에 진입하였다. 특히 2010년대 중반 이후 공원사업은 외주 위탁 중심 구조에서 자체 기술 인력을 활용한 유지·보수 체계로 전환되었다. 전기·기계·조경 분야의 자체 보수 비중이 확대되면서 연간 위탁 관리비 절감 효과가 지속적으로 발생하였으며, 이는 공원사업이 직접적인 수익을 창출하지 않더라도 공사 전체 재정 부담을 완화하는 구조적 성과로 작용하였다.

(3) 안전·품질 중심 성과의 축적

공원사업의 운영성과는 안전과 품질 관리 측면에서 가장 뚜렷하게 나타난다. 무재해 목표 달성과 함께 안전보건경영시스템(KOSHA-MS), 비즈니스 연속성 관리시스템(ISO 22301) 인증을 확보하며, 재난·기후 변화 상황에서도 공원 기능을 유지할 수 있는 관리 체계를 구축하였다.

이는 공원사업이 단순 환경 정비 기능을 넘어, 도시 안전 인프라의 일부로서 기능하고 있음을 보여주는 성과로 평가된다.

(4) 공사 전체 사업 대비 공원사업의 상대적 위상

공원사업은 이용객 수나 수입 규모 측면에서는 체육·주차사업에 비해 비중이 낮으나, 도시 이미지 관리와 시민 생활환경 유지 측면에서는 대체 불가능한 역할을 수행한다. 특히 공원 관리의 안정성은 체육·문화·청소년시설 이용 만족도의 기초 조건으로 작용하며, 공사 전체 공공서비스 품질을 지탱하는 기반 사업으로 기능한다.

(5) 종합 정리

공원사업은 25년간 양적 확대 → 내실화 → 거점 중심 재편의 과정을 거치며, 관리형 대행사업의 전형적인 성과 축적 경로를 보여주었다. 수입 확대보다는 비용 절감과 안전·품질 관리 성과가 누적된 사업으로서, 이후 전사적 경영성과 분석에서 비재무 성과의 대표 사례로 활용될 수 있다.

<표 5-3> 공원 관리 대상 및 지출 추이

구 분	2010년	2015년	2019년	2024년
관리 공원(개소)	4	6	4	3
관리 면적(㎡)	145,900	297,900	181,900	181,900
지 출(천원)	850,000	920,000	780,000	810,000

출처: 2000~2024년 경영실적보고서              ※ 2019.4.1. 에어드리공원·중앙공원 운영 종료(시 환원)

5절. 청소년수련관 운영성과 분석

청소년수련관 사업은 과천도시공사 대행사업 중 인적 서비스 비중이 가장 높은 영역으로, 이용 실적보다 서비스 질과 정책 연계 성과가 핵심 평가 기준으로 작용한다. 본 절에서는 청소년수련관 운영성과를 이용 추이, 서비스 구조 변화, 그리고 공공 가치 측면에서 분석한다.

(1) 청소년수련관 이용 실적의 변화와 특징

청소년수련관은 2008년 개관 이후 지역 청소년을 중심으로 안정적인 이용 기반을 형성하였다. 초기에는 시설 정착과 프로그램 구성에 집중하는 단계였으며, 이후 방과 후 활동, 진로·체험 프로그램 등이 확대되면서 이용 실적이 점진적으로 증가하였다.

이용객 수는 체육·주차사업에 비해 규모는 작으나, 반복 참여율과 프로그램 지속성이 높다는 점에서 구조적 안정성이 특징으로 나타난다. 팬데믹 기간에는 대면 활동 제한으로 이용 실적이 일시적으로 감소하였으나, 이후 단계적 회복 국면에 진입하였다.

(2) 청소년수련관 운영 성과의 질적 축적 구조

청소년수련관 사업의 핵심 성과는 수입 확대가 아니라 서비스 질의 고도화에 있다. 특히 2024년 기준 청소년수련관 만족도는 93.2점으로, 공사 전체 사업 중 최고 수준을 기록하였다. 이는 시설 운영 안정성뿐 아니라, 프로그램 기획력과 현장 지도 인력의 전문성이 결합된 결과로 해석된다.

또한 청소년수련관은 지역 교육 정책, 복지 정책과 연계된 공공서비스 플랫폼으로 기능하며, 단일 시설 운영을 넘어 지역 사회 안전망의 일부로 역할이 확장되었다.

(3) 공사 전체 사업 대비 청소년수련관의 위상

청소년수련관은 재정 기여도 측면에서는 제한적이나, 공사 전체 공공서비스 정체성을 상징하는 핵심 사업이다. 체육·문화·공원사업의 이용 만족도를 보완하는 역할을 수행하며, 공사의 사회적 가치 실현 성과를 대표하는 사업 영역으로 평가된다.

(4) 종합 정리

청소년수련관 사업은 이용 규모나 수입보다는 서비스 품질과 정책 연계 성과를 통해 성과가 축적된 사업이다. 이는 공사가 단순 시설 운영 기관을 넘어, 시민 생애주기 기반 공공서비스 제공 기관으로 진화했음을 보여주는 핵심 사례로 기능한다.

<표 5-4> 청소년수련관 이용·재무 실적 추이

구 분	2010년	2015년	2019년	2024년
이용객 수(명)	242,817	291,770	273,710	260,094
수 입(천원)	1,850,000	2,550,000	2,850,000	1,250,000
지 출(천원)	4,250,000	4,850,000	5,107,526	4,510,000
수 지 율(%)	43.5	52.6	55.8	27.7

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

6절. 문화사업 운영성과 분석

문화사업은 과천도시공사가 수행해 온 대행사업 가운데, 시설 운영과 프로그램 제공이 결합된 대표적인 시민 문화서비스 사업이다. 본 절에서는 문화사업의 운영성과를 단기적인 수입 증감이나 개별 프로그램 성과가 아니라, 이용 실적의 장기 추이와 수입 구조의 변화, 그리고 두 지표 간 관계를 중심으로 분석한다. 이를 통해 문화사업이 공사 전체 사업 구조 내에서 어떠한 성격과 위상을 형성해 왔는지를 살펴보고자 한다.

(1) 문화사업 이용 실적의 장기 추이와 구조적 특징

문화사업의 이용 실적은 2000년대 초반 시민회관을 중심으로 한 공연·문화교실 운영이 정착되면서 점진적으로 확대되는 양상을 보였다. 초기에는 노래교실, 문화강좌 등 반복 이용형 프로그램을 중심으로 안정적인 이용 수요가 형성되었으며, 이는 문화사업이 일회성 관람 위주의 사업이 아니라 생활형 문화서비스로 자리 잡는 데 기여하였다.

2010년 전후로는 문화 교실과 공연 이용이 동시에 확대되며 이용 규모가 빠르게 증가하였고, 2015년 무렵에는 문화사업 이용 실적이 약 29만 명 수준에 도달하며 양적 정점을 형성하였다. 이 시기는 공단 체제 하에서 문화사업이 공사 내 대표적인 시민 접점 사업으로 기능하던 시기로, 이용자 기반이 가장 폭넓게 형성된 시점으로 평가된다.

이후 2019년까지는 이용 실적이 일정 수준에서 유지되는 안정 국면이 지속되었으나, 2020년 이후 외부 환경 변화와 함께 이용 규모가 점진적으로 감소하였다. 2024년 기준 문화사업 이용 실적은 약 26만 명 수준으로, 과거 정점 대비 감소하였으나 급격한 붕괴보다는 완만한 조정 흐름을 보이고 있다. 이는 문화사업이 외부 환경 변화에 민감한 특성을 가지면서도, 일정 수준의 고정 수요를 유지하는 구조임을 시사한다.

(2) 문화사업 수입 실적과 재정 기여 구조 분석

문화사업 수입 실적은 이용 실적과 유사한 흐름을 보이며 장기적으로 완만한 확대와 조정을 반복해 왔다. 2010년 문화사업 수입은 약 18.5억 원 수준이었으며, 이후 문화교실 확대와 이용자 증가에 따라 2015년에는 약 25.5억 원으로 증가하였다. 2019년에는 약 28.5억 원을 기록하며 문화사업 수입 규모가 정점에 도달하였다.

그러나 2020년 이후 이용 환경 변화와 운영 여건 조정의 영향으로 수입 규모는 감소 국면에 진입하였으며, 2024년 기준 약 12.5억 원 수준으로 조정되었다. 이는 문화사업 수입이 체육·주차사업과 달리 외부 환경 변화와 운영 방식 변화에 따라 상대적으로 큰 변동성을 보이는 구조임을 의미한다. 그럼에도 문화사업은 공사 전체 수입 구조 내에서 일정 수준의 자체 수입을 지속적으로 창출해 온 사업으로, 특히 공단 시기에는 대행사업 가운데 체육·주차사업 다음으로 의미 있는 재정 기여를 수행해 왔다는 점에서 구조적 의미를 가진다.

(3) 이용객 수와 수입 간 관계에 대한 구조적 해석

문화사업의 이용 실적과 수입 실적을 함께 분석할 경우, 두 지표 간에는 체육사업에 비해 상대적으로 높은 연동성이 나타난다. 이용객 수가 증가하던 시기에는 수입 역시 비교적 뚜렷하게 증가하였으며, 이용 실적이 감소한 이후에는 수입 규모 또한 동반 조정되는 경향이 확인된다.

이는 문화사업이 요금 체계와 프로그램 구성 측면에서 이용 규모 변화의 영향을 직접적으로 받는 구조임을 보여준다. 반복 이용 기반이 강한 체육사업과 달리, 문화사업은 프로그램 구성, 외부 환경, 시민 문화 수요 변화에 따라 이용 패턴과 수입 구조가 비교적 유연하게 반응하는 특성을 가진다. 또한 2019년 이후 이용 실적과 수입이 동시에 감소한 점은, 문화사업 운영 성과가 단순한 시설 유지 여부보다는 사회·환경적 요인과 운영 체계 변화의 영향을 크게 받는 사업임을 시사한다.

(4) 공사 전체 사업 대비 문화사업의 상대적 위상

문화사업은 이용객 수와 수입 규모 측면에서 체육·주차사업에 비해 비중은 낮지만, 공사 전체 대행사업 구조 내에서 시민 문화 향유 기회를 제공하는 핵심 사업으로 기능해 왔다. 특히 공단 시기에는 문화사업이 시민회관을 중심으로 공사의 대외 인지도를 형성하는 데 중요한 역할을 수행하였다.

공사 전환 이후 문화사업의 운영 환경과 역할은 일정 부분 조정되었으나, 문화시설 관리와 시민 문화서비스 제공이라는 기본 기능은 여전히 유지되고 있다. 이러한 점에서 문화사업은 재정 기여보다는 공공서비스 성격이 상대적으로 강한 사업으로, 공사 전체 사업 포트폴리오 내에서 보완적·균형적 역할을 수행하는 사업으로 평가할 수 있다.

(5) 종합 정리

문화사업의 운영성과 분석 결과, 본 사업은 공단 시기에는 이용 실적과 수입 양 측면에서 의미 있는 성과를 축적하며 공사의 주요 대행사업으로 기능하였으나, 이후 외부 환경 변화와 운영 여건 조정에 따라 점진적인 축소·조정 국면을 거친 것으로 나타난다. 이용객 수와 수입 간의 높은 연동성, 외부 환경 변화에 대한 민감성은 문화사업의 구조적 특성을 잘 보여준다.

이러한 성과 특성은 문화사업이 수익 극대화를 목표로 하는 사업이 아니라, 시민 문화서비스 제공을 중심으로 운영되는 공공성 기반 사업임을 재확인시켜 준다. 문화사업은 공사 전체 운영성과 분석에서 체육·주차사업과 대비되는 성격을 지닌 비교 대상 사업으로서, 대행사업 구조의 다양성과 역할 분화를 이해하는 데 중요한 사례로 활용될 수 있다.

<표 5-5> 문화사업 이용·재무 실적 추이

구 분	2010년	2015년	2019년
이용객 수(명)	172,000	195,000	210,000
수입(천원)	254,000	343,750	373,350
지출(천원)	2,450,000	2,750,000	2,850,000
수지율(%)	10.4	12.5	13.1

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

7절. 경영(기타)사업 운영성과 분석

경영(기타)사업은 과천도시공사 대행사업 가운데 체육·주차·공원과 같은 시설 중심 사업과 달리, 시의 행정 수요 대응과 공사의 재정 구조 보완을 목적으로 수행되어 온 보조적·다각적 사업군이다. 본 절에서는 경영(기타)사업의 운영성과를 사업 구성의 변화, 운영 방식의 조정, 그리고 그에 따른 성과 축적 구조를 중심으로 분석한다.

(1) 경영(기타)사업 구성의 변화와 장기적 전개

경영(기타)사업은 공단 설립 초기부터 시 행정의 공백을 보완하는 기능을 중심으로 도입되었다. 2000년대 초반 종량제봉투 및 대형폐기물 스티커 유통·판매 관리가 대표적인 사업으로 자리 잡았으며, 이는 공사의 가장 장기적인 대행사업 중 하나로서 현재까지 안정적으로 유지되고 있다.

2005년 이후에는 정책 환경과 시장 여건에 따라 수익 보완형 사업이 단계적으로 추가되었다. 현수막 게시대 관리 등 광고 사업과 마주(경마) 사업이 도입되며, 경영(기타)사업은 단순 행정 대행에서 계약 관리와 수입 정산 기능을 포함하는 구조로 확장되었다. 이 시기 경영(기타)사업은 공사의 재정 구조를 보완하는 보조적 역할을 수행하였다.

2010년대 중반 이후에는 사업별 운영 효율성과 정책 적합성을 기준으로 구조 조정이 이루어졌다. 광고 사업은 2015년을 기점으로 단계적으로 종료되었고, 마주 사업 역시 한시적 운영 이후 정리되었다. 이 과정에서 경영(기타)사업은 모든 사업을 유지하기보다는, 행정 수요가 지속되는 사업을 중심으로 재편되는 전환기를 거쳤다.

(2) 경영(기타)사업의 운영 성과와 재정 관리 특성

경영(기타)사업의 운영 성과는 수입 확대보다는 안정적 행정 수행과 재정 관리의 정확성 측면에서 평가되는 특성을 가진다. 종량제봉투 및 대형폐기물 스티커 사업은 25년간 지속적으로 운영되며, 시 세입 관리와 직결되는 정산 기능을 안정적으로 수행해 왔다.

해당 사업은 유가증권 관리, 재고 통제, 판매망 관리 등 고도의 행정 관리 역량을 요구하며, 공사는 이를 통해 대행사업 전반의 회계 처리 및 수입 관리 체계를 축적하였다. 이는 개별 사업의 수익 규모와는 별도로, 공사 전체 경영 관리의 기초 역량을 형성하는 성과로 평가된다.

2021년 교통약자 이동지원센터 수탁 이후에는 경영(기타)사업의 성격이 복지 서비스 영역으로 확장되었다. 운행 실적과 이용 수요가 지속적으로 증가함에 따라, 경영(기타)사업은 단순 행정 보조를 넘어 시민 생활과 직접 연결되는 공공서비스 영역으로 기능 범위를 넓혀 왔다.

(3) 운영 방식 조정과 성과 축적의 특징

경영(기타)사업의 가장 두드러진 특징은 사업 생애주기에 따른 유연한 운영 조정이다. 모든 사업을 장기적으로 유지하기보다는, 정책 환경 변화와 행정 수요를 반영하여 도입–확장–조정–종료의 과정을 반복해 왔다.

종량제봉투 및 대형폐기물 스티커 사업은 행정 수요의 지속성에 따라 장기간 안정적으로 유지된 반면, 광고 사업과 마주 사업은 시장 여건 변화에 따라 종료되었다. 이러한 선택적 운영 방식은 공사의 경영 부담을 최소화하면서도 필요한 행정 기능을 유지하는 데 기여하였다.

교통약자이동지원 사업은 이러한 운영 조정 흐름 속에서 새롭게 자리 잡은 사업으로, 수익성보다는 이동권 보장이라는 정책 목적에 따라 운영 성과가 축적되고 있다. 이는 경영(기타)사업이 시대적 요구에 따라 기능을 재편해 온 과정을 보여주는 사례로 평가된다.

(4) 공사 전체 사업 대비 경영(기타)사업의 위상

경영(기타)사업은 이용객 수나 수입 규모 측면에서는 체육·주차사업에 비해 비중이 크지 않으나, 공사 운영의 안정성과 행정 신뢰성을 지탱하는 역할을 수행한다. 특히 시 세입과 직결되는 사업을 안정적으로 관리해 온 경험은 공사의 재정 관리 체계 전반에 긍정적인 영향을 미쳐 왔다.

또한 교통약자 이동지원 사업을 통해 경영(기타)사업은 공사의 공공성 실현 영역을 확장하는 역할을 수행하고 있으며, 이는 공사 전체 대행사업 구조의 균형을 유지하는 데 기여하고 있다.

<표 5-6> 경영(기타)사업 처리·재무 실적 추이

구 분	2010년	2015년	2019년	2024년
처리 실적(건)	310,000	355,000	342,000	410,000
수입(천원)	2,100,000	2,450,000	2,300,000	2,600,000
지출(천원)	1,120,000	1,450,000	1,350,000	2,450,000
수지율(%)	187.5	168.9	170.3	106.1

출처: 2000~2024년 경영실적보고서     ※ 경영(기타)사업은 시설 이용객 개념이 아닌 이용·처리 실적(건) 기준

(5) 종합 정리

경영(기타)사업은 지난 25년간 행정 지원 중심 → 수익 보완 기능 확대 → 선택과 집중을 통한 구조 조정 → 복지 서비스 중심 재편의 과정을 거치며 전개되었다. 개별 사업의 수익성보다는 행정 안정성과 재정 관리 역량, 정책 대응 능력이 축적된 사업군으로서, 공사의 대행사업 구조 내에서 보조적이지만 필수적인 역할을 수행해 왔다.

