· 본 출판물은 공사의 업무상 필요에 의하여 연구·검토한 기초 자료로서

공사나 과천시의 공식 입장이 아님을 알려드립니다.

❚ 연구요약 ❚

□ 연구개요

○ 연구배경: 급변하는 환경 속 사업 추진 방향에 대한 근본적 점검 필요

- 외부 요구 다양화, 조직 내부 신뢰도 저하 등 복합적 문제 존재

○ 연구목적: 공사 본질적 사업 목적 실현을 위한 내부 운영 구조 분석 및 실행 전략 도출

○ 연구방법: 공사 내부 경영 자료 활용 생성형 AI 활용 검토

- 내부환경: 7S 분석을 통한 구조적 요소 및 인식 기반 진단

- 외부환경: 3C 분석을 통한 대외 경쟁 환경 및 강점·약점 도출

○ 기대효과: 내부 관점 실행형 전략 도출로 조직 현실 기반 개선 방안 제시

□ 내부 환경분석

○ 7S 분석(맥킨지 7S Framework) - 구조적 분석

요 소	주요내용
전략 (Strategy)	- 구조적 정합성 존재, 내용적 정합성 보완 필요 · 전략의 경쟁 우위 확보 가능성 부족, 전략과 성과관리 및 피드백 체계 연계 부족
조직구조 (Structure)	기본 구조 안정적. 기능 중복 문제 및 실제 협업 성과 부족 · 조직 내 핵심 기능 중복과 혼재
운영체계 (Systems)	기본 체계 갖추고 있으나, 운영 측면 전사적 통합성·연계성 부족 · 운영 프로세스 표준화, 업무 자동화 필요, 업무 간 연계성 강화 · 성과지표 체계 점검, 제도 운영 성과 활용성 확대
공유가치 (Shared Values)	공유가치 명확히 규정, 전략과 일정 부분 연계, 내재화(인식, 제도) 부족
리더십 스타일(Style)	다양한 제도 등 기반 존재, 전사적 확산·정착 부족 · 참여형·신뢰형 리더십, 수평적 의사결정, 협업 문화 확산 필요
인력 (Staff)	차세대 리더 육성, 장기적 역량 축적 구조적 한계, 낮은 신뢰도 문제 · 차세대 리더 성장 체계 마련, 업무 표준화, 구성원 신뢰 회복 필요

핵심역량 (Skills)	제도적 기반 존재, 실행력·전략 연계성 부족 · 직무 교육 → 업무 성과 연계 부족, 공통 역량(데이터 관리 등) 강화 필요

○ 인식 분석

-「과천도시공사 ESG 경영 체계 일원화를 위한 조직진단 용역」(2023. 12.)

내 조직문화 설문조사 결과 활용

구 분	중요도	현재 수준	차이값	개선 순위	구 분	중요도	현재 수준	차이값	개선 순위
1. 전략	4.31	3.63	0.68	4/8	5. 리더십 스타일	4.28	3.79	0.49	7/8
지속발전	4.39	3.78	0.61	16	관리자 소통	4.28	3.62	0.66	14
환경변화 대응	4.31	3.63	0.69	12	관리자 전문성	4.30	3.76	0.54	24
세부과제 제시	4.26	3.70	0.55	23	관리자 점검	4.24	3.91	0.33	31
자원배분	4.26	3.41	0.86	7	관리자 코칭	4.31	3.88	0.43	30
2. 조직구조	4.31	3.58	0.74	3/8	6. 인력 구조	4.23	3.35	0.89	1/8
직무 구조	4.32	3.57	0.75	10	전문성	4.34	3.73	0.61	16
직무설계	4.34	3.69	0.65	15	인재 육성	4.18	3.63	0.56	22
책임·권한 일치	4.31	3.64	0.67	13	직무 배치	4.18	3.09	1.08	2
조직 편제	4.29	3.41	0.88	5	인력 관리	4.23	2.94	1.29	1
3. 운영체계	4.23	3.38	0.85	2/8	7. 역량	4.19	3.54	0.65	5/8
프로세스 효율성	4.26	3.49	0.77	9	목표관리	4.24	3.66	0.57	20
프로세스 체계성	4.25	3.55	0.71	11	사업관리	4.25	3.67	0.58	19
인사 운영	4.25	3.16	1.08	2	외부 이해자 관리	4.04	3.60	0.44	29
성과관리	4.16	3.33	0.84	8	갈등관리	4.23	3.21	1.02	4
4. 공유가치	4.19	3.54	0.65	5/8	8. 임파워먼트	4.20	3.78	0.42	8/8
미션 인식도	4.23	3.68	0.54	24	의미성	4.21	3.74	0.48	27
역할 명확화	4.13	3.56	0.57	20	역량감	4.35	4.11	0.25	32
소속 의식	4.09	3.51	0.59	18	결정권	4.17	3.67	0.50	26
일체감 유도	4.29	3.41	0.88	5	영향력	4.05	3.59	0.46	28