이러한 성과는 이후 전사적 경영성과 분석에서 행정·복지 영역의 비재무 성과를 설명하는 중요한 근거로 활용될 수 있다.

8절. 사업별 운영 성과의 종합 정리

과천도시공사(구 과천시시설관리공단)가 지난 25년간 수행해 온 주요 대행사업의 운영성과는 단기적 실적의 증감보다는, 장기적인 운영 안정성 확보와 시민 서비스의 지속성이라는 핵심 가치가 누적·정착되는 방식으로 형성되어 왔다. 공사는 체육·주차·공원·청소년수련관·문화·경영(기타) 등 성격이 상이한 사업을 병행 수행하면서, 사업별 특성에 부합하는 운영체계와 성과 축적 구조를 단계적으로 구축해 왔다.

(1) 사업 부문별 핵심 성과의 구조적 특징

각 대행사업은 운영 목적과 관리 방식의 차이에 따라 상이한 성과 유형을 형성하며, 공사 전체 운영성과의 다층적 기반을 구성해 왔다.

체육사업은 장기간에 걸쳐 가장 안정적인 이용 규모와 수입 구조를 유지해 온 기준 사업으로, 공사 대행사업 운영체계 전반의 표준적 모델로 기능해 왔다. 시민 생활과 직접적으로 연결된 반복 이용 기반이 안정적으로 유지되면서, 이용 실적과 재정 성과가 장기적으로 축적되는 구조를 형성하였다.

주차사업은 기술 도입을 통한 운영 구조 전환이 가장 뚜렷하게 나타난 사업이다. 자동화·무인화 시스템 도입을 통해 인력 의존도를 낮추고 운영 효율성을 제고함으로써, 재정 기여도와 관리 안정성을 동시에 강화한 대표적인 구조 전환 사례로 평가된다.

공원사업은 수익 확대보다는 관리 범위와 안전·품질 관리 역량의 축적을 중심으로 성과가 형성된 관리형 사업이다. 관리면적 확대 이후 거점 중심 관리 체계로 재편되면서, 현장 대응력과 안전 관리의 전문성이 강화되는 질적 성과가 누적되었다.

청소년수련관 및 문화사업은 인적 서비스 제공과 복합 시설 관리 기능을 중심으로 공공성이 축적된 사업 영역이다. 이용 규모나 수익 지표보다는 운영 연속성, 공간 관리 안정성, 전문 인력 기반의 서비스 제공 역량이 주요 성과로 축적되었다.

경영(기타)사업은 종량제봉투·대형폐기물 스티커 등 행정 지원 사업의 안정적 유지와 더불어, 교통약자 이동지원 사업(2021년 수탁)을 통해 생활 밀착형 복지 기능이 강화된 영역이다. 행정 지원과 사회복지 기능이 결합된 보조 사업군으로서, 공사의 대행사업 포트폴리오를 보완하는 역할을 수행해 왔다.

(2) 운영성과 형성의 내부적 동인

이러한 사업별 운영성과는 개별 사업의 단편적 실적 개선에 그치지 않고, 공사의 내부 운영 구조 변화와 밀접하게 연계되어 형성되었다.

우선, 사업 성격에 대응한 조직 및 인력 운영의 유연성이 주요한 기반으로 작용하였다. 공사는 사업별 특성에 맞추어 조직 기능과 인력 배치를 조정함으로써, 변화하는 행정 수요와 운영 환경에 단계적으로 대응해 왔다.

재정 운용 측면에서는 대행사업비 집행의 투명성 강화와 사업별 수지 관리 체계의 정비를 통해 재정 운용의 안정성을 제고하였다. 이는 수익 사업과 비수익 사업이 혼재된 구조 속에서도 전사적 재정 균형을 유지하는 기반으로 작용하였다.

또한 체육·주차사업 등 주력 사업에서 축적된 현장 관리 노하우와 운영 기준이 청소년·복지·행정 지원 사업으로 확산되면서, 사업 간 관리 수준의 편차를 완화하는 전이 효과가 나타났다. 이러한 관리 역량의 축적과 공유는 공사 전체 대행사업 운영 수준을 단계적으로 상향시키는 요인으로 작용하였다.

(3) 공사 전환 이후의 질적 성과 전환

2019년 공사 전환 이후에는 재무적 성과 중심의 평가를 넘어, 지속 가능한 경영을 위한 비재무적 성과 요소가 체계적으로 관리되기 시작하였다.

시설 노후화와 안전 위험에 대응하기 위한 예방적 안전 관리 체계가 강화되었으며, 위험 관리와 현장 대응 역량이 운영 성과의 중요한 구성 요소로 자리 잡았다. 아울러 서비스 품질 지수(PSI)와 고객만족도 조사 결과가 경영계획과 운영 개선에 환류되는 구조가 정착되면서, 성과 관리의 질적 수준이 제고되었다.

교통약자 이동지원 등 복지 서비스 확대와 지역사회 공헌 활동을 통해 공공기관으로서의 사회적 책임이 운영 성과의 주요 축으로 편입되었으며, 이는 공사의 대행사업 성과 관리 패러다임이 단순 효율성 중심에서 공공 가치 중심으로 확장되고 있음을 보여준다.

<표 5-7> 사업별 수지 구조 및 재정 성격 종합 요약

사업 구분	비용 구조의 핵심	재무적 성격	운영 성격
체육사업	인건비, 시설관리비	공공서비스 중심	공단 시절부터 대행사업 수입 비중이 큰 영역
주차사업	시스템 유지관리비, 운영비	고수익 창출형	저비용·고효율 구조, 공단 시절부터 주요 수입원
공원사업	시설 정비비, 인력비	비용 투입형	관리대상·면적 변화와 지출 관리 중심
청소년수련관	시설 안전·유지관리비	공익 기능 중심	이용 기반 유지 + 수입 구조 변동
문화사업	무대·설비·안전관리비	시설관리 중심	문화동 시설·무대·설비 관리 중심 수행
경영(기타)	사업 수행 직접비	혼합형	처리 실적 증가, 사업 구성 변화에 따른 비용 구조 변동

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

(4) 종합 정리

종합하면, 과천도시공사의 대행사업 운영성과는 단일 사업의 성과 우열이나 단기 실적 변동으로 설명되기보다는, 사업 유형별로 상이한 운영 목적과 관리 구조 속에서 각기 다른 방식으로 성과가 축적·정착되어 온 과정으로 이해할 수 있다.

체육사업은 대규모 이용 기반을 바탕으로 장기적인 운영 안정성을 확보한 기준 사업으로 기능하였고, 주차사업은 기술 도입을 통해 효율성과 재정 기여도를 동시에 제고한 구조 전환 사례로 자리 잡았다. 공원사업은 관리 범위와 안전·품질 관리 역량의 축적을 통해 도시 환경 관리의 기반을 형성하였으며, 청소년수련관과 문화사업은 인적 서비스와 공간 운영을 중심으로 공사의 공공서비스 영역을 확장해 왔다.

경영(기타)사업은 행정 지원과 교통복지 기능을 결합하며 공사의 대행사업 구조를 보완하는 역할을 수행하였다. 이러한 사업별 운영성과의 누적은 공사가 단순 시설 관리 주체를 넘어, 도시 기능을 안정적으로 유지·운영하는 종합 공공서비스 수행 기관으로 전개되어 왔음을 보여주는 구조적 결과로 정리할 수 있다.

Ⅵ		조직·인력·재정 운영 구조의 연계 분석

1절. 조직구조와 기능 범위의 장기 변화

(1) 설립 초기 조직구조의 성격과 운영 방식

과천시시설관리공단 설립 초기의 조직 운영 구조는 공공시설 대행사업 수행을 위한 최소 단위 중심으로 구성되었다. 조직의 기본 목적은 다수의 공공시설을 안정적으로 운영·관리하는 데 있었으며, 이에 따라 조직 체계는 현장 운영 기능에 집중된 단순 구조를 보였다.

이 시기 조직은 부서 간 기능 분화보다는 시설별 운영 관리에 초점이 맞추어졌고, 기획·전략·평가 기능은 조직 내부에서 독립적으로 정착되지 않은 상태였다. 조직 운영의 핵심은 인력 배치의 효율성이나 기능 간 연계보다는, 운영 공백 없이 시설을 관리하는 것에 있었다.

즉, 초기 조직 구조는 공기업으로서의 경영 조직이라기보다는, 시설 관리 대행기관의 운영 조직에 가까운 성격을 지니고 있었다.

(2) 대행사업 확대에 따른 조직 기능의 점진적 분화

2000년대 중반 이후 체육공원, 주차시설, 청소년수련관 등 대행사업 범위가 확대되면서 조직 운영 구조에도 점진적인 변화가 나타났다. 시설 수탁 확대는 곧 관리 대상의 증가로 이어졌고, 이에 따라 조직 내 기능 분화의 필요성이 제기되었다.

이 시기 조직 변화의 특징은 대규모 개편보다는 기존 조직 내 기능 보완과 팀 단위 조정을 통해 대응하였다는 점이다. 체육, 주차, 공원 등 사업 유형별 관리 기능이 점차 명확해졌으나, 여전히 조직 운영의 중심은 현장 관리와 행정 지원에 머물러 있었다.

조직구조는 외형적으로 확대되었으나, 기능적 측면에서는 “사업 관리 조직”이라기보다는 “시설 운영 조직”의 성격이 지속되었다. 이는 대행사업 구조 자체가 장기간 유지되었던 공단 운영 환경과 직접적으로 연관된 결과였다.

(3) 조직 운영의 복합화와 관리 기능 누적

2010년대에 들어 조직 운영 구조는 단순한 시설 관리 중심 구조에서 점차 복합적인 관리 기능을 포함하는 방향으로 전개되었다. 시설 노후화, 안전 기준 강화, 시민 요구의 다양화 등 외부 환경 변화에 대응하기 위해 조직 내부에 안전 관리, 품질 관리, 인사·교육 기능이 점진적으로 강화되었다.

이 과정에서 조직은 단순히 인력을 늘리는 방식이 아니라, 기존 조직 내 역할을 조정하고 관리 기능을 누적시키는 방식으로 변화하였다. 다만, 이 시기의 조직 변화 역시 전략 조직이나 기획 조직의 독립적 강화보다는, 운영 관리 기능의 확장이라는 성격이 강하게 나타났다.

결과적으로 2010년대 조직 구조는 현장 운영을 중심으로 하되, 관리·지원 기능이 덧붙여진 형태로 발전하였다.

(4) 공사 전환 이후 조직 운영 구조의 전환

2019년 과천도시공사 전환은 조직 운영 구조 변화의 분기점으로 작용하였다. 도시개발사업 도입과 함께 조직은 기존 대행사업 중심 구조에서 벗어나, 개발·기획·재무·안전 등 기능을 포함하는 복합 조직으로 전환되었다.

이 시기 조직 변화의 핵심은 단순한 부서 증설이 아니라, 조직 기능의 성격 변화였다. 운영 중심 조직에서 기획·조정·관리 기능을 수행하는 조직으로의 전환이 본격화되었으며, 이는 이후 신규사업 관리, 재정 구조 관리, 중장기 전략 수립 기능의 필요성으로 이어졌다.

(5) 조직 운영 구조 변화의 종합적 의미

25년간의 조직 운영 구조 변화는 공사가 시설 운영 중심 조직에서 종합 공공사업 관리 조직으로 이행한 과정으로 정리할 수 있다. 이는 조직 규모의 확대보다 기능 성격의 변화가 더 중요하게 작용한 구조적 전환이었다.

<표 6-1> 조직 구조와 기능 범위의 시기별 전환

구 분	설립 초기 (1999~2004년)	대행사업 확대기 (2005~2009년)	관리·제도화기 (2010~2018년)	공사 전환기 (2019~2024년)	장기 변화
조직 구조	소규모·단순, 시설별 운영 단위	사업유형별 팀 분화, 외형 확대	운영 조직에 관리 기능 추가	개발·기획·재무·안전 부문 확충	단순 구조 → 복합 구조로 전환
기능 성격	현장 운영·관리 중심	운영·행정지원 중심	안전·품질·인사·교육 기능 강화	기획·조정·개발 기능 강화	운영 기능 → 기획·관리 기능구조로 전환
구조적 의미	시설 운영·관리 대행기관 단계	“시설 운영 조직” 성격 고착	운영 중심 구조에 관리 기능 누적	종합 공공사업 관리 조직으로 전환	기능 성격 전환이 핵심 요인

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

2절. 인력 운영 구조와 직무 체계 변화

(1) 설립 초기 인력 운영의 기본 방향

설립 초기 인력 운영은 공공시설 대행사업 수행에 필요한 최소 인력 확보를 중심으로 이루어졌다. 인력 운영의 기준은 효율성보다는 운영 지속성 확보에 있었으며, 인력 배치는 시설별 운영 필요에 따라 결정되었다.

이 시기 인력구조는 현장 근무 인력이 다수를 차지하였고, 행정·기획 인력은 제한적인 규모로 운영되었다. 인력 운영의 핵심은 직무 전문성보다는 다기능 수행 능력에 있었으며, 인력 관리 역시 단년도 인원 관리 중심으로 이루어졌다.

(2) 대행사업 확대에 따른 인력 구조의 외형적 증가

대행사업 범위가 확대되면서 인력 규모 또한 점진적으로 증가하였다. 체육시설, 주차시설, 공원, 청소년수련관 등 상시 운영이 요구되는 시설이 늘어나면서 현장 운영 인력의 비중이 구조적으로 확대되었다. 이 시기 인력 운영의 특징은 신규 인력 확충이 곧바로 비용 증가로 연결되는 구조를 형성하였다는 점이다. 특히 인적 서비스 제공이 핵심인 체육·수련관 사업에서는 인건비 비중이 자연스럽게 확대되었으며, 이는 이후 재정 구조 분석에서 중요한 변수로 작용하였다.

(3) 인력 운영의 질적 전환 요구와 관리 체계 정비

2010년대에 들어 인력 운영은 단순한 규모 관리에서 벗어나, 전문성과 안정성을 확보해야 하는 단계로 전환되었다. 안전 기준 강화, 서비스 품질 관리 요구 증대에 따라 현장 인력의 교육·훈련, 자격 관리, 근무 체계 정비가 중요 과제로 부각되었다. 이 시기 인력 운영은 인원 증원보다는 기존 인력의 역할 조정과 전문성 강화를 통해 대응하였다. 이는 인력구조가 단순 운영 인력 집합이 아니라, 관리 체계를 갖춘 운영 조직으로 전환되고 있음을 보여주는 흐름이었다.

(4) 공사 전환 이후 인력 운영 구조의 재정립

공사 전환 이후 인력 운영은 대행사업 운영 인력과 개발사업 추진 인력이 병존하는 구조로 재편되었다. 이는 인력 운영의 성격 자체가 변화하였음을 의미하며, 인력 구성의 다양성과 전문성 확보가 중요한 과제로 부상하였다.

이 과정에서 인력 운영은 단순 인원 관리가 아니라, 조직 기능과 연계된 운영 전략의 일부로 인식되기 시작하였다. 인력 운영은 재정 구조, 조직 구조와 상호 연계된 관리 요소로 자리 잡았다.

(5) 인력 운영 구조 변화의 종합적 의미

25년간의 인력 운영 구조 변화는 공사가 운영 인력 중심 조직에서 복합 기능 수행 조직으로 전환한 과정을 보여준다. 이는 인력 규모의 변화보다, 인력 역할과 운영 방식의 변화가 핵심이었다.

<표 6-2>  인력 운영 구조와 직무 체계의 시기별 변화

구 분	설립 초기 (1999~2004년)	대행사업 확대기 (2005~2009년)	관리·제도화기 (2010~2018년)	공사 전환기 (2019~2024년)	장기 변화
인력 운영	최소 인력, 운영 지속성 우선	수탁 확대 대응 인력 증원	전문성·안정성 강화	기능별 전문 인력 확보	규모보다 역할·운영 방식 변화가 중심
인력 구조· 직무 핵심	현장 인력 다수, 다기능 수행	상시 운영 인력 비중 증가	교육·자격· 근무체계 정비	대행·개발 인력 병존, 직무 전문화	운영인력 → 복합기능 수행 인력으로 전환
구조적 의미	저전문화·운영 중심 인력 구조	인건비 비중 구조적 상승	관리 체계 갖춘 운영 인력 구조로 전환	인력 운영의 전략적 관리 정착	조직 기능 변화의 인적 기반 형성

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

3절. 재정 구조와 수지 구조의 장기 전개

(1) 설립 초기 재정 운영 구조의 형성과 한계

과천시시설관리공단 설립 초기의 재정 운영 구조는 공공시설 대행사업 수행을 전제로 형성되었다. 재정 운용의 목적은 수익 창출보다는 시설 운영의 연속성과 안정성 확보에 있었으며, 이에 따라 재정 구조는 대행 수입–운영비 지출로 단순화된 형태를 보였다.

이 시기 수입 구조는 체육·문화·공원 등 공공시설 운영에 따른 대행 수입이 중심을 이루었고, 지출 구조는 인건비와 유지관리비가 대부분을 차지하였다. 재정 운영은 단년도 예산집행의 적정성에 초점이 맞추어졌으며, 사업별 수익성이나 비용 구조를 비교·분석하는 체계는 본격적으로 형성되지 않았다. 즉, 초기 재정 운영은 “운영이 중단되지 않는 것” 자체가 성과로 인식되는 단계였으며, 재정 효율성이나 수지 구조에 대한 평가는 부차적인 요소로 작용하였다.

(2) 대행사업 확대에 따른 재정 구조의 외형적 성장

2000년대 중·후반 이후 체육공원, 주차시설, 청소년수련관 등 대행사업 범위가 확대되면서 재정 규모 또한 점진적으로 확대되었다. 이용 기반 사업이 늘어나면서 대행 수입은 증가하였고, 이에 따라 전체 예산 규모도 함께 확대되었다. 그러나 이 시기의 재정 구조 변화는 수입 증가와 비용 증가가 동시에 발생하는 구조를 보였다. 신규 시설 수탁은 곧바로 인력 확충과 유지관리비 증가로 연결되었으며, 특히 상시 운영이 요구되는 체육·수련관 사업의 특성상 인건비 비중이 구조적으로 확대되었다.

이로 인해 외형상 재정 규모는 성장하였으나, 재정 구조 내부에서는 사업별 비용 부담의 차이가 누적되기 시작하였다. 주차사업과 같이 이용 증가가 수입 확대와 직접적으로 연동되는 사업과, 체육·수련관처럼 공공서비스 제공을 전제로 비용이 선투입되는 사업 간의 재정 성격 차이가 점차 명확해졌다.

(3) 비용 구조 누적에 따른 재정 운영의 구조적 제약(2010년대)

2010년대에 들어 재정 운영 구조는 외형적 성장 국면을 지나 구조적 제약이 가시화되는 단계로 접어들었다. 대행사업의 운영 범위는 일정 수준에서 안정화되었으나, 시설 노후화에 따른 유지보수 비용과 안전관리 비용이 지속적으로 증가하였다.

특히 체육시설과 공공시설 전반에서 발생한 노후 설비 교체, 안전 기준 강화에 따른 추가 비용은 기존 재정 구조에 상당한 부담으로 작용하였다. 이 과정에서 인건비 비중 역시 구조적으로 상승하였으며, 이는 단기적인 인력 운영 문제가 아니라 사업 성격상 불가피한 비용 구조로 인식되기 시작하였다.

이 시기 재정 운영의 핵심 문제는 단순한 적자·흑자 여부가 아니라, 대행사업 중심 재정 구조만으로는 비용 증가를 흡수하기 어려운 단계에 도달했다는 점이었다. 이에 따라 재정 운영에 대한 내부 인식도 “예산집행 관리”에서 “구조적 비용 관리”로 점진적으로 전환되었다.

(4) 공사 전환 이후 재정 구조의 성격 변화

2019년 과천도시공사 전환은 재정 운영 구조 전개에서 결정적인 전환점으로 작용하였다. 도시개발사업이 본격적으로 도입되면서, 재정 구조는 기존의 대행사업 중심 구조에서 대행사업과 개발사업이 병존하는 복합 구조로 전환되기 시작하였다. 이로 인해 재정 규모는 단기간에 크게 확대되었으나, 이는 단순한 운영 성과의 개선이라기보다는 재정 성격 자체가 변화한 결과로 이해할 필요가 있다. 개발사업 수입과 자본금은 기존 대행사업 수입과 성격이 다르며, 단년도 수지율만으로 재정 상태를 평가하는 방식에는 한계가 발생하였다.

공사 전환 이후 재정 운영은 대행사업의 운영 안정성과 개발사업의 재무 구조를 분리하여 관리하는 방향으로 전개되었으며, 이는 이후 재정 분석 체계 전반의 재정립 필요성으로 이어졌다.

(5) 재정 운영 구조 변화의 종합적 의미

25년간의 재정 운영 구조 변화는 대행사업 운영 비용을 관리하는 단계에서, 복합 사업 구조를 해석·관리해야 하는 단계로 이행한 과정으로 정리할 수 있다. 이는 단순한 재정 규모의 증감이 아니라, 공사의 기능 변화와 직결된 구조적 전환이었다.

<표 6-3> 재정 구조와 수지 구조의 시기별 전개

구 분	설립 초기 (1999~2004년)	대행사업 확대기 (2005~2009년)	관리·제도화기 (2010~2018년)	공사 전환기 (2019~2024년)	장기 변화
재정 구조	단순 대행 재정 구조	사업 확대 따른 외형 성장	비용 구조 부담 심화	대행·개발 병존 복합 재정	단순 재정 → 복합 재정 구조로 전환
수입·지출	대행 수입 vs 인건비·유지비	수입·비용 동반 증가	유지보수·안전비 ·인건비 증가	개발 수입·자본금 편입	비용 관리 → 구조 관리로 전환
구조적 의미	운영 지속성 중심 재정 운용	성장과 함께 비용 부담 누적	대행 중심 재정의 구조적 한계 노출	수지율 단독 평가가 어려운 구조	기능 변화와 연동된 재정 구조 재편 과정

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

4절. 원가·비용 관리 체계의 발전

(1) 초기비용 관리의 한계와 운영 중심 관리

설립 초기 원가·비용 관리는 예산 집행의 적정성 확인과 회계 처리 중심으로 이루어졌다. 비용 관리는 사후 점검의 성격이 강했으며, 사업별 원가 구조를 분석하거나 비용 투입의 적정성을 설명하는 기능은 제한적이었다.

이 시기 비용 관리는 “얼마를 사용했는가”에 초점이 맞추어졌으며, 비용 구조 자체를 관리 대상으로 인식하는 단계에는 이르지 못하였다.

(2) 사업 유형 확대에 따른 비용 구조 인식의 변화

대행사업 유형이 확대되면서 비용 구조의 차이가 점차 인식되기 시작하였다. 체육·청소년수련관 사업은 인적 서비스 제공이 핵심인 반면, 주차사업은 설비·시스템 중심 구조를 보였고, 공원사업은 장비와 유지관리 비용이 중심이 되는 구조를 형성하였다. 이로 인해 비용 관리는 단순한 절감 대상이 아니라, 사업 성격에 따라 달라질 수밖에 없는 구조적 요소로 인식되기 시작하였다.

(3) 원가 관리 체계의 제도화와 분석 기능 강화

2010년대에 들어 원가 관리에 대한 요구가 본격화되었다. 사업별 수익성과 비용 구조를 설명해야 할 필요성이 커지면서, 원가분석은 단순한 내부 참고 자료를 넘어 경영 관리의 핵심 도구로 활용되기 시작하였다.

이 시기 원가 관리의 핵심은 비용을 줄이는 것이 아니라, 비용 구조를 설명하고 합리성을 입증하는 데 있었다. 특히 인건비 비중이 높은 사업에 대해 “비효율”이 아닌 “사업 성격에 따른 구조적 특성”으로 설명하는 논리가 정립되었다.

(4) 공사 전환 이후 원가·비용 관리의 역할 확대

공사 전환 이후 원가·비용 관리 체계는 단순한 관리 기능을 넘어 의사결정 지원 기능으로 확장되었다. 신규사업 검토, 개발사업 추진, 조직·인력 운영 조정 과정에서 비용 구조 분석은 핵심 판단 근거로 활용되었다.

이 과정에서 원가 관리는 절감의 도구가 아니라, 운영 구조의 타당성을 설명하는 관리 수단으로 기능하였다.

(5) 원가·비용 관리 체계 발전의 의미

25년간의 원가·비용 관리 체계 발전은 공사가 단순 운영기관에서 설명 가능한 경영 구조를 갖춘 조직으로 전환되었음을 보여주는 지표이다. 이는 이후 성과 해석 방식과 발전 방향 도출의 핵심 기초로 작용한다.

<표 6-4> 원가·비용 관리 체계의 시기별 발전

구 분	설립 초기 (1999~2004년)	대행사업 확대기 (2005~2009년)	관리·제도화기 (2010~2018년)	공사 전환기 (2019~2024년)	장기 변화
관리 초점	예산·회계 중심, 사후 점검	사업별 비용 차이 인식	원가 분석 제도화	의사결정 지원 기능 강화	회계 중심 → 분석 ·설명 중심으로 전환
관리 관점	집행액 확인 수준	인력·설비·유지비 구조 파악	수익·비용 구조 설명 강화	신규·개발·조직 조정 근거 제공	비용을 구조적 ·전략적 요소로 인식
구조적 의미	원가 관리 체계 부재 단계	비용의 구조적 성격 인식 시작	경영 관리 도구로서 정착	운영 구조 타당성 설명 수단으로 발전	설명 가능한 경영 구조 기반 형성

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

5절. 조직·인력·재정 운영 구조의 연계 분석

(1) 분석의 관점과 정리 범위

조직, 인력, 재정 운영 구조는 각각 독립적인 관리 영역으로 보일 수 있으나, 과천도시공사의 25년 운영 과정에서는 상호 밀접하게 연계되며 하나의 운영 구조를 형성해 왔다. 특히 대행사업 중심의 운영 체계가 장기간 유지된 특성상, 조직 구조의 변화는 인력 운영 방식과 재정 구조의 제약 속에서 단계적으로 조정되는 형태로 나타났다.

본 절에서는 개별 지표의 단년도 성과를 평가하기보다는, 조직·인력·재정 운영 구조가 상호 어떤 관계 속에서 변화해 왔는지, 그리고 이러한 구조적 변화가 공사의 운영 성과 형성에 어떠한 영향을 미쳤는지를 종합적으로 정리한다.

(2) 조직 구조 변화와 인력 운영의 연계성

공단 설립 초기부터 2010년대 중반까지 조직 운영 구조는 대행사업 수행을 위한 현장 중심 조직으로 유지되었다. 이 시기 조직 구조의 가장 큰 특징은 기능 분화의 제한성이었으며, 이는 곧 인력 운영 방식에 직접적인 영향을 미쳤다.

조직 기능이 단순할수록 인력은 다기능 수행을 전제로 배치되었고, 이는 현장 인력의 업무 부담 증가와 인건비 비중 확대로 이어졌다. 체육사업, 청소년수련관 사업과 같이 인적 서비스 제공이 핵심인 사업에서는 조직 구조상 별도의 기획·조정 기능이 충분히 확보되지 못한 상태에서 운영 인력이 증가하는 구조가 반복되었다.

결과적으로 조직 구조의 단순성은 인력 운영의 효율성 제약 요인으로 작용하였으며, 이는 이후 재정 구조 분석에서 인건비 비중 상승이라는 형태로 누적되었다.

(3) 인력 운영 구조와 재정 구조의 상호작용

인력 운영 구조는 재정 구조와 가장 직접적으로 연결되는 요소였다. 대행사업 중심 운영 체계하에서 공사의 주요 수입은 대행사업 수입에 의존하였고, 이 수입 구조는 인력 운영 비용을 충분히 흡수하기 어려운 한계를 내포하고 있었다.

특히 2010년대 중반 이후 인건비 비율이 급격히 상승한 것은 단순한 비용 관리 실패가 아니라, 운영 구조상 불가피하게 축적된 결과로 해석할 필요가 있다. 체육·청소년수련관 사업에서 요구되는 상시 운영, 안전 관리, 지도 인력 배치는 인력 감축이나 자동화로 대체하기 어려운 성격을 지니고 있었기 때문이다.

이에 따라 재정 구조는 점진적으로 경직성을 띠게 되었으며, 이는 공단 체제하에서 운영 구조의 한계로 인식되기 시작하였다.

(4) 공사 전환 이후 구조 연계 방식의 변화

2019년 도시공사 전환 이후 조직·인력·재정 운영 구조의 연계 방식은 이전과 다른 양상을 보이기 시작하였다. 조직 구조 측면에서는 개발사업, 기획 기능, 안전·감사 기능이 명확히 분리·강화되었고, 이는 인력 운영의 역할 구분을 보다 명확하게 만드는 계기로 작용하였다.

인력 운영은 단순히 대행사업 운영 인력을 확충하는 방식에서 벗어나, 기능별 전문 인력을 배치하는 방향으로 전환되었다. 이와 동시에 재정 구조 역시 개발사업 도입, 자본금 확충 등을 통해 대행사업 수입 의존 구조에서 부분적으로 벗어나게 되었다. 이러한 변화는 조직·인력·재정 운영 구조가 상호 제약 관계에서 점진적으로 조정 관계로 전환되는 과정으로 이해할 수 있다.

(5) 운영 구조 변화의 종합적 특징

과천도시공사의 25년 운영 구조를 종합하면, 다음과 같은 구조적 특징이 도출된다.

첫째, 공단 체제하에서는 조직 구조의 단순성과 대행사업 중심 운영이 인력 운영과 재정 구조에 지속적인 압박 요인으로 작용하였다.

둘째, 인력 운영 구조는 사업 성격에 강하게 종속되었으며, 이는 인건비 비중 확대라는 구조적 결과로 누적되었다.

셋째, 공사 전환 이후에는 조직·인력·재정 운영 구조가 상호 연계된 관리 대상으로 인식되기 시작하였으며, 운영 구조의 조정 가능성이 확대되었다.

이러한 흐름은 단기 성과의 문제가 아니라, 운영 구조 자체의 진화 과정으로 해석하는 것이 타당하다.

(6) 종합 정리

이번 장은 조직·인력·재정 운영 현황을 단순 현황 진단이 아닌, 25년 운영 성과를 형성한 구조적 기반으로 정리하는 데 목적이 있다. 이는 이후 장에서 다루게 될 사업별 운영성과 분석과 직접적으로 연결되며, 각 사업의 성과 차이가 구조적 조건에서 비롯되었음을 설명하는 논리적 토대가 된다.

즉, 체육·주차·공원·청소년수련관·문화사업의 운영 성과는 개별 사업의 노력만으로 설명될 수 없으며, 본 장에서 정리한 조직·인력·재정 운영 구조의 누적된 변화 속에서 이해되어야 한다.

<표 6-5>  조직·인력·재정 운영 구조의 연계 특성

구 분	공단 체제 (1999~2018년)	공사 체제 (2019~2024년)	통합적 특징
조직–인력	대행 중심 단순 조직, 다기능 현장 인력 중심	기능 분리, 직무별 전문 인력 중심	단순 구조 → 전문 인력 구조
인력–재정	인건비 비중 상승, 재정 경직	수입 다변화, 인건비 관리 여지 확대	인력 비용 압박 → 관리 가능 구조
조직–재정	대행 수입 의존, 예산 집행 중심	대행·개발 재정 구분·설계	재정 종속 → 재정 설계 주체
통합 관점	세 요소가 상호 제약 관계	세 요소를 상호 연계된 관리 대상으로 인식·조정	개별 관리 → 통합 운영 구조

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

Ⅶ		개발사업 추진 체계와 운영 성과

1절. 개발사업 도입 배경과 추진 필요성

(1) 시설관리공단 체제의 운영 성과와 기능 범위

과천도시공사는 2000년 설립 이후 시설관리공단 체제하에서 체육·주차·문화 등 공공시설의 운영과 관리 업무를 중심으로 기능을 수행해 왔다. 이 기간 동안 공사는 시로부터 위탁받은 시설을 안정적으로 운영하며, 현장 관리와 시민 이용 대응을 중심으로 한 운영 역량을 축적하였다.

시설관리공단 체제에서의 공사 기능은 「지방공기업법」 및 관련 조례에 따라 공공시설의 유지·관리·운영에 한정되어 있었으며, 이러한 법적·제도적 범위 내에서 공사의 역할은 시설 운영 전문 기관으로 규정되어 있었다.

(2) 도시 환경 변화에 따른 기존 체제의 기능적 제약

2010년대 후반 이후 과천시에서는 대규모 주거·복합 개발을 포함한 도시 공간 재편이 본격화되었다. 이 과정에서 도시 조성 단계부터 정책적 판단과 사업 관리가 요구되는 행정 수요가 확대되었으나, 시설관리공단 체제는 도시개발 사업의 기획·시행·관리 과정에 직접 참여할 수 없는 구조적 제약을 지니고 있었다.

특히 토지 개발, 주택 건설, 기반시설 조성과 같이 장기간에 걸친 사업 관리와 대규모 재원 운용이 수반되는 영역은 시설 운영 중심의 기존 기능 범위를 넘어서는 영역으로, 공사의 기존 체제에서는 제도적으로 대응이 제한되는 한계가 나타났다.

<표 7-1> 시설관리공단 체제와 도시공사 체제의 기능 범위 비교

구 분	시설관리공단 체제(2000~2018)	공사 전환 이후(2019~2024)	개발사업 관점 핵심 변화
법적 지위	시설관리 중심 체제	지방공사(도시개발 수행 가능)	개발 수행 권한 확보
핵심 기능	공공시설 운영·유지관리	운영 + 도시개발 추진	기능 범위 확장
사업 구조	운영·현장 중심	프로젝트형 사업 병행	운영–사업 병행 구조
재원 구조	위탁비 정산 중심	투자·자본·공사채 등 포함	재원·회계 범위 확대

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

(3) 공사 체제 전환의 제도적 근거

과천시는 이러한 기능적 제약을 해소하기 위하여 2019년 12월 「과천도시공사 설립 및 운영 조례」를 제정·시행하고, 기존 과천시시설관리공단을 과천도시공사로 전환하였다. 공사 전환을 통해 공사는 도시개발 사업 수행이 가능한 지방공사로서의 법적 지위를 확보하게 되었다.

공사 정관에는 도시개발과 관련된 사업 수행이 목적 사업으로 명시되어 있으며, 이는 공사가 기존의 시설 운영 기능에 더해 도시 조성과 관련된 사업 영역을 수행할 수 있는 제도적 근거로 작용하였다. 또한 「지방공기업법」은 지방공사가 지자체의 정책 목적을 달성하기 위한 개발사업을 수행할 수 있도록 규정하고 있어, 공사 체제는 개발사업 수행을 전제로 한 조직 형태로 제도화되어 있다.