○ 내부환경 종합분석

- 구조 분석 및 인식 분석 개선 항목 요소별 비교 분석 → 시사점 도출

구조 분석 결과 항목별 성숙도 수준 ‘중간 이하’, 인식 분석 결과 중요도 대비 현재 수준 차이값 ‘0.7’ 이상 항목

개선항목	구조 분석	인식 분석
전략 (Strategy)	- 경쟁 우위 확보 가능성(중간 이하) 유사 기관 대비 차별화 전략 부족 - 성과관리 및 피드백 체계(중간 이하) 관리체계 존재, 충실성·피드백 미흡	- 자원배분(0.86) 자원이 적재적소에 배치되지 않음
조직구조 (Structure)	- 기능 중복 여부(중간 이하) 일부 핵심 기능 중복, 비효율적 분산	- 조직 편제(0.88) 공사 특성, 사업 환경 변화에 최적화 X
운영체계 (Systems)	- 업무처리 표준화(중간 이하) 표준 업무 프로세스 미흡(매뉴얼 비표준화) - 시스템 도입 범위(중간 이하) 기능별 개별 운영, 미흡 기능 존재 - 업무 자동화 정도(기초) 수작업 처리 병행 - 시스템 간 연계성(기초) 전사적 통합 미흡, 중복 입력 문제 - 시스템 활용도(중간 이하) 전 직원 사용 및 정기교육 부족 - 전략 및 성과 연계성(기초) 수기 중심 전략·성과관리 - 데이터 활용(기초) 단순 통계, 분석·예측 기능 부재	- 프로세스 체계성(0.71) 전사적 관점 업무 수행 기준 일관성 부족 - 프로세스 효율성(0.77) 업무 연계, 내부 절차 비효율성 - 인사 운영(1.08) 인사·보상 체계가 성과 창출 유도 못함 - 성과관리(0.84) 성과 측정·조정 시스템 실질적 작동 못 함
공유가치 (Shared Values)	- 구성원 인식도(중간 이하) 핵심 가치 중요도 인식, 내재화 부족 - 실천 행동 부족(기초) 행동 지침 부재, 업무 수행 시 미반영 - 조직문화와 연계성(기초) 구성원 간 일체감 부족, 소통·협업 부족 - 교육체계(중간 이하) 전사적 핵심 가치 교육 부족 - 인사제도(기초) 인사관리 기준 핵심 가치보다 실적 위주 - 의사소통 체계(중간 이하) 수평적, 자발적 소통 문화 부재	- 일체감 유도(0.89) 주인의식 저하, 동기부여 한계

개선항목	구조 분석	인식 분석
리더십 스타일 (Style)	- 전략 실현 수준(중간 이하) 전략 실행 시 리더 역할 제한	해당 항목 없음
인력 구성 (Staff)	- 직무·직급별 분포(기초) 항아리형+역피라미드형(중간>상위>하위) - 세대·경력별 분포(중간 이하) 차세대 리더군 부족, 세대교체 리스크 - 리더십 육성 체계(중간 이하) 차세대 리더 발굴·육성 체계 미흡 - 핵심 인재 활용(기초) 직무 역량 기준 모호 - 인사·보상 공정성(중간 이하) 관련 제도 구성원 신뢰도 낮음 - 내부 만족도·이직률(기초) 상대적 낮은 내부 만족도, 높은 이직률	- 직무 배치(1.08) 개인 역량 미고려, 배치 기준 미 명확 - 인력 관리(1.29) 종합적 인력 관리 한계, 업무 지원 X
핵심역량 (Skills)	- 직무 역량 정의(중간 이하) 공식 정의 미 존재, 내부 활용 필요 - 학습 기반 조직문화 형성(중간 이하) 교육 성과→업무 성과 연계 파악 불가	- 갈등관리(1.02) 부서 간 갈등 조정기능 미흡

시 사 점

① 인사 제도와 평가·보상 제도에 대한 구성원 신뢰 회복 필요

- 공정성과 투명성에 기반한 인사·평가·보상제도 개선 필요

- 핵심 인재 선정 및 차세대 리더 발굴·육성 기반 마련

② 업무 체계 표준화 및 데이터 기반 운영체계 마련

- 데이터 기반 운영하기 위한 업무별 역량·역할 정의, 표준 프로세스 구축

- 전사적 관점 연계 강화를 통한 통합 관리로 데이터 기반 행정 추진

③ 핵심 가치의 내재화(운영체계, 조직문화) 필요

- 실제 공사 운영과 핵심 가치 사이 간극 존재. 구조적 연계성 확보 필요

- 전략적 환류 통한 핵심 가치 재설정 등 핵심 가치 내재화 방안 필요

□ 외부 환경분석(3C 분석)