(4) 개발사업 도입에 따른 기능 구조의 변화

공사 체제 전환 이후 개발사업은 기존 대행사업을 대체하거나 축소하기 위한 기능이 아니라, 시설 운영 중심의 기존 기능 구조에 도시개발 기능을 추가하는 방향으로 도입되었다. 이는 공사가 공공시설 운영 기관에 머무르지 않고, 도시 조성 과정에 참여하는 실행 주체로 역할 범위를 확장하는 과정으로 정리할 수 있다.

개발사업 도입을 통해 공사의 기능 범위는 공공시설의 유지·관리·운영에서 도시 공간 조성과 관련된 기획·시행·관리 영역까지 확장되었으며, 이는 공사 기능 구조가 단일 운영형 구조에서 복합 기능 구조로 전환되었음을 의미한다.

(5) 종합 정리

시설관리공단 체제에서 축적된 공공시설 운영 역량은 과천도시공사의 기본 기능으로 유지되었으나, 도시 환경 변화와 대규모 개발 수요 증가는 기존 체제의 기능적 범위를 넘어서는 행정적 요구를 발생시켰다. 이에 따라 공사 체제 전환을 통해 도시개발 사업 수행을 위한 제도적 기반이 마련되었으며, 개발사업은 공사의 기능 구조를 확장하는 새로운 사업 영역으로 도입되었다.

본 절은 이러한 전환 배경과 제도적 근거를 중심으로 개발사업 도입의 필요성을 정리한 것으로, 이후 절에서는 개발사업의 구체적 운영 범위와 추진 방식이 단계적으로 서술된다.

2절. 개발사업의 사업 유형과 적용 범위

(1) 사업 유형 구분의 기준과 관리 의미

과천도시공사의 개발사업은 단일한 사업 성격으로 정의되기보다는, 사업의 추진 방식과 공사가 담당하는 역할 범위에 따라 구분되어 운영되었다. 이러한 유형 구분은 단순한 분류 차원을 넘어, 사업별 관리 방식과 책임 구조를 설정하는 기준으로 활용되었다. 즉, 개발사업은 동일한 ‘개발’이라는 명칭을 가지더라도, 사업 추진 주체 구성, 사업비 조달 방식, 공사의 관여 수준에 따라 상이한 관리 구조를 형성하였다. 이와 같은 유형 구분은 개발사업이 대행사업과 달리 사업별 특성이 크게 상이하다는 점을 전제로 하며, 공사는 사업 유형에 따라 실무 집행 방식과 관리 초점을 달리 설정하는 운영 방식을 적용하였다.

(2) 공동 시행 방식 개발사업의 구조와 특징

공동 시행 방식 개발사업은 과천과천 공공주택지구와 같이 대규모 도시개발 사업에서 적용된 유형으로, 공사가 타 공공기관과 공동으로 사업을 추진하는 구조를 가진다. 이 방식에서는 사업비 규모가 크고 추진 기간이 장기화되는 특성상, 단일 기관이 사업 전반을 주도하기보다 역할과 책임을 분담하는 구조가 형성된다.

공사는 공동사업시행자로서 사업 추진 과정에 참여하며, 사업 계획 수립, 관계 기관 협의, 사업 관리 등 다양한 단계에서 실무적 역할을 수행하였다. 이 과정에서 공사의 역할은 사업 시행 전반을 단독으로 담당하는 것이 아니라, 공동시행자 간 협의 구조 속에서 지역 여건과 행정적 요구사항이 반영될 수 있도록 조정하는 데 초점이 맞추어졌다.

(3) 위·수탁 방식 개발사업의 운영 성격

위·수탁 방식 개발사업은 과천시로부터 사업비를 수탁받아 공사가 공공시설 조성 사업을 수행하는 형태로 추진되었다. 이 유형은 사업 시행과 관리 측면에서는 개발사업의 성격을 가지면서도, 사업비 조달 구조는 시 재정에 기반한다는 점에서 공동 시행 방식과 구분된다.

공사는 이 유형에서 설계 단계부터 시공 관리, 공정 관리에 이르기까지 사업 시행 전반을 담당하였으며, 이는 기존 대행사업과 비교할 때 보다 적극적인 사업 관리 역할을 요구하는 구조였다. 특히 생활 SOC 조성 사업의 경우, 시설의 기능과 규모, 안전 기준 등을 종합적으로 고려한 관리가 필요하였으며, 공사는 이러한 요구에 대응하는 방식으로 사업을 수행하였다.

(4) 용지 공급 및 사후 관리 관련 사업의 범위

용지 공급 및 사후관리 관련 사업은 도시개발의 직접적인 시행 단계 이후에 수행되는 업무로, 기업 유치 지원, 기반시설물 인수인계, 관리 연계 등의 기능을 포함한다. 해당 유형은 개발사업의 결과물이 실제 도시 기능으로 정착되는 과정과 밀접하게 연관된 사업 영역으로 볼 수 있다.

이 유형에서 공사의 역할은 개발사업을 통해 조성된 공간과 시설이 원활히 활용될 수 있도록 행정적·관리적 지원을 제공하는 데 있으며, 이는 개발사업 과 대행사업을 연결하는 중간적 성격의 사업 유형으로 정리할 수 있다.

(5) 종합 정리

과천도시공사의 개발사업은 공동 시행, 위·수탁 시행, 용지 공급 및 사후 관리로 구분되며, 각 유형은 사업 목적과 추진 구조에 따라 상이한 운영 방식을 형성하였다. 이러한 유형별 구분은 이후 절에서 개발사업의 운영 구조와 실무 추진 방식을 보다 구체적으로 이해하기 위한 기준 틀로 기능한다.

<표 7-2> 개발사업 유형 구분 기준 및 적용 범위

사업 유형	추진 구조	공사의 역할 범위	관리 기준
공동 시행	관계기관과 공동 추진	사업관리·협의·분담 역할	공동 의사결정·책임 분담 기준
위·수탁 시행	시·기관 사업을 수탁 수행	실무 집행·관리(공정/품질/안전 등)	위탁 범위·성과·통제 기준
개발 연계 관리	개발 완료 후 운영·관리 연계	인수·운영 준비·관리 체계 전환	인수인계·운영전환·사후관리 기준

출처: 과천도시공사 정관, 경영실적보고서

3절. 개발사업의 운영 구조와 추진 방식

(1) 과천과천 공공주택지구 개발사업

과천과천 공공주택지구 개발사업은 공사 체제 전환 이후 추진된 대표적인 공동 시행 방식의 도시개발 사업이다. 해당 사업에서 공사는 공동사업시행자로 참여하여, 사업 추진 과정 전반에 걸쳐 관계 기관과의 협의 및 실무적 역할을 수행하였다.

공동 시행 구조 하에서 공사는 단독 시행 기관이 아닌 협력 주체로서 사업에 참여하였으며, 도시계획 수립 과정과 각종 행정 절차에서 지역 여건과 과천시의 정책적 요구가 반영될 수 있도록 실무 협의 역할을 담당하였다. 이는 공사가 도시개발 사업의 직접적 시행 주체로서 기능하기 시작했음을 보여주는 사례로 정리할 수 있다.

(2) 과천지식정보타운(G-TOWN) 관련 개발 연계 사업

과천지식정보타운과 관련된 개발 연계 사업은 대규모 도시개발 이후 단계에서 수행된 사업으로, 산업·업무 기능의 안정적 정착을 지원하는 성격을 지닌다. 공사는 해당 지구 내에서 기업 유치 지원, 기반시설물 인수인계, 관리 연계 업무 등을 수행하며, 개발사업과 시설 운영 기능을 연결하는 역할을 담당하였다.

이와 같은 개발 연계 사업은 도시개발의 직접 시행 단계보다는, 개발 완료 이후 도시 기능이 정상적으로 작동하도록 지원하는 관리적 성격의 사업으로 분류할 수 있으며, 공사의 역할 또한 행정적·관리적 지원에 초점이 맞추어졌다.

(3) 생활 SOC 위·수탁 개발사업

생활 SOC 분야에서는 공공 주차시설과 체육시설 조성 사업이 위·수탁 방식으로 추진되었다. 해당 사업들은 과천시로부터 사업비를 수탁받아 공사가 시설 조성과 관련된 설계·시공 관리 및 공정 관리 역할을 수행한 개발사업에 해당한다.

이 유형의 개발사업은 공공시설 운영 경험을 기반으로, 시설 조성 단계까지 관리 범위를 확장한 사례로 볼 수 있다. 공사는 기존 대행사업에서 축적한 시설 관리 경험을 토대로, 개발사업 단계에서도 공공시설의 기능과 이용 특성을 고려한 관리 역할을 수행하였다.

(4) 개발사업 추진 실적의 유형별 분포와 특징

공사 체제 전환 이후 추진된 개발사업은 공동 시행 방식의 대규모 도시개발과, 위·수탁 방식의 생활 SOC 조성 사업, 그리고 개발 이후 단계의 관리 연계 사업으로 구성되었다. 이러한 사업 분포는 공사가 단일한 개발사업 모델에 의존하기보다, 사업 목적과 여건에 따라 다양한 개발사업 유형을 병행해 왔음을 보여준다.

각 사업은 추진 방식과 관리 구조가 상이하였으며, 공사는 사업 유형에 맞추어 실무 집행 방식과 관리범위를 조정하는 방식으로 대응하였다.

(5) 종합 정리

2019년 이후 과천도시공사의 개발사업은 공동 시행, 위·수탁 시행, 개발 연계 관리 등 다양한 유형으로 추진되었으며, 이는 공사 체제 전환 이후 개발사업이 실제 운영 영역으로 확장되는 과정을 보여준다. 본 절에서 정리한 주요 개발사업 추진 실적은 이후 절에서 개발사업의 재무적 운영 특성과 전사적 경영성과를 분석하기 위한 기초 자료로 활용된다.

<표 7-3> 개발사업 운영 구조와 추진 방식

구 분	대표 유형	역할 범위	사업비 구조	운영 성격
공통 시행 개발사업	대규모 도시개발 (예: 공공주택지구 등)	협의·관리·조정 기능	공동 분담/프로젝트 재원	협의·조정 중심 운영
위·수탁 개발사업	생활 SOC 조성 (체육·청소년 등)	설계–시공–공정/품질 관리	시설 조성 중심 재원	집행·현장관리 중심 운영
개발 연계 관리사업	개발 완료 후 운영 전환 (인수 준비)	운영기준 반영·인수인계·준비	인수·운영 연계 비용	운영전환 준비 중심
준공 후 사후관리	하자·유지관리 운영 안정화	하자관리·유지관리 기준 적용	사후관리·보수 비용	사후관리 체계 중심

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

4절. 개발사업의 재무적 운영 특성

(1) 개발사업의 재무 구조적 특징

개발사업은 기존 대행사업과 달리, 사업 추진 과정에서 대규모 자금 투입과 장기적인 자금 회수가 수반되는 구조적 특성을 지닌다. 특히 공동 시행 방식의 도시개발 사업은 단기간 내 재무 성과가 확정되지 않으며, 사업 전 과정에 걸쳐 재무 관리와 자금 운용이 병행되는 구조를 가진다. 이에 따라 개발사업의 재무 구조는 연간 수지 중심의 운영 성과보다는, 사업 단위별 자금 흐름 관리와 재무 안정성 유지에 초점이 맞추어져 운영되었다.

(2) 사업 유형별 재원 조달 방식의 차이

개발사업은 사업 유형에 따라 재원 조달 방식에서 차이를 보였다. 공동 시행 개발사업의 경우, 사업비는 공동시행자 간 역할 분담에 따라 조성되었으며, 공사는 공동사업시행자로서 사업비 부담과 관리 책임을 분담하는 구조에 참여하였다. 반면, 위·수탁 방식 개발사업은 과천시로부터 사업비를 수탁받아 집행하는 구조로 운영되었으며, 공사의 재무 부담은 직접적인 투자보다는 집행 관리와 정산 중심으로 이루어졌다. 개발 연계 관리 사업의 경우에는 대규모 자금 투입보다는 행정·관리 지원이 중심이 되는 구조를 보였다.

(3) 개발사업 재무 운영관리의 구조적 접근 방식

공사는 개발사업 추진 과정에서 사업비 집행 관리와 자금 운용을 분리하여 관리하는 구조를 유지하였다. 실무 집행 부서에서는 사업 추진에 따른 집행 관리에 집중하고, 재무 관리 기능은 전사 차원의 기준과 절차에 따라 운영되었다. 이러한 구조는 개발사업이 단년도 성과로 평가되기보다는, 중·장기적 관점에서 재무 흐름을 관리해야 하는 사업 특성을 반영한 운영 방식으로 정리할 수 있다.

(4) 개발사업과 전사 재무 구조의 연계

개발사업은 공사의 전사적 재무 구조와 분리된 독립 영역이 아니라, 전체 재무 운영 체계 속에서 연계되어 관리되었다. 공동 시행 사업의 경우 장기 자산 형성과 연계되는 구조를 보였으며, 위·수탁 사업은 대행사업과 유사하게 재정 집행 관리 중심의 구조를 형성하였다.

이와 같은 재무적 특성은 개발사업이 공사의 기존 대행사업 중심 재무 구조에 새로운 재무 관리 요소를 추가하는 역할을 수행했음을 보여준다.

(5) 종합 정리

개발사업의 재무적 운영 특성은 사업 유형에 따라 상이하게 나타났으며, 공사는 이를 고려하여 재원 조달 방식과 집행 관리 구조를 차별화하여 운영하였다. 이러한 재무 운영 방식은 개발사업이 공사 체제 전환 이후 하나의 독립된 사업 영역으로 자리 잡는 과정에서 형성된 구조적 특성으로 정리할 수 있다.

5절. 개발사업 운영 성과의 구조적 특성 정리

(1) 프로젝트형 사업 구조에 따른 운영 성과의 비연속성

개발사업의 운영 성과는 대행사업과 달리 연속적·누적적 성격보다는 사업 단위별로 구분되는 비연속적 구조를 보였다. 이는 개발사업이 일정기간 동안 집중적으로 추진된 이후 종료되거나 다음 단계로 전환되는 프로젝트형 사업 구조를 가지기 때문이다. 이러한 구조적 특성으로 인해 개발사업의 운영 성과는 연도별 실적이나 단기 지표보다는, 사업 추진 단계별 진척과 관리 성과의 축적으로 나타나는 경향을 보였다.

(2) 사업 유형에 따른 운영 성과 형성 방식의 차이

개발사업은 공동 시행, 위·수탁 시행, 개발 연계 관리 등 사업 유형에 따라 운영 성과가 형성되는 방식에서 차이를 보였다. 공동 시행 방식의 경우 다기관 협의와 장기 사업 관리 과정에서의 역할 수행이 운영 성과의 핵심 요소로 작용하였다. 반면, 위·수탁 방식 개발사업은 사업 시행과 공정 관리의 안정성이 주요 성과로 나타났으며, 개발 연계 관리 사업은 도시 기능 정착을 지원하는 관리 성격의 성과가 중심을 이루었다. 이러한 차이는 개발사업 운영 성과가 단일 기준으로 환산되기 어려운 구조임을 보여준다.

(3) 개발사업과 기존 대행사업 운영 방식의 구조적 차별성

개발사업은 기존 대행사업과 달리, 사전 기획·협의 단계와 사업 종료 이후 단계까지 포함하는 전 생애주기형 운영 구조를 가진다. 이에 따라 운영 성과 또한 시설 운영 중심의 대행사업과 달리, 사업 추진 과정 전반에서의 관리 역량 축적이라는 형태로 나타났다. 이는 개발사업 운영 성과가 단순히 시설 운영 실적이나 이용 성과로 환산되지 않고, 사업 관리 경험과 조직 역량의 확장으로 축적되었음을 의미한다.

(4) 재무 운영 특성과 연계된 운영 성과의 구조

개발사업의 운영 성과는 재무적 운영 특성과도 밀접하게 연계되어 나타났다. 공동 시행 방식에서는 장기 자산 형성과 연계된 관리 성과가, 위·수탁 방식에서는 재정 집행 관리의 안정성이 운영 성과의 한 요소로 작용하였다. 이와 같이 개발사업 운영 성과는 단기 수익 창출보다는, 재무 관리 구조의 다양화와 장기 재무 운영 경험 축적이라는 측면에서 구조적 의미를 가진다.

(5) 종합 정리

개발사업의 운영 성과는 사업 단위별·유형별 특성에 따라 상이한 형태로 나타났으며, 이는 개발사업이 기존 대행사업과는 다른 성격의 운영 구조를 지니고 있음을 보여준다. 본 절에서 정리한 운영 성과의 구조적 특성은 다음 절에서 개발사업의 종합적 의미를 정리하기 위한 분석적 기반으로 기능한다.

<표 7-4> 개발사업 운영 성과의 구조적 특성

구 분	대행사업 성과 특성	개발사업 성과 특성	성과 해석 기준
성과 발생	연속·누적형	단계·프로젝트형	연속형 vs 단계형 구분
성과 지표	이용·운영 안정·서비스 중심	공정·인수·준공·재무 인식 중심	지표 체계의 이질성
조직 역할	현장 운영 중심	기획–협의–관리 기능 확대	역할 범위 확장 기록

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

6절. 개발사업 운영 성과의 구조적 의미와 전사 성과로의 연결

2019년 이후 과천도시공사의 개발사업은 공사 체제 전환을 계기로 새롭게 도입된 사업 영역으로서, 기존 대행사업 중심의 운영 구조에 도시개발 기능을 추가하는 역할을 수행하였다. 개발사업은 사업 유형과 추진 방식에 따라 상이한 운영 성과를 형성하였으며, 이러한 성과는 단기 실적보다는 사업 관리 경험과 조직 기능 확장의 형태로 축적되었다.