구분	체육 프로그램 운영	공공시설 관리	도시개발 사업
고객 분석	- 시민 건강·여가 욕구 확대 - 특정 종목 수요 집중 - 세대·목적별 프로그램 다양화 - 이용의 형평성 문제 - 강사 관리 요구 증가 운영 방식 혁신, 접근성 개선	- 높은 공공시설 이용 수요 → 이용의 형평성 문제 - 공공성·신뢰성 기대 높음 - 시설 노후화 개선 요구 - 안내·응대·편의 부족으로 체감 서비스 품질 낮음	- 협의 + 광의 고객 다층적 이해관계 구조 - 사업 수용성과 함께 참여형 개발 요구 확대 - 삶의 질, 환경·안전 고려 포용적 개발 요구 확대
경쟁자 분석	- 민간 고급화 및 세분화 - 디지털 기반 플랫폼 확산 - 공공성 기반 포용력 - 지역 생활체육 관문 역할	- 민간, 효율성·속도·디지털 - 공공, 보편성·형평성·포용성 시설관리 스마트화 통한 효율성 제고	- 민간: 자본·기획·속도 우위 - ESG 기반 지속가능성, 지역사회 연계성 강화 - 공공성, 형평성, 안전성, 지속가능성 중심 개발 추진
자사 분석	- 공공성 기반 높은 신뢰도 - 이용 기회 형평성 문제 - 서비스 과정·품질 개선 필요 (역량 강화, 서비스 표준화)	- 운영 노하우 바탕 전문성 공공성 기반 정체성 강점 - 시설 노후화 개선 필요 - 안내·응대 일관성 부족 - 시설 운영 스마트화 부족	- 공공성, 투명성 기반 높은 제도적 신뢰 사업 전문성, 시장변화 대응력 부족 기술 융합 역량 확보 필요
시사점	- 형평성 있는 이용 기회 제공 디지털 기반 운영 전환 서비스 품질 향상 지역사회 협업 체계 구축	- 공공성 기반 운영 강화 - 시설 노후화 개선 전략 마련 - 형평성 중심 이용 기회 제공 - 디지털 전환 가속화 - 서비스 품질 개선	- 공공성 기반 지역 밀착형 개발 - 기술 융합 전문성 강화 - 민첩성 강화 조직 역량 재편 - 공공·민간 융합형 개발 등 협력 체계 구축

시 사 점

① 공공성 및 형평성 강화

- 공공성 기반 지역사회 내 높은 신뢰도는 공사 최대 강점. 지속 강화

- 공공 서비스에 대한 높은 수요. 많은 시민 공정하게 이용할 수 있는 새로운 운영 모델 마련 필요

② 디지털 기반 운영체계 고도화

- 신기술 수용도 낮음 → 운영 효율성 및 서비스 품질 저하 약점

- 이용 환경 스마트화, 시설물 관리 스마트화, 신기술 활용 전문성 강화

- 전사적 차원 통합 계획 수립 후 우선순위에 따른 순차 추진 필요

③ 서비스 품질 표준화 및 전문화

- 고객 접점 서비스 수준 편차, 전문성 결여 개선 요구 존재

- 서비스 품질 표준화를 통한 고객 접점 서비스 전반 수준 향상

- 운영 과정 내 고객과 소통 강화를 통한 공감대 형성

④ 업무 표준화를 통한 조직 역량 강화

- 업무별 표준 프로세스 구축을 통한 성과 품질 균일화, 신속성 제고

- 전문성 강화를 위한 핵심 인재 육성, 전문 인력 영입, 협력 체계 구축

⑤ 지역사회 거버넌스 중심 역할 수행

- 경쟁자와 경쟁이 아닌 협력을 통한 지역의 지속가능한 발전에 기여

□ 종합분석

○ 내부·외부 분석 결과 종합 3개 전략, 12개 핵심과제 도출

전략방향	핵심과제
1. 신뢰·전문성 기반 조직 역량 강화	① 구성원 공감대 바탕 인사·보상·성과관리 체계 재설계 ② 조직 허리층 강화를 위한 차세대 리더 육성 체계 구축 ③ 직무·역량 중심의 학습 체계 정비 ④ 직무 역량 강화로 전문성에 기반한 공공 서비스 제공
2. 운영체계의 표준화· 디지털화	① 업무 전반 표준 절차 확립과 매뉴얼 체계화 ② 전사 데이터 통합을 통한 합리적 의사결정 기반 마련 ③ 사업 운영의 스마트화를 통한 서비스 품질 향상 ④ 업무시스템 간 연계성과 확장성 확보 디지털 플랫폼 구축
3. 협력 기반 조직문화 서비스 혁신	① 핵심 가치의 운영체계 내재화를 통한 구조적 연계성 강화 ② 협업 강화를 통한 조직문화 유연화 및 일체감 형성 ③ 공정한 이용 기회 제공을 위한 새로운 운영 모델 마련 ④ 지역 발전을 위한 지역사회 거버넌스 중심 역할 수행

❚ 목  차 ❚

제1장. 서  론	1

제2장. 공사 현황	3

제1절. 일반현황	3

1) 설립 목적 및 주요 사업	3

2) 가치 체계	6

제2절. 조직 및 인력 현황	7

제3절. 재무 현황	8

제3장. 내부 환경분석	10

제1절. 구조적 분석	10

1) 전략(Strategy) 분석	11

2) 조직구조(Structure) 분석	20

3) 운영체계(Systems) 분석	42

4) 공유가치(Shared Values) 분석	63

5) 리더십 스타일(Style) 분석	73

6) 인력(Staff) 분석	86

7) 핵심역량(Skills) 분석	102

제2절. 인식 분석	113

1) 조직문화 분석	113

제3절. 내부 환경분석 결과	124

제4장. 경영환경 분석	128

제1절. 체육 프로그램 운영	129

1) 고객 분석	129

2) 경쟁자 분석	138

3) 자사 분석	143

제2절. 공공시설 관리	150

1) 고객 분석	151

2) 경쟁자 분석	158

3) 자사 분석	162

제3절. 도시개발 사업	169

1) 고객 분석	170

2) 경쟁자 분석	174

3) 자사 분석 종합 (내부 관점 분석)	177

제4절. 경영환경 분석 종합	179

1) 운영의 공공성 및 형평성 강화	180

2) 디지털 기반의 운영체계 고도화	180

3) 서비스 품질 표준화 및 전문화	181

4) 업무 표준화를 통한 조직 역량 강화	181

5) 지역사회 거버넌스 중심 역할 수행	182

제5장. 종합분석	183

전략1) 내부 신뢰와 전문성 기반 조직 역량 강화	184

전략2) 운영체계의 표준화와 디지털화	184

전략3) 협력 기반 조직문화·서비스 혁신	185

제6장. 결  론	186

참고문헌	189

제1장 서론

과천도시공사(이하 ‘공사’)는 좋은 회사인가? 이러한 질문에 대한 답은 2가지로 할 수 있다. 먼저, 조직의 존재 이유는 미션을 성실하게 달성하고 있는지 살펴볼 수 있으며, 두 번째는 조직에 대한 구성원들의 내부 만족도를 통해 살펴볼 수 있을 것이다. 시민이 안전하고 행복한 도시환경을 조성하기 위해 공사는 존재하며, 이는 모든 사업과 경영활동의 출발점이 되는 기준이다. 공사는 시민의 삶의 질 향상과 지속가능한 도시 기반 조성을 위해 도시개발, 체육시설 운영 등 지역 내 공공 서비스 제공자로서 역할하고 있다.

그러나, 최근 급변하는 사회적·지역적 환경의 변화에 따른 고객 요구가 다양화되면서 공사에게 많은 역할을 요구하고 있다. 이러한 측면에서 공사는 실제로 존재 목적을 달성하기 위해 업무를 수행하고 있는지 재점검해 볼 필요가 있다. 내부적으로도 공사 전환 이후 조직이 확대됨에 따라 다양한 문제점이 누적되고 있다. 특히, 2024년 지방공기업 내부고객 만족도 조사 결과 공사는 78.7점으로 절대적 수치로도 만족도 수준이 높지 않으며, 내부적으로도 신뢰가 부족한 문제가 존재한다는 측면에서 내부 조직의 문제점도 살펴볼 필요가 있다.

행정안전부·지방공기업평가원, 「2025년도 과천도시공사 경영평가보고서」 (2025. 9.), p. 40

따라서 본 연구는 공사가 시민이 안전하고 행복한 도시환경을 조성하기 위해 지속적인 성과를 창출하려면 과연 내부적으로 어떠한 문제가 있는지를 살펴보고, 본질적인 존재 이유를 바탕으로 공사의 사업을 잘 추진해 나가고 있는지 진단하는 것이 목적이라 할 수 있다.

이를 위해 먼저, 공사의 사업 현황에 대해 간략히 알아보고 내부 환경분석과 외부 환경분석을 통해 시사점을 도출한 후 종합분석을 통해 전략 방향을 도출하는 방식으로 진행될 것이다.

먼저, 공사의 내부환경을 분석하기 위해서 조직 운영 전반에 대한 7S 분석을 통해 개선이 필요한 부분을 진단코자 한다. 외부 환경분석의 경우 사업의 본질적 목적을 고려하여 이해관계자 분석을 통해 현재 공사가 가진 강점과 약점을 도출하여 향후 나아가야 할 전략을 도출코자 한다. 이러한 내·외부 환경분석 결과 도출된 시사점을 바탕으로 중장기적인 추진 전략과 핵심과제를 도출할 계획이다.

이러한 분석을 위해 실제 공사 경영활동에서 생산된 다양한 내부 자료(기록물)를 활용하였으며, 분석의 방법으로는 생성형 AI인 챗GPT와 perplexity를 보조 분석 도구로 활용하여 공사 특성(조직구조, 업무 등)을 사전 학습시켜 분석의 객관성과 정합성을 제고하였다. 이를 통해 기존의 전문가 중심 외부 시각에서 바라본 경영분석에서 탈피하여, 실무자가 스스로 이해하고 전략을 도출할 수 있도록 내부적인 관점에서 경영환경을 진단하고 현실을 반영한 실행 가능한 전략 방향을 설정한 실천형 보고서로서 의의가 존재한다.

제2장 공사 현황

제1절 일반현황

공사는 2000년 1월 1일 ‘과천시시설관리공단’으로 설립되어 2025년 현재 시민회관 관리 운영, 관문·문원체육공원, 청소년 수련관 체육관동, 공영주차장 등 공공 시설물 관리 등 사업을 운영해 왔으며, 2019년 12월 19일 자로 ‘과천도시공사’로 전환하여 도시개발사업을 통한 지역 발전과 시민 행복 실현을 위한 지역 내 공공 서비스 제공자로서 역할하고 있다.

1) 설립 목적 및 주요 사업

공사는 「지방공기업법」 제80조 및 「과천도시공사 설립 및 운영 조례」에 따라 설립된 기관으로, 지역개발과 공공시설 등을 효율적으로 관리·운영함으로써 시민의 복리증진과 지역사회 발전에 기여함을 목적으로 하는 기관이다.

「과천도시공사 정관」 제1조(목적)

공사의 설립 목적을 달성하기 위하여 정관에서는 아래와 같이 공사의 사업 범위를 규정하고 있다.