특히 개발사업은 공동 시행, 위·수탁 시행, 개발 연계 관리 등 다양한 유형으로 전개되면서, 공사가 도시개발 사업을 수행하는 과정에서 요구되는 협의·관리·재무 운영 역량을 단계적으로 축적하는 계기로 작용하였다. 이는 공사가 단순한 공공시설 운 기관을 넘어, 도시 조성과 관련된 사업을 수행할 수 있는 실행 주체로 기능 범위를 확장하였음을 보여준다.

본 장에서 정리한 개발사업 추진 체계와 운영 성과는 개별 사업의 성과를 평가하기 위한 목적이 아니라, 공사 체제 전환 이후 개발사업이 하나의 독립된 사업 영역으로 자리 잡아 가는 과정을 구조적으로 정리한 것이다. 이러한 구조적 성과는 다음 장에서 다룰 전사적 경영성과 분석에서 조직·인력·재정 운영 성과와 연계되어 종합적으로 해석될 필요가 있다.

<표 7-5> 개발사업 운영 성과의 구조적 의미와 성과

구 분	연계 내용(개발사업→전사 운영 영향)	관리·점검 포인트(전사 관점)
조직·인력	기술·기획 기능 요구 증가, 협의·관리 역량 필요	전문인력/협업체계 정합성
재 정	투자·원가 인식 확대, 재무지표 변동성 요인 발생	회계 인식·비용 구조 설명 가능성
시민 서비스	준공 후 운영 전환(시설 인수·운영기준 반영)	운영전환 품질·안정성 확보
안전 · 윤리	공정·계약·현장 안전·통제의 중요성 확대	안전·통제 체계의 적용 범위 확대

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

Ⅷ		운영 성과의 종합 분석

1절. 전사적 운영 성과 분석

(1) 전사적 운영 성과 분석 접근 방법

과천도시공사)의 25년 운영 성과는 개별 사업의 성과를 단순 합산한 결과가 아니라, 시기별 경영 방향의 변화에 따라 조직·재정·서비스 운영 방식이 단계적으로 축적·전환된 결과로 이해할 필요가 있다.

즉, 특정 연도의 재무지표나 개별 시설의 이용 실적만으로는 공사의 운영 성과를 온전히 설명하기 어렵다.

이에 본 장에서는 앞선 장에서 분석한 사업별 운영 성과와 구조적 특성을 토대로, 전사 차원의 운영 성과가 어떠한 경영 방향과 운영 방식의 변화를 거쳐 형성되었는지를 시기별로 종합 정리한다.

분석의 초점은 ‘성과의 크기’가 아니라, 성과가 누적되는 구조와 그 성격의 변화에 두며, 다음의 관점에서 접근한다.

①시기별로 공사가 중점적으로 추구한 경영 방향과 운영 목표를 정리하고,  ② 해당 경영 방향이 조직 운영, 재정 운용, 서비스 제공 방식에 어떠한 변화를 가져왔는지를 살펴본다. ③ 이러한 변화가 전사적 운영 성과로 어떻게 축적되었는지를 종합적으로 해석한다.

이를 통해 본 장은 개별 사업 성과를 넘어, 과천도시공사가 ‘어떤 방식으로 운영되는 조직으로 변화해 왔는지’를 설명하는 종합 분석 장으로 기능한다.

(2) 전사적 운영 성과 기반 구축기(2000~2004)

- 시설관리 체계 정립과 공공시설 운영 안정화 -

① 시기적 배경과 전사적 경영 방향

과천도시공사의 설립 초기 시기는 과천시 공공시설 운영체계가 시 직영 방식에서 지방공기업 체제로 전환되는 과정에 해당한다. 이 시기 공단에 부여된 가장 중요한 과제는 새로운 사업을 확대하거나 재정 성과를 창출하는 것이 아니라, 기존 공공시설을 안정적으로 인수·운영하며 관리 체계를 조기에 정착시키는 것이었다.

따라서 이 시기의 경영 방향은 수익성이나 효율성보다는 공공시설 운영의 연속성과 안정성에 초점을 두고 설정되었다. 시민회관, 체육시설, 공영주차장 등 시민 생활과 밀접한 시설을 중심으로, 운영 주체 변경에 따른 혼란을 최소화하고 시민 불편을 발생시키지 않는 것이 전사적 운영 목표로 작동하였다. 이러한 경영 방향은 공단이 설립 초기부터 ‘운영 성과의 축적’ 이전에 ‘운영 구조의 정립’을 우선시하는 전략을 선택하였음을 보여준다.

② 조직 운영 방식의 정비와 성과 관리 체계 도입

조직 운영 측면에서 공단은 시설별 운영 책임이 명확한 구조를 중심으로 조직을 구성하였다. 시민회관, 체육시설, 주차시설 등 주요 시설 단위별로 관리 책임을 구분하고, 현장 중심의 운영체계를 통해 일상적인 시설 관리와 민원 대응이 가능하도록 하였다.

이 시기의 조직 구조는 행정 기능보다는 시설 관리와 안전 관리 기능이 상대적으로 강조된 형태였다. 단순한 행정 대행 조직이 아니라, 공공시설 운영 전문기관으로서의 역할을 수행하기 위해 기술직 인력의 비중이 일정 수준 확보되었으며, 이는 시설 점검·보수·안전 관리 역량을 조직 내부에 축적하는 데 기여하였다.

조직 규모는 제한적이었으나, 업무 범위와 역할 분담이 비교적 명확하게 설정되어 있었고, 이는 설립 초기 단계에서 운영 안정성을 확보하는 데 중요한 요인으로 작용하였다.

③ 재정 운영 구조의 안정화와 효율성 제고

재정 운영 측면에서 기반 구축기의 가장 큰 특징은 과천시로부터 지급되는 대행 사업비에 전적으로 의존하는 구조였다. 자체 수입 기반은 매우 제한적이었으며, 재정 운영의 핵심 성과는 흑자 여부보다는 예산 범위 내 안정적인 집행과 회계 관리의 기초 확립 여부에 있었다.

이로 인해 수지율은 상대적으로 낮은 수준을 기록하였으나, 이는 운영 비효율의 결과라기보다는 공단 설립 초기 단계에서 불가피하게 나타나는 구조적 특성으로 이해할 필요가 있다. 이 시기 재정 운영의 성과는 비용 절감보다는, 연간 운영비 집행의 예측 가능성과 재정 관리 체계의 안정화에 있었다.

즉, 기반 구축기의 재정 성과는 단기적인 수치 개선이 아니라, 이후 재정 구조 고도화가 가능해지는 기초 관리 체계를 형성하였다는 점에서 의미를 가진다.

④ 서비스 운영의 고도화와 시민 체감 성과

서비스 운영 측면에서 이 시기는 적극적인 이용 확대나 프로그램 다양화보다는, 시설 이용의 안정성과 안전 확보가 가장 중요한 관리 기준으로 설정되었다. 체육시설과 시민회관을 중심으로 기존 이용 수요가 안정적으로 유지되었으며, 공공시설 운영 주체 변경 과정에서도 서비스 중단이나 급격한 품질 저하가 발생하지 않도록 관리가 이루어졌다.

이는 공단이 설립 초기부터 공공서비스의 연속성과 신뢰성을 중시하는 운영 기조를 유지하였음을 보여준다. 시민 체감 성과는 눈에 띄는 수치로 나타나기보다는, 불편이 발생하지 않았다는 점 자체가 성과로 작동한 시기로 평가할 수 있다.

⑤ 기반 구축기의 전사적 운영 성과의 의미

종합하면, 기반 구축기(2000~2004)의 전사적 운영 성과는 다음과 같은 성격으로 정리된다. 공공시설 운영 주체 전환 과정에서의 관리 체계 조기 안착, 시설 관리 및 안전 관리 중심의 운영 전문성 축적, 이후 사업 확장과 운영 효율화가 가능해지는 조직·재정 관리 기반 형성 이 시기의 성과는 외형적인 성장이나 수치 개선으로는 드러나지 않으나, 전사적 운영 성과가 장기간 축적될 수 있는 구조적 출발점이라는 점에서 중요한 의미를 가진다.

<표 8-1> 시기별 전사적 운영 성과의 구조 변화(2000~2024)

구 분	형성(2000~2004)	확대(2005~2009)	정비(2010~2018)	재편(2019~2024)
전사 운영	공공시설 운영 기본 체계 정착	수탁 범위 확대에 따른 운영 대응력 확장	성과·안전·품질 관리의 체계화	공사 전환 이후 복합 기능 (대행+개발) 구조 정립
조직 운영	현장 중심 단순 조직, 시설 단위 운영	시설·사업 유형별 기능 구분 시작	성과관리·안전관리 지원 기능 누적	기획·재무·안전·개발 기능 강화, 기능 분화 고도화
인력 운영	최소 필요 인력 기반, 다기능 수행	운영인력 증가 (상시운영 시설 확대)	전문성·교육·자격 근무체계 정비	대행 운영인력 + 개발/경영 전문인력 병존
재정 운영	대행수입-운영비 중심 단순 구조	수입·비용 동반 확대 (규모 성장)	노후·안전·인건비 등 비용 누적	재정성격 다변화(대행+개발), 재무관리 체계 재정립
원가·비용 관리	예산집행·회계처리 중심	사업 유형별 비용 구조 차이 인식	원가분석·비용 설명 기능 강화(관리 도구화)	의사결정 지원 기능 확대 (신규·개발·조정 근거)
서비스/ 성과관리	운영 안정성·민원 대응 중심	이용 기반 확대와 운영 기준 누적	고객만족·품질·안전 관리 체계 고도화	공공성·안전·ESG 등 성과축 확장 및 관리 연계

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

▣ 기반 구축기의 전사적 운영 성과를 보여주는 주요 사례

➊ 공공시설 관리 기준의 내부 표준화 정착

- 시설별로 분산되어 있던 운영·점검 방식을 공단 내부 기준으로 통합하여, 설립

초기 운영 혼선을 최소화하고 관리 일관성 확보

➋ 시설 안전·보안 관리 기능의 조직 내 내재화

- 외부 의존이 아닌 내부 기술 인력 중심의 점검·보수 체계를 구축하여, 공공시설

안전 관리의 지속성과 책임성 강화

➌ 시민 이용 안정성 확보를 통한 공공서비스 신뢰 형성

- 시설 운영 중단이나 사고 없이 안정적인 운영을 유지함으로써, 공단 체제

전환기에 시민의 신뢰를 조기 확보

➍ 시설별 책임 운영 구조 확립

- 주요 시설 단위별 운영 책임을 명확히 설정하여, 초기 조직 운영의 효율성과 현장

대응력을 동시 확보

➎ 운영 경험 축적을 통한 중장기 관리 기반 형성

- 설립 초기의 운영 경험을 체계적으로 축적함으로써, 이후 사업 확장과 경영

효율화의 기초 자산 마련

(3) 효율화기·내실기 (2010~2018)

– 경영관리 체계 고도화와 운영 효율 중심의 전사적 성과 축적 –

① 시기적 배경과 전사적 경영 방향

효율화·내실기는 지방공기업 경영평가 제도의 본격화와 함께, 공공시설 운영의 효율성·성과 관리·재정 안정성이 전사적 운영 목표로 부상한 시기이다. 이 시기 공단은 이미 주요 공공시설의 운영 체계를 안정적으로 구축한 상태에서, 단순 운영의 지속이 아닌 운영 성과의 질적 제고와 내부 관리 역량 강화를 핵심 과제로 설정하였다.

특히 지방공기업 경영평가 지표가 세분화·정량화되면서, 공단 운영 전반에 성과 관리 개념이 본격적으로 도입되었다. 이에 따라 공단의 경영 방향은 공공성 유지라는 기본 전제 위에서, 비용 구조 관리와 운영 효율 개선을 병행하는 방향으로 전환되었다. 즉, 이 시기는 외형적 사업 확대보다는 기존 사업의 운영 방식을 정비하고 내실을 다지는 단계로 규정할 수 있다.

② 조직 운영 방식의 정비와 성과 관리 체계 도입

조직 운영 측면에서 효율화·내실기의 가장 큰 변화는 성과 관리 중심의 운영 체계 정착이다. 공단은 직무 분석과 성과 관리 제도를 단계적으로 도입하여, 조직 구성원별 역할과 책임을 보다 명확히 하고 업무 수행 결과를 관리할 수 있는 구조를 마련하였다.

이 시기 조직 운영은 기존의 시설 단위 책임 구조를 유지하되, 시설 운영 성과를 조직 차원의 성과 관리 체계와 연계하는 방향으로 발전하였다. 이는 현장 운영의 자율성을 유지하면서도, 전사적 관점에서 운영 효율성과 서비스 수준을 관리하려는 시도로 볼 수 있다. 또한 인사·교육·평가 체계가 점진적으로 정비되면서, 운영 경험과 전문성이 조직 내부에 축적되는 구조가 강화되었다. 이는 단기적인 인력 운용 효율보다, 지속 가능한 운영 역량 확보를 중시한 조직 운영 전략으로 평가된다.

③ 재정 운영 구조의 안정화와 효율성 제고

재정 운영 측면에서 효율화·내실기는 수지 구조의 안정화와 비용 관리 체계 정착이 두드러진 시기이다. 공단은 체육시설과 주차사업을 중심으로 비교적 안정적인 수입 구조를 형성하였으며, 이를 기반으로 전사적 재정 운용의 예측 가능성을 높였다.

이 시기 재정 운영의 특징은 무리한 수익 확대보다는, 운영비 절감과 비용 구조 관리에 초점을 두었다는 점이다. 특히 시설 운영 과정에서 발생하는 경상비와 인건비에 대한 관리 기준을 정비함으로써, 운영 효율을 제고하고 재정 안정성을 유지하고자 하였다.

그 결과, 공단은 일정 수준의 수지율을 안정적으로 유지하며, 이후 공사 전환을 준비할 수 있는 재정적 기반을 축적하였다. 이는 효율화·내실기가 단기 성과보다는 중장기 재정 구조 안정화를 위한 준비 단계였음을 보여준다.

④ 서비스 운영의 고도화와 시민 체감 성과

서비스 운영 측면에서는 시민 이용 편의성과 만족도 제고가 주요 과제로 부각되었다. 공단은 체육시설 프로그램 다양화, 주차 운영 방식 개선, 공원 및 청소년 시설의 이용 환경 개선 등을 통해 시민 체감 서비스를 점진적으로 고도화하였다.

이 시기 서비스 운영의 특징은 신규 시설 확충보다는, 기존 시설의 운영 품질을 개선하고 이용 경험을 축적하는 데 있었다. 고객만족도 조사 결과가 경영 관리 지표로 활용되기 시작하면서, 시민의 이용 경험이 운영 개선의 주요 기준으로 작동하였다.

그 결과, 공단은 공공시설 운영 기관으로서의 신뢰도를 강화하였으며, 이는 이후 공사 전환 과정에서 시민 수용성을 확보하는 중요한 기반으로 작용하였다.

⑤ 효율화·내실기의 전사적 운영 성과의 의미

효율화·내실기의 전사적 운영 성과는 단기적인 외형 성장보다는, 조직·재정·서비스 운영 전반의 관리 체계를 고도화한 데 있다. 이 시기에 축적된 성과 관리 경험과 재정 운영 안정성은 이후 도시공사 체제로의 전환과 개발사업 병행을 가능하게 한 구조적 토대가 되었다.

즉, 이 시기는 공단 운영이 ‘안정화 단계’를 넘어 체계적 관리 단계로 진입한 시기로 평가할 수 있으며, 전사적 운영 성과가 양적 성장 이전에 질적으로 축적된 단계라는 점에서 중요한 의미를 갖는다.

▣ 효율화·내실기의 전사적 운영 성과를 보여주는 주요 사례

➊ 성과관리 중심의 조직 운영 체계 정착

- 성과 관리제와 직무분석 체계를 도입하여, 시설 운영 중심 조직에서 목표·성과

기반의 체계적 경영 관리 구조로 전환

➋ 시설 운영 효율화를 통한 비용 구조 개선

- 주차시설 자동화, 내부 기술 인력 활용 확대 등을 통해 인건비·유지관리비

부담을 구조적으로 완화

➌ 공공서비스 품질 관리의 제도적 고도화

- 고객만족도 조사 결과와 현장 피드백을 운영에 반영하는 체계를 구축하여,

서비스 품질 관리의 지속성과 일관성 확보

➍ 인적자원 개발 체계 정착을 통한 운영 역량 강화

- 직원 교육·훈련과 전문자격 관리 체계를 정비함으로써, 시설 운영과 프로그램

서비스의 전문성을 조직 내부 축적

➎ 재정 운영의 예측 가능성 및 안정성 확보

- 사업별 수입 구조가 안정화되고 수지율이 개선됨에 따라, 연간 재정 운영의

예측 가능성과 중기적 재정 안정 기반 형성

(4) 전환·통합기(2019~2024)

– 공사 전환 이후 운영 구조의 재편과 전사적 성과의 통합 –

① 시기적 배경과 전사적 운영 방향

전환·통합기는 과천시시설관리공단이 2019년 12월 과천도시공사로 전환되면서, 전사적 운영 구조가 근본적으로 재편된 시기이다. 이 시기 공사는 기존의 공공시설 운영 중심 조직에서 벗어나, 도시개발사업과 대행사업을 병행하는 복합형 지방공기업으로 기능 범위를 확대하였다.