도시개발	토지개발 등을 위한 토지의 취득, 개발, 공급, 임대 및 관리 주택 등 건축물의 건설, 개량, 공급, 임대 및 관리 관광지, 리조트 등의 위락단지와 산업단지 조성 및 관리 도로·도시철도 등 교통 관련 시설의 건설 및 유지관리 「도시 및 주거환경정비법」에 따른 정비사업 「도시개발법」에 따른 도시개발사업 7. 관련 업무 부대사업, 경영수익 사업, 기타 필요성 인정 도시개발 관련 사업 등
수탁업무	과천시 시민회관 관리 운영 청소년 수련관 관리 운영 도시공원 관리 운영 공영주차장 관리 운영 그밖에 시장이 지정하는 위탁 업무 등

이러한 정관의 사업 범위에 근간하여 아래와 같이 3가지 분야, 14개의 사업을 수행하고 있다.

‘공사 일반현황(2025. 11. 10.)’ 【경영지원실-4414(2025. 11. 14.)호】

(1) 개발사업

사업명	사업개요
과천과천 공공주택지구 조성사업	- 사업기간: 2019. 10. 15. ~ 2030. 12. 31. 위 치: 과천시 과천동, 주암동, 막계동 일원 규 모: 1,686,775㎡ / 510,249평 총사업비: 약 4조 4천억 원 사업시행자: 경기도, 과천도시공사(15%), LH(55%), GH(30%)
과천지구 상수도 공급시설사업	사업기간: 2024. 4. ~ 2030. 6. 위 치: 서울시 서초구 ~ 과천시 과천동 규 모: 배수지(V=9,600㎥) 1식, 송수가압장(Q=18,000㎥/일) 1식, 송수관(D500~600㎜) L=4.9km, 배수관(D500㎜@2열), L=0.8km 총사업비: 530.67억 원
과천과천 공공주택지구 공동주택(B-2BL) 건설사업	- 사업기간: 2025년 ~ 2031년 위 치: 과천과천 공공주택지구 내 B-2BL 규 모: 공공분양 공동주택 507호(60~85㎡), 면적: 23,250㎡ 총사업비: 4,013억 원

(2) 건설대행사업

사업명	사업개요
문원청계마을 공영주차장 건립사업	- 사업기간: 2020. 7. ~ 2025. 11. 위 치: 과천시 문원동 150-8 일원 규 모: 지하 3층 / 지상 1층, 주차대수 180면 면 적: 대지면적 2,534㎡ / 연면적: 5,676㎡ 총사업비: 219.4억 원
과천시 제2실내체육관 건립사업	- 사업기간: 2021. 4. ~ 2026. 4. 위 치: 관문동 47, 274번지 일대(관문체육공원 내) 규 모: 지하 1층 / 지상 3층 면 적: 건축면적 2,208㎡ / 연면적 5,430㎡ 총사업비: 312억 원
지식정보타운 복합지원센터 건립사업	- 사업기간: 2023. 3. ~ 2029. 하반기 위 치: 과천지식정보타운 지식기반산업용지 4-8획지 규 모: 지하 5층 / 지상 15층 면 적: 대지면적 2,557㎡ / 연면적 21,090㎡ 총사업비: 631.84억 원
지식정보타운 지식기반산업용지 4-3BL 공급 위수탁 사업	- 사업기간: 2024. 8. ~ 2025. 5. 위 치: 과천지식정보타운 지식기반산업용지 4-3획지 면 적: 2,278㎡, 건폐율 70%, 용적률 500% 총사업비: 154억 원
과천지식정보타운 공영주차장 건설공사	- 사업기간: 2025. 3. ~ 2027. 하반기 위 치: 갈현동 846번지 규 모: 지하 2층 / 지상 6층 면 적: 대지면적 2,093.2㎡ / 연면적 12,560.24㎡ 총사업비: 334.6억 원

(3) 대행사업

구 분	개 요	주요시설 및 사업
과 천 시민회관	- 대 지: 22,237.2㎡ - 건 축: 8,564.09㎡ - 연면적: 41,056.04㎡	체육관 782석, 수영장 9레인, 실내골프연습장, 빙상장, 볼링장, 헬스장, 여가체육시설 (태권도, 유도 등) 및 편의시설 7개소
청 소 년 수 련 관	- 대지: 8,331㎡ - 건축: 2,455.69㎡	체육관, 헬스장, 수영장(25m 5레인, 유아풀)
관 문 체육공원	- 면 적: 176,471.3㎡ - 시 설: 81,466㎡ - 녹 지: 95,005㎡	주 경기장(축구장, 육상장), 농구장 2면, 배구장 2면, 테니스장 8면, 배드민턴장 4면, 인라인스케이트장, 파크골프장, 체력 단련장, 물놀이형 수경시설 등
관문실내 체 육 관	- 건축면적: 1,994㎡ - 연면적: 3,405㎡	배드민턴, 농구, 탁구, 헬스장 운영 및 강습 체육회·가맹단체사무실, 다목적경기장, 다목적실 등
문 원 체육공원	- 면 적: 35,627㎡ - 시 설: 17,801㎡ - 녹 지: 18,993㎡	축구장(인조 구장), 농구장 1면, 테니스장 3면, 게이트볼장 2면, 체력 단련장 2개소, 조깅 코스 290m 인라인스케이트장 1개소, 물놀이형 수경시설 등 기타 편의·관리·부대시설, 대관 및 공익사업
주차관리	면 수: 3,214면	부설(1,222면), 공영주차장(1,992면)
종량제봉투	판매소: 90개소	종량제봉투 판매, 관리(대규모 9개소, 소규모 78개소)
교통약자이동 지원센터	- 운영인력: 17명 - 차량대수: 9대	이용대상: 보행상 장애인, 고령자, 임산부 등 이용요금: 기본요금(1,500원/10km)+추가요금(100원/5km)

2) 가치 체계

앞서 살펴본 설립 목적과 사업 현황을 바탕으로 공사의 존재 목적이라 할 수 있는 미션(Mission)인 ‘시민이 안전하고 행복한 도시환경’을 조성하기 위해 노력하고 있으며, 이를 위해 아래와 같은 가치 체계를 가지고 있다.