이에 따라 전사적 운영 방향 역시 단순한 시설 관리의 안정성 확보에서, 장기적 재정 기반 구축과 공공서비스의 지속 가능성 확보로 전환되었다. 즉, 운영의 목표가 연간 운영 성과 관리에 국한되지 않고, 조직·재정·사업 구조 전반의 중장기적 안정성에 맞춰 조정되었다는 점에서 이전 시기와 구분된다.

② 조직 운영 구조의 전환과 기능 통합

조직 운영 측면에서 전환·통합기의 핵심 변화는 도시개발 기능의 공식 편입과 이에 따른 조직 기능 재편이다. 공사는 기존 시설운영 중심 조직 체계를 유지하면서도, 도시개발사업을 수행하기 위한 전담 기능을 단계적으로 보완하였다. 이로 인해 조직은 운영형 대행사업과 개발형 사업을 동시에 수행하는 이중 구조를 갖추게 되었다.

이 과정에서 조직 규모의 단순 확대보다는, 기존 조직 기능의 재배치와 역할 조정이 중심이 되었다. 시설 운영 경험과 현장 관리 노하우는 개발사업의 공공시설 계획과 운영 연계에 활용되었으며, 이는 공사 체제가 가지는 구조적 특성으로 작용하였다.

③ 재정 운영 구조의 변화와 성과 인식 방식 전환

재정 운영 측면에서는 공사 전환 이후 회계 구조와 비용 인식 방식의 변화가 두드러졌다. 기존에는 운영비 정산 중심의 재정 구조가 유지되었으나, 공사 체제에서는 감가상각비, 안전관리비, 인건비 등 실질 원가가 보다 명확하게 반영되었다.

이로 인해 수지율 지표는 이전 시기 대비 낮아지는 양상을 보였으나, 이는 재정 악화로 해석되기보다는 운영 성과를 보다 현실적으로 반영하는 구조로의 전환으로 이해할 필요가 있다. 즉, 전환·통합기는 재정 성과를 단기 수치가 아닌, 구조적 안정성과 지속 가능성의 관점에서 인식하기 시작한 시기이다.

④ 서비스 운영의 안정적 유지와 공공성 강화

서비스 운영 측면에서 전환·통합기는 외부 환경 변화에도 불구하고 공공시설 운영의 연속성과 안정성을 유지한 시기로 평가된다. 특히 감염병 확산, 시설 이용 제한 등 비정상적 운영 여건 속에서도 필수 공공서비스 기능은 지속적으로 유지되었다.

이 시기 공사는 수익성보다 시민 이용 안정성과 공공성 유지를 우선하는 운영 기조를 명확히 하였다. 그 결과 일부 사업에서는 재정 효율성이 낮아졌으나, 시민 만족도와 서비스 신뢰도는 일정 수준 이상 유지되었다. 이는 공사가 공공서비스 제공 기관으로서의 역할을 전사적으로 재확인한 결과로 볼 수 있다.

⑤ 전환·통합기의 전사적 운영 성과의 의미

전환·통합기의 전사적 운영 성과는 조직과 재정, 서비스 운영 전반이 단일한 관리 체계로 통합되며 공사 체제가 실질적으로 안착한 데 있다. 이 시기 공사는 운영형 대행사업과 개발사업을 병행하는 구조 속에서도, 기존 공공시설 운영의 안정성을 유지하였다.

이는 공사 전환이 단순한 법적 지위 변경에 그치지 않고, 전사적 운영 방식의 질적 전환으로 이어졌음을 보여주는 성과로 평가된다. 또한 이 시기에 축적된 운영 경험과 구조적 성과는 이후 전사적 경영성과 분석과 종합 시사점 도출의 핵심 근거로 활용된다.

▣ 효율화·내실기의 전사적 운영 성과를 보여주는 주요 사례

➊ 공사 전환 이후에도 공공시설 운영의 연속성과 안정성 유지

-  공사 체제 전환과 조직 재편 과정에서도 체육·주차·공원·청소년수련관 등 주요

공공시설의 운영 공백 없이 서비스를 지속하여 시민 이용 안정성을 확보

➋ 운영형 대행사업과 개발사업을 병행하는 조직 구조의 실질적 안착

- 도시개발 기능 도입 이후에도 기존 시설 운영 조직의 기능을 유지·연계하여,

복합 사업 구조 속에서도 전사적 운영 혼선을 최소화

➌ 재정 지표 변화에도 불구하고 공공성 중심 운영 기조 유지

- 감가상각비·안전관리비 등 실질 원가 반영 확대에 따라 수지율이 하락 상황에서

수익성보다 시민 이용 안정성과 서비스 지속성을 우선하는 운영 원칙을 견지

➍ 위기 상황 속 공공서비스 제공 기관으로서의 역할 재확인

- 외부 환경 변화와 운영 제약 속에서도 필수 공공시설 기능을 유지하며,

지방공기업으로서의 공공 책임 수행 역량을 전사적으로 입증

➎ 공사 체제에 부합하는 운영 경험과 관리 역량 축적

- 도시개발과 시설 운영을 병행하는 과정에서 축적된 조직·재정·운영 경험 이후

전사적 경영성과 분석의 핵심 기반으로 작용

(5) 시기별 전사적 운영 성과의 종합적 의미

과천도시공사의 전사적 운영 성과는 단기간의 성과 개선이나 특정 사업의 성공 사례로 설명되기보다는, 시기별 경영 방향 변화에 따라 운영 구조가 단계적으로 축적·전환된 결과로 이해할 필요가 있다.

기반 구축기에는 공공시설 운영 책임이 명확한 관리 체계를 조기에 정립함으로써 조직 운영의 안정성을 확보하였고, 효율화·내실기에는 성과 관리와 비용 구조 정비를 통해 운영 효율과 재정 안정성을 강화하였다. 이후 전환·통합기에는 공사 체제 전환과 함께 도시개발 기능이 편입되었음에도 불구하고, 기존 공공시설 운영의 연속성을 유지하며 전사적 운영 구조를 통합·안착시키는 성과를 축적하였다.

이러한 과정은 과천도시공사의 운영 성과가 단순한 ‘확대’나 ‘성장’의 결과가 아니라, 공공성·효율성·지속 가능성을 균형 있게 조정해 온 관리 방식의 누적 결과임을 보여준다. 특히 재정 지표의 변동, 조직 기능의 재편, 서비스 운영 환경의 변화가 각각 분절적으로 발생한 것이 아니라, 전사적 운영 체계 안에서 상호 연계되어 작동해 왔다는 점에서 구조적 의미를 갖는다.

2절. 재정 성과 분석

과천도시공사의 재정 성과는 단년도 경영수지나 수지율 수준만으로 평가하기보다는, 공공시설 운영 기관으로서의 재정 운용 방식이 시기별로 어떻게 변화·고도화되어 왔는지를 중심으로 분석할 필요가 있다. 지난 25년간 공사의 재정 구조는 초기의 단순한 위탁비 정산 중심 구조에서 출발하여, 성과관리 기반의 비용 통제 단계, 그리고 공사 전환 이후 완전 원가 인식과 자산·투자 개념이 반영된 재정 운영 체계로 단계적으로 전환되어 왔다.

(1) 시기별 재정 운용 구조와 경영수지 변화

2000년대 초반 설립 초기 단계에서 공단의 재정은 과천시로부터 교부되는 위탁사업비를 중심으로 운영되었다. 이 시기 재정 구조의 특징은 연간 운영비를 사후 정산하는 방식으로, 시설 유지관리비와 인건비가 재정 운용의 대부분을 차지하였다. 2000년 기준 총수입은 40억 6천만 원, 수지율은 74.22% 수준으로 나타났으며, 이는 공공시설 운영의 안정화 과정에서 불가피한 초기 비용 부담이 반영된 결과였다. 이후 체육시설과 공영주차장의 유료화 정착, 이용객 증가에 따른 수입 기반 확대로 2009년에는 수지율이 84%대까지 회복되며 비교적 안정적인 재정 구조가 형성되었다.

2010년대에 들어서는 지방공기업 경영평가 제도의 정착과 함께 재정 운영 방식에도 중요한 변화가 나타났다. 성과관리제 도입과 예산 통제 강화, 원가 인식의 점진적 확대를 통해 비용 구조가 체계화되었으며, 재정 운용의 초점은 단순한 정산에서 효율성 관리로 이동하였다. 이러한 변화의 결과로 2014년에는 수지율 89.51%를 기록하여 공단 설립 이후 가장 높은 경영 효율성을 달성하였다. 이 시기의 재정 성과는 체육·주차 사업을 중심으로 한 안정적인 수익 구조와 관리비 절감 노력이 결합된 결과로 해석된다.

2019년 공사 전환 이후에는 재정 구조가 질적으로 전환되는 국면에 진입하였다. 공사 체제에서는 단순 운영비 정산이 아닌, 도시개발사업 수행을 전제로 한 자본금 확충, 공사채 발행, 감가상각비 및 간접비 반영 등 재정 운용의 범위와 기준이 크게 확대되었다. 2022년에는 개발사업 수익이 일시적으로 반영되면서 수지율이 162%까지 상승하였으나, 이는 구조적 흑자라기보다는 특정 사업 성과가 반영된 일시적 결과로 이해할 필요가 있다.

이후 2024년에는 감가상각비와 관리 간접비를 전면 반영하는 완전원가제 결산 체계가 정착되면서 수지율은 39.07%로 조정되었다. 이는 재정 악화라기보다는 공공서비스 제공에 수반되는 실질 원가를 재정 지표에 충실히 반영한 결과로 평가된다.

<표 8-2> 재정 성과 핵심지표와 재정 운영 구조 변화

연 도	총수입(천원)	총비용(천원)	수지율(%)	재정 운영상 주요 특징
2000	4,060,051	5,470,124	74.22	설립 초기·정산 중심 / 기반 구축비 반영
2005	7,812,345	9,876,244	79.15	운영 범위 확대 / 수입·비용 동반 확대
2010	9,352,030	16,018,141	58.38	공공서비스 확대 / 인건비 등 비용 부담 확대
2014	16,928,072	18,912,515	89.51	성과관리·예산통제 정착 / 효율 수준 정점
2019	12,366,606	24,058,542	51.40	공사 전환 / 전환비용 반영
2020	25,266,174	26,904,224	93.92	대행사업 확대 / 수입 규모 확대 국면
2022	42,448,984	26,205,749	162.00	개발사업 수익 일시 반영 / 수지율 급등
2023	11,607,243	27,859,796	41.56	유지관리·고정비 부담 확대 / 비용 구조 압력
2024	11,813,604	30,234,314	39.07	완전원가 반영(감가상각·간접비) / 지표 조정

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

(2) 수입 구조의 변화와 재정 운영체계의 다각화

공사의 수입 구조는 25년간 체육 및 주차 사업을 중심으로 한 운영형 수입을 기본 축으로 유지하면서도, 공공성 중심 사업과 개발사업이 점진적으로 결합되는 방향으로 변화하였다. 설립 초기에는 체육시설이 전체 수입의 약 40% 이상을 차지하며 가장 중요한 재정 기반 역할을 수행하였고, 주차사업은 공영주차장 확충과 요금 체계 정착을 통해 안정적인 보조 축으로 자리 잡았다.

2010년대 중반 이후에는 주차사업의 자동화·무인화, 체육시설 프로그램 다양화 등을 통해 운영 효율이 제고되었으며, 경영(지원·대행) 부문의 수입 비중도 점진적으로 확대되었다. 반면 공원사업과 청소년수련관 사업은 수지율 측면에서는 낮은 수준을 보였으나, 시민 편익과 공공서비스 제공이라는 정책적 목적에 따라 재정적으로 지원되는 구조를 유지하였다. 공사 전환 이후에는 도시개발사업이 재정 포트폴리오에 추가되면서, 단기 운영 수입 중심 구조에서 중장기 자산·투자 기반 재정 구조로의 전환 가능성이 열리게 되었다.

(3) 비용 구조 관리와 재정 운영 방식의 고도화

재정 성과를 비용 구조 측면에서 보면, 공사는 단순한 비용 절감 중심의 재정 운영에서 벗어나 원가 인식 범위를 단계적으로 확대해 왔다. 2017년 이후 원가분석 보고서가 정례화되면서 사업별 비용 구조에 대한 기초 자료가 축적되었고, 2023년에는 활동기준 원가분석을 도입하여 인건비·관리비 배분의 합리성을 제고하였다.

특히 2024년에는 감가상각비와 간접비를 결산에 전면 반영함으로써, 기존의 운영비 정산 중심 구조에서 실질 원가를 반영하는 재정 운영 방식으로 전환하였다. 이로 인해 수지율은 단기적으로 하락하였으나, 이는 재정 악화라기보다 회계 처리의 투명성과 비용 구조 인식 수준이 한 단계 높아진 결과로 해석된다. 이러한 변화는 향후 사업별 재정 성과를 보다 정밀하게 분석할 수 있는 기초 여건을 마련하였다는 점에서 의미를 가진다.

(4) 재정 성과의 구조적 의미

과천도시공사 재정 성과는 수지율의 단기적 변동이나 특정 연도의 흑·적자 여부로 단정하기보다는, 재정 운영 방식이 어떻게 변화·정비되어 왔는지를 중심으로 종합적으로 이해할 필요가 있다. 지난 25년간 공사의 재정은 시설 운영 중심의 정산 체계에서 출발하여, 사업 구조의 확대와 공공서비스 기능 강화에 대응하는 방향으로 점진적으로 전환되어 왔다.

체육·주차사업을 중심으로 한 운영형 수입 구조는 장기간 공사의 기본 재정 축으로 기능하며 안정적인 현금 흐름을 제공하였고, 이는 공공시설 운영의 지속성을 확보하는 기반이 되었다. 이후 공공시설 수탁 범위 확대와 성과관리 체계 도입을 거치며, 재정 운영의 초점은 단순한 수입 확대에서 비용 구조 관리와 재정 효율성 확보로 이동하였다. 이러한 흐름 속에서 2010년대 중반에는 운영 효율화 성과가 축적되며 재정 관리 체계가 제도적으로 정착되었다.

공사 전환 이후에는 도시개발사업 참여와 공공성 중심 사업 확대에 따라 재정 구조의 성격이 변화하였다. 감가상각비와 간접비를 실질적으로 반영하는 회계 처리 방식이 적용되면서 수지율은 하락하였으나, 이는 재정 악화라기보다 재정 운영의 투명성과 분석 가능성을 높이기 위한 구조적 조정으로 이해된다. 동시에 수입 구조는 수익형 사업과 공공형 사업, 개발사업이 병행되는 복합 구조로 전환되며, 재정 운영의 목적 역시 단기 효율성에서 중장기적 안정성과 공공서비스 지속성 확보로 확장되었다.

결과적으로 과천도시공사의 재정 성과는 수치상의 개선 여부를 넘어, 공공서비스 제공과 재정 건전성을 동시에 고려하는 운영 체계가 정립되었다는 점에서 의미를 가진다. 이러한 재정 운영 구조의 변화는 이후 인력 운영 방식과 서비스 제공 수준에 직접적인 영향을 미치는 기반으로 작용하였으며, 다음 절에서 다룰 인력 운영 성과 분석의 전제 조건을 형성하였다.평가할 수 있다.

3절. 조직·인력 운영 성과 분석

과천도시공사의 조직·인력 운영 성과는 단순한 인원 증가나 직제 확대의 결과가 아니라, 공공시설 운영 중심 기관에서 도시개발과 공공서비스를 병행 수행하는 복합형 지방공기업으로 전환되는 과정에서 축적된 실행 역량의 구조적 고도화로 이해할 필요가 있다. 지난 25년간 조직과 인력은 과천시의 정책 수요 변화에 대응하며 단계적으로 재편되었고, 이는 전사적 운영 성과를 실질적으로 뒷받침하는 핵심 기반으로 기능하였다.

(1) 조직 체계의 기능적 진화와 전문화

공사의 조직 구조는 설립 초기 시설관리공단 체제에서 공사 전환 이후 복합 기능 체계로 전환되며 질적으로 변화하였다.

2000년대에는 시민회관, 체육시설, 주차장 등 개별 시설 단위의 운영 안정성이 조직 운영의 핵심 목표였으며, 이에 따라 시설별 운영 부서와 이를 지원하는 행정 조직 중심의 직제가 유지되었다. 이 시기 조직은 공공시설의 안정적 관리와 현장 대응 역량에 최적화된 구조로 평가된다.

2019년 공사 전환 이후에는 도시개발 기능이 법적으로 편입되면서 조직의 기능 범위가 확대되었다. 이에 따라 기존 대행사업 조직과 더불어 개발사업 수행을 위한 전문 조직이 병존하는 구조로 재편되었으며, 현재는 2본부 6처 2단 체계를 중심으로 기능별 전문화가 이루어졌다. 이러한 조직 재편은 공사가 단순 관리 주체에서 사업 시행과 운영을 병행하는 실행 주체로 전환되었음을 보여주는 구조적 성과로 평가된다.

특히 개발사업을 담당하는 도시개발 기능과 기존 시설 운영 조직 간의 분업과 협업 체계는 신규 공공시설 조성 단계에서부터 운영 관점의 요구사항을 반영할 수 있는 기반을 마련하였다는 점에서 의미가 있다.

(2) 인력 구성의 변화와 전문 역량 내재화

인력 운영 성과는 정원의 증가보다 직군 구성과 역할의 변화에서 보다 뚜렷하게 나타난다.

설립 초기 인력 구조는 현장 운영과 시설 관리 중심의 기능직 비중이 높았으며, 행정·기획 기능은 상대적으로 제한적인 범위에서 운영되었다. 이는 공공시설의 안정적 운영을 우선시한 조직 특성에 따른 합리적 구조로 볼 수 있다.

2010년대 이후 성과관리제와 직무분석제 도입을 계기로 행정·기획 기능이 점진적으로 강화되었으며, 공사 전환 이후에는 도시개발사업 수행을 위한 기술·전문직 인력이 본격적으로 확충되었다. 토목, 건축, 도시계획, 보상 등 개발 관련 직무가 조직 내부에 내재화되면서, 신규 사업 검토와 시행 과정에서 외부 의존도를 낮추고 내부 실행 역량을 강화하는 방향으로 인력구조가 전환되었다. 아울러 2018~2021년에 비정규직의 단계적 정규직 전환이 이루어지면서 고용 안정성과 조직 응집력이 제고되었고, 이는 서비스 연속성과 현장 운영 안정성 확보로 이어졌다.

(3) 외부 전문성 활용과 의사결정 구조의 고도화

공사는 내부 인력만으로 감당하기 어려운 대규모 개발사업과 전문 기술 검토를 위해 외부 전문가 활용 체계를 병행해 왔다. 현재 20개 분야 290명 규모의 기술자문위원 인력풀을 운영하며, 설계 적정성, 공법 검토, 사업 리스크 점검 등 주요 의사결정 과정에서 자문 기능을 활용하고 있다.

이는 조직 외부의 전문성을 전략적으로 결합한 운영 방식으로, 내부 인력의 한계를 보완하는 동시에 의사결정의 객관성과 신뢰성을 제고한 성과로 평가된다. 이러한 구조는 공사 전환 이후 사업 규모와 복잡성이 증가한 환경에서 조직 운영의 안정성을 뒷받침하는 핵심 요소로 작용하였다.

<표 8-3> 조직·인력 운영 성과 핵심지표와 구조 변화

구 분	조직·인력 운영 구조 변화		주요 성과
	시설관리공단	공사전환
조직 운영모델	시설 운영 중심	운영 + 도시개발 병행	수행 범위 확장에 맞춘 운영체계 재정렬
조직 구조(체계)	시설별 운영 중심	기능별 조직 중심 (본부·처·단)	기능별 분화로 책임·업무 범위 명확화
직무 구성	현장·기능직 중심	기술·기획·전문직 비중 확대	전문직무 내재화로 실행역량 강화
고용·운영 안정성	비정규직 포함 운영	정규직 전환 확대	운영 연속성·숙련 축적 기반 강화
외부 전문성 활용	제한적 자문	외부 전문가 자문체계	검토 체계화로 의사결정 신뢰성 강화
협업 구조	시설 운영 관리 중심 협업	개발–운영 병존에 따른 연계 필요	조성–운영 연계 기반 형성

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

(4) 조직·인력 운영 성과의 구조적 의미

과천도시공사의 조직·인력 운영 성과는 단순한 인력 확충이나 직제 개편의 결과가 아니라, 공공시설 관리 중심 기관에서 도시개발과 공공서비스를 병행 수행하는 복합형 지방공기업으로 전환되는 과정에서 형성된 구조적 기반으로 해석할 수 있다.

시설관리공단 체제에서 축적된 현장 운영 안정성은 공사 전환 이후에도 조직 운영의 기초로 유지되었으며, 여기에 도시개발 기능 수행을 위한 전문 조직과 인력이 결합되면서 공사의 역할 범위는 질적으로 확장되었다. 특히 기술·전문직 인력의 내재화와 외부 전문가 자문 체계의 병행은, 대규모 사업 수행 과정에서 발생할 수 있는 리스크를 조직 내부에서 관리할 수 있는 실행 역량을 형성하였다는 점에서 중요한 의미를 가진다.

또한 비정규직의 단계적 정규직 전환과 고용 안정성 강화는 조직의 응집력과 서비스 연속성을 확보하는 토대로 작용하였으며, 이는 장기간에 걸친 공공시설 운영과 시민 대응 업무의 안정성을 뒷받침하였다. 이러한 조직·인력 운영 성과는 재정 성과와 직접적으로 연결되기보다는, 재정 성과와 시민 서비스 성과가 실현될 수 있는 전제 조건이자 기반 구조로 기능하였다는 점에서 그 구조적 의미를 가진다.

결과적으로 지난 25년간의 조직·인력 운영은 공사의 규모를 확장하기 위한 수단이 아니라, 변화하는 정책 환경과 사업 구조에 대응할 수 있는 공적 실행 역량을 축적·고도화한 과정으로 평가할 수 있다.

4절. 시민 서비스 및 고객만족도 성과 분석

과천도시공사의 시민 서비스 성과는 개별 시설이나 단일 사업의 성과를 집계한 결과가 아니라, 조직·인력·재정 운영의 축적된 역량이 시민 접점에서 구체화된 결과로 이해할 필요가 있다. 지난 25년간 공사는 공공시설 관리의 안정성을 기반으로 서비스 품질 관리 체계를 단계적으로 고도화하였으며, 그 결과 시민 만족도와 이용 실적 측면에서 전국 지방공기업 평균을 상회하는 성과를 지속적으로 유지하였다.

(1) 시민 서비스 운영 기조의 단계적 변화

설립 초기 공사의 시민 서비스는 공공시설의 안전 확보와 기본적인 이용 편의 제공에 중점을 두고 운영되었다. 이 시기 서비스의 핵심은 시설의 정상 가동과 민원 대응 체계 구축이었으며, 운영 안정성이 곧 서비스 품질로 인식되는 단계였다.

2000년대 중반 이후에는 체육·문화·청소년 시설을 중심으로 프로그램 운영이 본격화되면서 서비스의 성격이 단순 관리에서 이용자 참여형으로 전환되었다. 정기 강습 프로그램, 시민 참여 행사, 계절별 운영 프로그램 등이 확대되며, 공공시설은 단순한 이용 공간을 넘어 시민 생활의 일부로 기능하기 시작하였다.

2010년대 이후에는 성과관리제와 고객만족도 조사 결과가 경영관리 체계에 본격 반영되면서, 시민 서비스는 정성적 평가 대상이 아닌 관리 가능한 성과 지표로 자리 잡았다. 이 과정에서 서비스 품질 관리 체계가 표준화되었고, 민원·건의·불편 사항에 대한 환류 구조가 정례화되었다.

(2) 고객만족도의 장기적 상승과 안정적 유지

공사의 시민 서비스 성과를 가장 집약적으로 보여주는 지표는 외부 고객만족도(PSI)이다. 외부 고객만족도는 2000년대 초반 70점대 초반 수준에서 출발하여, 2010년대 중반 이후 80점대 후반까지 상승하였다. 공사 전환 이후에도 만족도는 급격한 변동 없이 85점 내외의 안정적인 수준을 유지하였다.

이러한 흐름은 공사의 서비스 품질 관리가 특정 시기의 일회성 개선이 아니라, 장기간에 걸쳐 제도화되었음을 보여준다. 특히 공사 전환 이후 재정 구조와 조직 체계가 변화하는 과정에서도 고객만족도가 유지되었다는 점은, 내부 운영 변화가 시민 서비스의 질적 저하로 이어지지 않았음을 의미한다.

사업별로 살펴보면, 청소년수련관은 2024년 기준 전사 최고 수준의 만족도를 기록하였으며, 이는 수익성보다는 공공성과 이용자 체감 성과를 중시한 운영 기조가 시민에게 긍정적으로 인식되었음을 보여준다. 체육시설과 주차시설 역시 주요 생활 인프라로서 안정적인 만족도를 유지하였다.

(3) 시민 이용 실적의 확대와 서비스 수혜 범위의 확장

시민 서비스 성과는 만족도 지표뿐 아니라 실제 이용 실적의 변화에서도 확인된다. 전체 시설 이용객 수는 2000년 약 170만 명 수준에서 2024년 약 340만 명 수준으로 증가하며, 장기적으로 두 배 이상의 성장을 보였다. 이는 과천시 인구 규모를 고려할 때, 공공시설이 시민 생활 전반에 깊이 정착했음을 보여주는 지표로 해석할 수 있다.

이용 패턴 역시 변화하였다. 설립 초기에는 성인 중심의 체육시설 이용이 주를 이루었으나, 이후 가족 단위 이용, 여성·청소년·노년층 이용이 점차 확대되었다. 주차시설은 도시 교통 환경 변화와 맞물려 생활 밀착형 기반시설로 기능하며 이용 빈도가 지속적으로 증가하였고, 공원과 청소년수련관은 체험·교육·여가 기능을 복합적으로 수행하는 공간으로 자리 잡았다.

이러한 이용 실적의 확대는 시설 수의 단순 증가보다는 프로그램 구성의 다양화, 운영 시간 조정, 접근성 개선 등 운영 방식의 변화가 누적된 결과로 볼 수 있다.

<표 8-4> 시민 서비스·고객만족도 성과와 구조 변화

구 분	2000년	2010년	2018년	2024년	구조적 의미
외부 고객만족도(PSI, 점)	71.5	84.7	87.9	85.3	장기 상승 → 고점 형성 → 안정적 유지 (품질 관리의 제도화·환류 정착)
총 이용객 수(명)	1,707,598	2,582,207	3,982,308	3,416,067	이용 기반 확대 → 외부여건 포함 조정 구간 (운영 방식·수요 변화 반영)

출처: 2000~2024년 경영실적보고서, 고객만족도 조사 결과 종합

(4) 시민 서비스 운영 성과의 구조적 의미

과천도시공사의 시민 서비스 성과는 운영 안정성 확보, 품질 관리 체계의 정착, 시민 체감 성과의 확대로 이어지는 단계적 축적 과정의 결과로 이해할 수 있다. 조직·인력 운영 성과가 내부 실행 역량을 형성하고, 재정 운영 성과가 서비스의 지속가능성을 뒷받침하는 구조 속에서, 시민 서비스 성과는 이러한 내부 성과가 외부로 가시화된 최종 단계에 해당한다.

특히 수익성이 낮은 사업 영역에서도 높은 고객만족도를 유지한 사례는 공사가 재무 효율성만을 기준으로 사업을 운영하지 않고, 공공성을 핵심 가치로 설정해 왔음을 보여준다. 이는 지방공기업이 공공서비스의 질적 수준을 유지하면서도 장기적인 운영 안정성을 확보할 수 있음을 입증하는 사례로 해석된다.

결과적으로, 과천도시공사의 시민 서비스 및 고객만족도 성과는 단기적 개선이나 일회성 정책의 산물이 아니라, 지난 25년간 조직·재정·운영 체계가 단계적으로 축적되며 형성된 구조적 성과로 평가할 수 있다.

5절. ESG·안전·대외 성과 분석

ESG·안전·대외 성과는 재무 성과나 서비스 실적과 달리, 단기간에 가시적으로 드러나는 지표라기보다 공공기관으로서의 신뢰와 책무가 장기간에 걸쳐 축적된 결과로 이해할 필요가 있다. 본 절에서는 2000년 이후 25년간 공사가 안전, 윤리, 사회적 가치, 대외 평가 영역에서 어떠한 성과를 축적해 왔는지를 중심으로 전사적 운영 성과를 분석한다.

(1) 안전 경영 성과와 운영 안정성의 축적

공공시설을 다수 운영하는 지방공기업의 특성상 안전 관리는 선택적 영역이 아니라 조직 존립의 전제 조건에 해당한다. 과천도시공사는 설립 초기부터 시설 안전과 이용자 보호를 핵심 운영 가치로 설정하고, 제도적·조직적 안전 관리 체계를 단계적으로 구축해 왔다.

2004년 KOSHA 18001(안전보건경영시스템) 인증 취득은 공사의 안전 관리가 단순 점검 수준을 넘어 경영 시스템 차원의 관리 체계로 전환되었음을 의미한다. 이후 시설 유형별 정기 안전점검, 안전감사단 운영, 현장 중심의 상시 점검 체계를 통해 안전 관리의 실효성을 지속적으로 강화하였다. 이러한 관리 체계는 2020년대 들어 ISO 45001 체계로 전환·정착되며 국제 기준에 부합하는 수준으로 고도화되었다.

지난 25년간 중대 인명 사고가 발생하지 않은 점은 단순한 결과 지표라기보다, 예방 중심의 안전 운영이 조직 문화로 내재화되었음을 보여주는 구조적 성과로 평가할 수 있다.

(2) 윤리·청렴 경영과 내부 통제 성과

지방공기업의 신뢰는 재무 성과보다도 운영의 투명성과 절차적 정당성에 의해 좌우된다. 공사는 청렴감사단 운영을 중심으로 내부 통제 기능을 강화하며, 윤리·청렴 경영을 조직 운영의 핵심 원칙으로 유지해 왔다.

특히 대규모 사업비가 투입되는 개발사업 추진 과정에서도 내부 감사 기능과 외부 평가 체계를 병행함으로써, 사업 추진의 공정성과 객관성을 확보하였다. 이는 단순한 규정 준수 차원을 넘어, 외부 이해관계자와 시민으로부터의 신뢰를 제도적으로 확보하는 기반으로 작용하였다. 청렴도 평가 결과에서 장기간 안정적인 등급을 유지한 점은, 공사의 윤리 경영이 일회성 캠페인이 아니라 지속 가능한 운영체계로 기능하고 있음을 보여준다.

(3) 대외 평가 및 수상 실적을 통한 객관적 검증

공사의 운영 성과는 내부 평가에 국한되지 않고, 행정안전부를 비롯한 외부 전문 기관의 경영평가를 통해 지속적으로 검증되어 왔다. 지방공기업 경영평가에서 장기간 ‘우수’ 등급을 유지한 것은, 재정·조직·서비스·안전 전반에 걸친 운영 역량이 균형 있게 관리되고 있음을 의미한다.

아울러 산업재해 예방 분야 대통령 표창, Best HRD(인적자원개발 우수기관) 인증 등은 공사의 성과가 특정 영역에 국한되지 않고 안전·인사·조직 운영 전반에서 복합적으로 축적되었음을 보여주는 외부 증거로 기능한다. 이러한 대외 성과는 단순 홍보 실적이 아니라, 공사의 운영 방식이 외부 기준에서도 일정 수준 이상으로 검증되었음을 의미한다.

(4) 사회적 가치 실현과 지역 상생 성과

ESG 성과는 환경·사회·지배구조 중에서도 특히 사회(S) 영역에서의 실천적 성과로 구체화되어 왔다. 교통약자 배려 시설 확충, 청소년·취약계층 대상 프로그램 운영, 지역 인재 채용 확대 등은 공사가 단순 시설 운영을 넘어 지역 사회와 직접적으로 상호작용하는 공공 플랫폼으로 기능하고 있음을 보여준다.

또한 과천지식정보타운 관련 기업 유치 지원, 관내 기업 우선 구매 등은 공사의 운영 활동이 지역 경제의 선순환 구조 형성에 기여했음을 시사한다. 이는 개발사업과 대행사업이 분리된 영역이 아니라, 지역 사회 환류라는 공통의 공공적 목표 하에 연계되어 운영되었음을 보여주는 사례로 평가할 수 있다.

<표 8-5> ESG·안전·대외 성과 핵심지표와 관리체계 변화

구 분	2000년	2010년	2018년	2024년	구조적 의미
안전보건 관리체계	기본 안전관리	정기점검 체계화	내부 점검·감사 강화	ISO 45001 정착	예방 중심 안전관리의 제도화
윤리·청렴·내부통제	규정·절차 운영	감사·점검 정례화	내부통제 상시화	청렴감사단 운영	절차 기반 통제의 상시 운영
대외 평가·검증	대응 기반 형성	대응 체계화	성과관리 연계	경영평가‘나’등급 (’22~’24)	외부검증 결과의 추세 기록
사회적 가치·상생	취약계층 중심	프로그램 확대	지역 연계 다각화	상생 활동 지속	공공성 실행의 누적

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

(5) ESG·안전·대외 성과의 구조적 의미

ESG·안전·대외 성과는 단기간의 정책 대응이나 특정 시기의 성과 집중에 의해 형성된 결과가 아니다. 안전 관리, 윤리경영, 사회적 가치 실현, 외부 평가 대응이 조직 운영 전반에 걸쳐 장기간 누적되며 형성된 구조적 성과로 이해할 수 있다.

결과적으로, 이러한 신뢰·책무 중심의 성과는 재정 성과와 시민 서비스 성과를 안정적으로 지탱하는 보이지 않는 기반으로 기능하였으며, 향후 대규모 도시개발 사업과 공공서비스 확장 과정에서도 공사의 지속 가능성을 담보하는 핵심 자산으로 작용할 것이다.

6절. 혁신 경영 및 지속 가능 경영 성과 분석

과천도시공사의 혁신 경영 성과는 전면적인 시스템 교체나 단기적 기술 도입의 결과라기보다, 시민 편의 증진과 행정 효율 제고를 목표로 디지털 전환과 운영 표준화를 단계적으로 축적해 온 과정으로 이해할 수 있다. 이러한 변화는 향후 예정된 차세대 스마트 경영 시스템 도입을 직접적으로 목표로 하기보다는, 지난 25년간 실제 운영 과정에서 형성된 데이터 축적과 조직 적응 경험을 통해 지속 가능한 혁신 환경을 조성한 성과로 평가된다.

(1) 시민 접점 서비스의 디지털 전환과 접근성 개선 성과

공사는 설립 초기 수기 접수와 현장 결제 중심의 운영 방식에서 벗어나, 시민 이용 빈도가 높은 공공시설을 중심으로 온라인·비대면 기반 서비스 환경을 단계적으로 구축해 왔다. 이러한 변화는 단순한 편의 기능 추가가 아니라, 행정 처리 과정의 효율성과 서비스 접근성을 동시에 개선하는 방향으로 추진되었다.