‘공사 일반현황(2025. 11. 10.)’ 【경영지원실-4414(2025. 11. 14.)호】

미 션		시민이 안전하고 행복한 도시환경 조성
비 전		시민행복과 도시가치를 창조하는 신뢰받는 공기업
책임 경영		책임경영		사람존중경영			ESG경영
핵심 가치		인 권	혁 신		안 전	소 통		가치창출
전략목표		미래를 준비하는 개발사업 추진	시민이 즐겁고 행복한 사업운영		쾌적하고 안전한 시설환경 조성	경쟁력 있는 조직문화 구축		ESG경영 내재화
전략과제		1. 미래지향적이고 안정적인 개발사업 2. 시민과 함께하고, 시민의 니즈를 고려한 도시개발 추진 3. 사업추진 기반 고도화 4. 신규사업 발굴 및 다각화	5. 소통을 통한 고객서비스 제고 6. 수요자 중심 시설 운영 7. 사업의 효율적 운영		8. 편의 제고를 위한 시설환경 개선 9. 통합 안전 관리체계 강화 10. 선제적 재난 안전 예방활동 전개	11. 재무건전성 강화 12. 경영혁신 인프라 조성으로 지속 가능 경영 체계 확립 13. 업무혁신을 통한 좋은 일자리 제공		14. 친환경 경영체계 고도화 15. 정부정책과 연계한 사회적 가치 실현 16. 지역상생 협력 및 지역경제 발전 17. 윤리적 책임이행 강화

현재 공사는 5대 전략목표, 17개의 전략과제, 전략 과제별 세부 실행계획을 연계하여 관리하고 있으며, 자세한 내용은 아래의 내부 환경분석에서 살펴보고자 한다.

제2절 조직 및 인력 현황

공사는 지속가능한 발전을 위해 2025년 7월 1일 자로 조직개편을 단행하였다. 11월 기준 공사는 2본부 2실 5처 1단 22부로 구성되어 있으며, 정원은 263명, 현원은 262명이다. 세부 내용은 아래와 같다.

‘공사 일반현황(2025. 11. 10.)’ 【경영지원실-4414(2025. 11. 14.)호】

																			사 장
			개발사업본부장 (상임이사)																				운영관리본부장
	사업계획처						사업개발처							시설관리처									시민회관 체육운영처					공원수련관 관리처								경영지원실										미래전략실
	사업계획부		판 매 · 보 상 부				개 발 1 부		개 발 2 부		기술지원부			시설기획부		안전총괄부		시설운영부		주차관리부			여가체육부	수영부	빙상부	볼링골프부		공원운영부		시설지원부			수련관운영부			총 무행정 부			재무부	회계부		인사부				미래혁신부		스마트정보부				청렴 감 사 단

(단위: 명)

구 분	계	임원	일반직						업무직
			소계	3급	4급	5급	6급	7급
정원	263	2	135	8	23	38	66		126
현원	262	1	135	8	31	39	39	18	126

제3절 재무 현황

‘공사 일반현황(2025. 11. 10.)’ 【경영지원실-4414(2025. 11. 14.)호】

공사가 영위하는 사업은 성격상 크게 개발사업과 대행사업으로 나누어 볼 수 있으며, 이를 바탕으로 최근 3년간 예산 규모를 살펴보면 아래와 같다.

(단위: 백만 원, %)

구 분	2025년			2024년			2023년
	계	개발사업	대행사업	계	개발사업	대행사업	계	개발사업	대행사업
합 계	196,259	162,728	33,531	220,372	188,446	31,926	331,109	299,759	31,350
인건비	19,313	2,245	17,068	18,821	1,828	16,993	17,515	1,660	15,855
경 비	27,099	14,549	12,550	37,047	19,688	12,359	13,139	1,613	11,526
자본적지출	127,997	124,183	3,814	110,960	108,499	2,461	215,149	211,382	3,767
기타영업외 비용	99	0	99	478	385	93	222	20	202
예비비	21,751	21,751	0	58,066	58,046	20	85,084	85,084	0

공사는 정부에서 수도권 주택시장 안정 및 서민 주거 안정 지원을 위해 추진한 3기 신도시 개발사업의 하나인 ‘과천과천 공공주택지구 조성사업’에 공동사업 시행자로 지분을 확보하여 참여하고 있다. 원활한 개발사업의 추진을 위해 2021년 1,200억 원의 자본금을 증자하여 총 1,890억 원의 자본금을 과천시로부터 현금 출자받아 사업을 진행 중이다.