시민회관, 체육시설 등 이용 수요가 집중되는 시설을 대상으로 실시간 온라인 예약 및 결제 시스템을 도입함으로써, 이용 대기 시간과 현장 혼잡을 실질적으로 완화하였다. 이와 함께 예약·결제 정보의 전산화는 행정 인력의 반복 업무를 경감시키고, 시설 운영 현황을 보다 체계적으로 관리할 수 있는 기반을 마련하였다.

주차 분야에서는 공영주차장을 중심으로 번호판 자동 인식(LPR)과 무인 정산 시스템을 단계적으로 도입하여, 인적 오류를 최소화하고 운영 정보의 정확성을 제고하였다. 이는 주차 요금 정산의 투명성을 높이는 동시에, 향후 주차 수요 분석과 운영 개선을 위한 기초 데이터 축적이라는 부수적 성과로 이어졌다.

(2) 표준 관리 체계 구축과 품질경영 성과

공사는 시설 운영의 효율성과 대외 신뢰도 제고를 위해 국제 기준에 부합하는 관리 체계 도입을 지속적으로 추진해 왔다. 이는 단순 인증 획득을 넘어, 업무 절차의 표준화와 조직 운영의 일관성 확보라는 실질적 성과로 연결되었다.

품질경영(ISO 9001)과 환경경영(ISO 14001) 인증을 지속적으로 유지·관리함으로써, 부서별로 상이하게 운영되던 업무 절차를 전사적 기준으로 통합하였다. 이를 통해 시설 운영, 민원 처리, 유지보수 등 주요 업무 영역에서 절차의 예측 가능성과 관리 효율성이 동시에 제고되었다.

아울러 종이 문서 중심의 행정 처리 방식에서 전자결재 기반의 행정 정보화 체계로 전환함으로써, 의사결정 과정의 신속성과 기록 관리의 안정성을 강화하였다. 이는 행정 효율성 제고뿐 아니라, 내부 통제와 감사 대응 측면에서도 중요한 기반으로 작용하였다.

(3) 에너지 절감 및 기후 위기 대응 성과

대규모 체육시설과 공공시설을 다수 운영하는 공사의 특성상, 에너지 관리 효율화는 비용 절감과 환경 책임을 동시에 달성하기 위한 핵심 과제로 설정되어 왔다. 공사는 시설 개·보수 및 장비 교체 과정에서 에너지 효율 중심의 운영 기준을 지속적으로 적용하였다.

노후 조명 설비를 LED로 전면 교체하고, 펌프·냉난방기 등 주요 설비를 고효율 장비로 단계적으로 전환함으로써 전력 사용량을 구조적으로 절감하였다. 또한 시설별 에너지 사용량을 정기적으로 점검하고 가동 시간을 최적화하는 관리 체계를 통해, 공공 부문 차원의 탄소 배출 저감 정책에 실질적으로 기여하였다.

이러한 성과는 단기적인 비용 절감 효과를 넘어, 공공시설 운영 전반에 친환경 기준이 내재화되는 과정으로 평가할 수 있다.

(4) 위기관리 역량과 운영 연속성 확보 성과

공공시설 운영기관으로서 재난 및 비상 상황에서도 필수 서비스의 연속성을 유지하는 것은 중요한 책무에 해당한다. 공사는 다양한 위험 요인을 고려한 업무 연속성 관리 체계를 정비하며 위기 대응 역량을 축적해 왔다.

재난 발생 시에도 주차, 안전, 필수 시설 운영이 중단되지 않도록 기능 연속성 매뉴얼을 정비하고, 정기적인 점검과 훈련을 통해 실효성을 확보하였다. 또한 시설물 안전 점검 결과와 보수 이력을 체계적으로 관리함으로써, 사후 대응 중심의 관리에서 예방 중심의 유지관리 체계로 전환하였다.

이러한 위기 관리 성과는 코로나19 등 대외 환경 변화 속에서도 공공 서비스의 안정적 제공을 가능하게 한 중요한 기반으로 작용하였다.

<표 8-6> 혁신·지속가능 경영 성과의 축적 흐름과 운영기반 변화

구 분	2000년	2010년	2018년	2024년	구조적 의미
디지털 전환	현장·수기 중심 운영	온라인 예약·결제 도입·확대	비대면 이용 정착·시스템 고도화	통합예약·결제 고도화, 주차 LPR·무인정산 확대	대면 중심 → 데이터 기반 운영 전환
업무 표준화	시설별 절차 중심 운영	표준 절차·운영 매뉴얼 정비	전사 기준 정비·내부 통제 절차 정착	ISO 9001/14001 기반 절차 운영·유지	운영 기준의 전사 표준화
친환경·에너지	기본 유지관리 중심	고효율 설비 도입(부분)	LED 교체 확대·운영 최적화	고효율 설비 전환 누적·에너지 관리 정례	에너지 관리의 구조화
위기관리·연속성	사고·민원 대응 중심	대응 매뉴얼 정기 점검 체계화	점검 이력관리 강화·훈련 정례	업무연속성 체계 정비 (매뉴얼·역할·대응 절차)	업무연속성 관리체계 정착

출처: 2000~2024년 경영실적보고서

(5) 혁신 경영 성과의 구조적 의미

혁신 경영 성과는 단기간의 기술 도입이나 제도 변화가 아니라, 운영 과정에서 실질적으로 작동한 변화가 축적된 결과로 이해할 수 있다. 디지털 서비스 도입, 관리 표준화, 친환경 운영, 위기 대응 체계는 각각 분절된 성과가 아니라 상호 연계되어 공사의 운영 안정성과 지속 가능성을 뒷받침해 왔다. 지난 25년간 축적된 이러한 혁신 성과는 향후 차세대 경영 시스템 도입과 도시개발 사업 확대를 뒷받침하는 실질적 기반으로 기능하며, 과천도시공사가 환경 변화에 능동적으로 대응할 수 있는 조직적 준비도를 갖추었음을 보여준다.

7절. 운영 성과의 강점과 구조적 한계

25년간 축적된 재무·조직·인력·시민 서비스·개발·안전 관련 성과를 종합하면, 과천도시공사가 운영 과정에서 형성해 온 구조적 강점과 한계를 구분해 파악할 수 있다. 이는 개별 사업의 성과를 단편적으로 평가하기보다, 공사가 수행해 온 역할과 기능이 장기간에 걸쳐 어떠한 운영 체계로 축적·정착되어 왔는지를 조망하기 위한 것이다.

(1) 운영 성과의 구조적 강점

과천도시공사의 가장 두드러진 강점은 운영 안정성과 책임성이 결합된 공공기관형 경영 구조를 장기간 유지·고도화해 왔다는 점이다. 재정 측면에서는 완전원가 체계를 도입해 감가상각비, 간접비, 안전관리비 등 실질 비용을 재무 구조에 반영함으로써, 단기 수지율 중심 관리에서 벗어나 보다 책임 있는 재정 운용 기반을 구축하였다. 이는 재무 지표의 단기 변동을 감수하더라도 중장기 의사결정의 신뢰성을 높이는 방향으로 작용하였다.

조직·인력 측면에서는 공사 전환 이후 도시개발 기능을 수용할 수 있도록 조직 체계를 재편하고, 기술·전문직 중심의 인력 구조를 확대함으로써 공적 실행 역량을 내부에 축적하였다. 그 결과, 외부 의존도가 높은 단순 대행 구조를 넘어 기획–검토–시행–관리로 이어지는 사업 수행 능력을 단계적으로 내재화한 것으로 평가할 수 있다.

시민 서비스 측면에서도 비용 구조가 확대되는 여건 속에서 고객만족도와 이용 실적을 비교적 안정적으로 유지·확대해 왔다. 이는 공사가 재정 효율성만을 우선하는 방식이 아니라, 시민 체감 가치와 공공성을 핵심 성과로 관리해 온 구조적 강점을 보여준다. 더불어 안전·윤리·청렴 영역에서 장기간 중대한 사고 없이 안정적인 외부 평가를 유지해 온 점은, 공사의 운영 체계가 신뢰 기반 위에서 작동해 왔음을 뒷받침한다.

(2) 운영 성과의 구조적 한계

한편 이러한 운영 구조는 일정한 구조적 제약도 동시에 내포하고 있다. 재정 구조 측면에서 인건비, 안전관리비, 유지관리비 등 고정비 비중이 지속적으로 확대되면서, 외부 환경 변화나 수입 변동에 대응하는 재정 운용의 탄력성이 제한되는 구조가 형성되었다. 이는 공공서비스 품질 유지라는 정책적 선택의 결과이지만, 중장기적으로는 비용 구조 관리 난이도를 높이는 요인으로 작용한다.

사업 구조 측면에서는 수익형 사업(체육·주차)과 공익형 사업(공원·청소년 등) 간 재무 성과 격차가 구조적으로 지속되고 있다. 공익형 사업은 시민 만족도와 사회적 가치 측면에서 성과가 크지만, 재정적으로는 수익형 사업에 대한 의존도가 높아지는 한계를 가진다. 이는 공공기관의 역할 특성상 불가피한 측면이 있으나, 전사적 사업 포트폴리오 관리 관점에서는 지속적인 조정과 재설계가 요구되는 구조이다.

또한 개발사업의 경우 사업 규모와 회계 인식 시점에 따라 전사 재무 지표의 변동 폭이 커지는 특성이 있다. 이는 개발사업 자체의 문제라기보다는 공사가 수행하는 기능이 복합화되면서 나타나는 성과 인식 구조의 특성으로, 중장기 재무 분석과 성과 해석 시 맥락을 고려한 판단이 필요함을 의미한다.

8절. 운영 성과의 구조적 종합 의미

과천도시공사의 25년 운영 성과는 단기적 효율성이나 개별 사업의 성과를 넘어, 공공시설 운영 중심 조직이 도시 운영과 개발 기능을 포괄하는 복합 공기업으로 전환되는 과정에서 축적된 구조적 성과로 이해할 수 있다. 공사는 안정성을 기반으로 성과 관리와 효율화를 추진해 왔으며, 공사 전환 이후에는 재정 책임성, 조직 전문성, 시민 서비스 가치를 동시에 관리해야 하는 운영 단계로 진입하였다.

이 과정에서 형성된 강점은 향후 개발사업과 공공서비스 고도화를 추진하는 데 있어 핵심적인 내부 자산으로 기능한다. 동시에 드러난 한계는 공사의 운영 실패라기보다는, 역할과 기능이 확장된 공공기관이 필연적으로 직면하는 구조적 조정 과제로 해석할 수 있다. 결과적으로 과천도시공사의 운영 성과는 ‘안정적 대행 기관’에서 ‘책임 있는 도시 운영 주체’로 이행해 온 25년의 축적 과정을 보여주며, 이는 향후 전략 수립과 조직·재정 구조 재편 논의의 중요한 출발점이 된다.

Ⅸ		종합 결론

“시설관리에서 도시경영으로: 과천도시공사 25년 운영 구조의 진화와 시사점”

본 연구는 과천도시공사의 25년 운영 성과를 개별 연도나 단일 사업의 실적이 아니라, 조직·인력·재정·원가·사업 구조의 장기적 전개 과정 속에서 해석하고자 하였다. 공단 체제에서 공사 체제로의 전환은 단순한 명칭·형식 변화가 아니라, 공공시설 운영 기능과 도시개발 기능을 결합하는 도시경영 구조로의 이행 과정이었으며, 이 과정에서 대행사업 포트폴리오, 조직·인력 운용, 재정·원가 관리 체계, 시민 서비스·ESG·안전 관리 체계가 단계적으로 고도화된 것으로 정리된다. 시기별로 보면, 설립 초기에는 공공시설 운영 체계 정착과 서비스 안정화에 중점을 두며 전사 운영 기반을 마련하였고, 이후 수탁 범위 확대와 함께 운영 대응력을 확장하는 단계, 성과관리·원가분석·안전관리 도입으로 관리 체계를 정비·제도화한 단계, 공사 전환과 개발사업 도입·완전원가제 결산 등을 통해 대행·개발 기능이 결합된 복합 구조를 형성하는 단계로 전개되어 왔다.

체육·주차사업은 장기간 안정적인 이용 기반과 자체 수입을 제공하는 운영형 수입 축으로, 공원·청소년·문화·경영(기타)사업은 수지율과 무관하게 시민 생활과 공공성·정책목표 달성에 기여하는 공공성 중심 축으로, 개발사업은 재무 구조와 자산·투자 구조를 재편하는 잠재적 성장 축으로 각각 위치 지을 수 있다. 이처럼 과천도시공사의 성과는 특정 사업의 흑·적자 여부가 아니라, 대행·공익·개발 기능이 어떤 포트폴리오와 구조 속에서 상호 보완적으로 작동해 왔는지를 함께 보아야 이해될 수 있다.

이러한 구조 변화는 과천도시공사가 ‘성과지표를 맞추는 기관’에서 ‘운영 구조를 설명·관리하는 기관’으로 이행하고 있음을 시사한다. 성과관리제 정착, 원가분석과 완전원가제 결산, 고객만족·안전·ESG 등 비재무 성과관리 체계의 도입은 재정지표의 단기 변동을 감수하는 대신, 재정·원가 구조와 서비스 성과를 보다 투명하게 드러내고 관리할 수 있는 기반을 마련한 조치로 평가할 수 있다. 따라서 최근의 수지율 하락은 재정 악화 그 자체라기보다는, 공공서비스 제공에 수반되는 실질 원가와 비용 구조를 성과 지표에 충실히 반영하기 시작한 결과로 해석하는 것이 타당하다.

향후 과천도시공사의 경영 및 정책 과제는 다음과 같이 정리할 수 있다.

첫째, 체육·주차·공원·청소년·문화·경영(기타)사업에 대해 재정 성과와 공공성 성과를 통합적으로 평가하는 사업 포트폴리오 관리 체계를 정비해야 한다.

둘째, 공사 전환 이후 강화된 기획·재무·개발·안전 기능이 현장 운영 역량과 분리되지 않도록 조직·인력 구조를 기능 중심으로 재정렬하고, 대행·개발 기능 간 연계와 피드백 구조를 강화할 필요가 있다.

셋째, 완전원가와 활동기준 원가분석 등을 통해 축적된 재정·원가 정보를 신규사업 타당성 검토, 사업 구조 조정, 요금·서비스 수준 설정 등 주요 의사결정에 적극 활용할 수 있도록 내부 거버넌스를 고도화해야 한다.

넷째, 개발사업의 수익과 위험이 대행사업 운영 구조와 재정 안정성에 미치는 영향을 체계적으로 분석하고, 개발 성과를 공공시설 확충과 운영 안정화로 환류시키는 중장기 전략을 구체화하는 것이 요구된다.

본 연구는 2000~2024년 공식 자료를 바탕으로 과천도시공사의 운영 구조와 성과 축을 한 틀 안에서 재구성한 기초 분석으로, 개별 사업의 세부 원가·성과, 개발사업의 중장기 재무 영향, 조직문화와 인사제도의 성과 영향 등까지 충분히 다루지 못했다는 한계를 가진다. 그럼에도 과천도시공사의 25년 운영 체계를 시기별·구조별로 정리함으로써, 향후 중장기 전략 수립, 조직·인력 재편, 신규사업 타당성 검토, 지방공기업 제도 및 도시공사 역할 논의에서 참고할 수 있는 기반 자료를 제공한다는 점에서 의미를 갖는다.

앞으로는 본 연구에서 제시한 전사 운영 구조 분석 틀을 토대로, 사업별·연도별 심화 분석과 시민 관점의 성과 평가 연구가 추가로 축적될 필요가 있다.

참고자료 목록

1. 과천도시공사 내부자료 (주요 분석자료)

1-1. 경영실적보고서 / 과천시시설관리공단·과천도시공사, 2000~2024

1-2. 주요업무 피드백 자료 / 과천시시설관리공단·과천도시공사, 2009~2024

1-3. 업무 우수사례 자료 / 과천시시설관리공단·과천도시공사, 2009~2024

1-4. 중장기 및 연간 경영계획 / 과천도시공사, 2020~2024

2. 결산서·일반현황 및 원가자료(보조 재무자료)

2-1. 결산서 / 과천시시설관리공단·과천도시공사, 2014~2024

2-2. 원가분석보고서 / 과천시시설관리공단·과천도시공사, 2006~2024

2-3. 일반현황 자료 / 과천시시설관리공단·과천도시공사, 2019~2024

3. 전략·조직·인사 및 경영계획 자료(구조 분석 보조자료)

3-1. 조직개편 관련 자료(2021·2023) / 과천도시공사, 2021, 2023

3-2. 조직진단 용역 결과보고 / 과천도시공사, 2024

4. 통계·외부 환경 자료

4-1. 과천시 통계연보(2000~2024년) / 과천시, 2000~2024

4-2. 과천시 사회조사보고서 및 관련 통계자료 / 과천시, 2017~2024

4-3. 지방공기업 관련 법령·지침 / 행정안전부

5. 고객만족도 결과 보고서

5-1. 고객만족도조사 결과보고서/ 과천시시설관리공단·과천도시공사, 2007~2024

❚연구진 ❘과천도시공사 미래전략실

미래전략실 미래혁신부 부장 ❘ 손경도

미래전략실 미래혁신부 차장 ❘ 김혜경

연구보고서 2025-02

2000-2025 과천도시공사 운영성과 분석 보고서

-시설관리에서 도시경영으로, 25년간의 경영 성과와 구조적 진화-

발 행 일 ❘ 2025년 12월

발 행 인 ❘ 강  신  은

발 행 처 ❘ 과천도시공사

주    소 ❘ 경기도 과천시 통영로 5

전    화 ❘ 대표전화: 02) 504-7300

홈페이지 ❘ www.gcuc.or.kr