(단위: 백만 원)

사업명	2022년	2023년	2024년
합 계	8,794	9,742	9,992
경영사업	1,141	1,343	1,287
주차사업	2,122	2,197	2,206
체육사업	4,178	4,695	4,945
공원사업	941	1,021	1,001
수련관사업	412	486	553

주요 사업 실적으로는 사업별 수입을 살펴보면, 도시개발 사업의 경우 아직 수입이 발생하지 않았으므로(2032년 이후 예상), 대행사업의 사업별 수입을 살펴보면, 최근 3년간 사업수입은 지속적으로 증가했으며, 사업별로는 ‘체육 사업’과 ‘주차 사업’이 전체의 49%, 22%로 큰 비중을 차지하고 있다.

과천도시공사, 「2024년도 경영실적보고서」, (2025. 3.),

과천도시공사, 「2023년도 경영실적보고서」, (2024. 3.)

이러한 공사의 재무 현황을 한눈에 가장 잘 파악할 수 있는 것이 바로 재무제표로, 2024년 기준 공사의 재무 현황은 아래와 같다.

재무제표란 기업의 재무 상태와 성과, 자금 흐름을 보여주는 회계보고서로 기업의 재무 상태와 경영 성과를 이해하는 핵심적인 도구임

(단위: 원)

재 무 제 표			손 익 계 산 서
과 목	2024	2023	과 목	2024	2023
자산 Ⅰ. 유동자산 Ⅱ. 비유동자산	416,319,439,265 4,861,282,652	453,717,462,248 3,182,663,187	Ⅰ. 수익 Ⅱ. 매출원가 Ⅲ. 매출총이익 Ⅳ. 판관비 Ⅴ. 영업이익(손실) Ⅵ. 영업외수익	27,688,749,643 18,305,206,678 9,383,542,965 9,370,966,865 12,576,100 65,278,118	25,266,174,748 15,550,800,968 9,715,373,780 10,121,611,085 △406,237,305 501,590,561
자산총계	421,180,721,917	456,900,125,435
부채 Ⅰ. 유동부채 Ⅱ. 비유동부채	142,196,628,242 90,011,625,553	79,737,984,119 188,250,718,136
부채총계	232,208,253,795	267,988,702,255	Ⅶ. 영업외비용 Ⅷ. 법인세비용 차감전순이익	0 77,854,218	0 95,353,256
자본 Ⅰ. 자본금 Ⅱ. 이익잉여금	189,000,000,000 △27,531,878	189,000,000,000 △88,576,820
자본총계	188,972,468,122	188,911,423,180	Ⅸ. 법인세비용	16,809,276	18,806,942
부채와 자본총계	421,180,721,917	456,900,125,435	Ⅹ. 당기순이익	61,044,942	76,546,314

제3장 내부 환경분석

공사는 앞서 일반현황에서 살펴본 것과 같이 자체 사업인 도시개발 사업과 건설 대행, 체육 프로그램 운영, 공공시설 운영 사업을 통해 시민 복리증진을 위한 공공 서비스를 제공하고 있다. 도시개발에 따른 지역 환경 및 공공 서비스 수요 확대 등 경영환경이 급격하게 변화함에 따라, 과연 이러한 변화에 조직이 어느 정도 대응할 수 있는지 알아보고자 한다.

이러한 내부 조직 역량 분석을 위해 본 연구에서는 7S 분석을 진행코자 한다. 7S 분석(맥킨지 7S Framework)은 조직 내부 역량과 운영 방식을 여러 각도로 분석하여, 조직 내 문제점을 진단하고, 전략과 실행 체계의 정합성을 확보하고, 혁신 방향 수립 시 객관적 도구로 많이 활용하고 있다. 본 연구에서는 이러한 7S 분석을 통해 조직 내부 역량을 분석하고, 향후 나아갈 방향성을 도출해 보고자 한다. 분석은 크게 3단계로 진행코자 한다. 먼저, 1절에서는 내부 자료를 바탕으로 한 7S 분석을 통해 공사 경영시스템 수준을 객관적으로 진단하고, 구조적 관점에서 보완이 필요한 부분을 도출코자 한다. 2절에서는 내부 조직에 대한 공사 구성원들의 인식을 조사한 자료를 바탕으로 체감 진단을 통한 수준 진단과 개선이 필요한 부분을 도출코자 한다. 마지막으로 3절에서는 앞서 살펴본 1절과 2절의 분석을 바탕으로 종합적인 분석을 시행해 보고자 한다.

제1절 구조적 분석

7S 분석은 전략(Strategy), 조직구조(Structure), 운영체계(Systems), 공유가치(Shared Values), 리더십 스타일(Style), 인력(Staff), 핵심역량(Skills)이라는 7가지 요소의 연관성을 점검하여 조직의 강점, 약점을 파악하고 개선 사항을 도출할 수 있는 분석 도구다.

특히, 재무나 성과지표만으로는 확인하기 어려운 조직 내 하드웨어적 요소(전략, 조직구조, 운영체계)와 소프트웨어적 요소(공유가치, 리더십 스타일, 인력, 역량)를 함께 분석하여 경영상 문제 원인을 찾는 데 효과적으로 활용되고 있다.

본 연구에서는 공사 내부 경영시스템을 구조적으로 분석하여 강점과 약점을 도출하기 위해 아래의 표와 같이 분석 대상과 평가 항목을 선정해 보았다.

요 소	분석대상	평가항목
전략 (Strategy)	조직이 목표를 달성하기 위해 세운 계획과 방향	전략의 명확성, 미션·비전 연계성, 전략 방향 적합성, 경쟁 우위 확보 가능성, 전략 실행력, 성과관리 및 피드백 체계, 내부 요소와 연계성
조직구조 (Structure)	조직의 구성 방식과, 권한·책임 배분 현황	조직유형 분석, 기능 중복 분석, 협업 수준 분석
운영체계 (Systems)	운영 절차, 의사결정 방식, 업무 프로세스	업무 프로세스 분석, 정보시스템 분석, 성과관리체계 분석
공유가치 (Shared Values)	조직문화의 핵심 신념과 철학	명시성, 문화화, 실행 체계
리더십 스타일 (Style)	리더십 방식과 경영진의 운영 스타일	리더십 유형, 소통 체계, 전략 실행력 및 변화 대응력
인력 구성 (Staff)	인력 규모, 역량, 배치 상태	인력 구성 균형, 핵심 인재 육성 활용, 조직문화와 정합성
핵심역량 (Skills)	조직이 보유한 핵심역량과 전문성	기술/전문성, 역량 개발 체계

위의 평가 항목을 바탕으로 공사 내부 자료를 활용하여, 공사 경영시스템의 구조적 분석을 진행하고, 수준을 진단해 보고자 한다. 분석 방법은 챗GPT를 활용하였으며, 분석 결과의 신뢰성을 확보하기 위해 챗GPT에 사전 공사 특성과 관련된 자료를 학습시킨 후 항목별 분석 내용에 대한 피드백을 여러 차례 진행하였다.

1) 전략(Strategy) 분석

7S 분석에서 전략(Strategy) 분석은 조직이 경쟁 우위를 확보하고, 목표를 달성하기 위해 장기적 방향을 설정하고 실행하는 방식이 적절한지를 평가하는 항목이다. 전략이란 조직이 추구하는 목표를 달성하기 위한 방향 및 계획이라 할 수 있다. 어떠한 전략을 취하느냐에 따라 조직의 예산 및 자원배분 방안이 달라진다. 이렇듯 조직의 구조, 시스템에 큰 영향을 미치는 전략을 7S에서 분석하는 것은 조직이 중장기적 발전 방향과 실행 방안을 명확하고 일관되게 설정하였는지를 확인하고, 외부 환경 변화 대응에 경쟁력을 가질 수 있는지를 평가한다.

이러한 전략 수립의 적합성을 분석하는 일반적 기준으로 챗GPT를 활용하여 아래 7가지 항목을 선정해 보았으며, 항목별 세부 내용은 아래의 표와 같다.

평가항목	세부내용
전략의 명확성	조직의 전략이 명확히 수립되고 문서화 되어 있는지
미션·비전 연계성	전략이 조직의 미션·비전과 일관되게 설정되어 있는지
전략 방향 적합성	외부 환경에 적절히 대응하며 전략이 설정되었는지
경쟁 우위 확보 가능성	전략이 경쟁력 또는 차별화를 창출하는지
전략 실행력	전략이 실제 실행되고 있으며, 실행계획이 구체적인지
성과관리 및 피드백 체계	전략 실행 결과를 측정하고 관리하는 시스템이 있는지
내부 요소와 연계성	전략이 조직구조, 인사, 시스템 등과 연계되어 있는지

이러한 항목에 대해 공사 내부 자료를 활용하여, 현황을 분석하고 수준을 진단하여 공사의 강점과 개선이 필요한 부분을 종합적으로 보고자 한다.

주요 활용 자료 목록

- 과천도시공사, 「2024년도 경영실적보고서」 (2025. 3.)

- 과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2023. 12.)

- ‘2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고’ 【경영기획처-1686(2025. 2. 20.)호】

- ‘2024년도 성과관리시스템(BSC) 운영 결과보고’ 【경영기획처-3935(2025. 4. 28.)호】

- 그 외 공사 조직도(2025. 7월 기준), 부서별 업무분장(2025. 7월 기준) 등

(1) 전략의 명확성

전략의 명확성은 조직이 나아가고자 하는 방향과 목표가 구체적으로 정의되어 있고, 조직 구성원들이 잘 이해하고 실행할 수 있는지를 판단하는 항목이다. 앞서 일반현황에서도 살펴본 바와 같이 공사는 ‘시민 행복과 미래 도시가치를 창조하는 신뢰받는 공기업’이라는 비전을 달성하기 위해 아래와 같이 5가지 전략목표와 이를 달성하기 위한 17가지의 전략과제를 설정하였다. 이러한 핵심 전략은 시 정책 방향, 내·외부 환경분석을 토대로 확립되었으며, 성과관리체계와 연계하여 관리를 추진하고 있다.

전략목표		미래를 준비하는 개발사업 추진	시민이 즐겁고 행복한 사업운영	쾌적하고 안전한 시설환경 조성	경쟁력 있는 조직문화 구축	ESG경영 내재화
전략과제		1. 미래지향적이고 안정적인 개발사업 2. 시민과 함께하고, 시민의 니즈를 고려한 도시개발 추진 3. 사업추진 기반 고도화 4. 신규사업 발굴 및 다각화	5. 소통을 통한 고객서비스 제고 6. 수요자 중심 시설 운영 7. 사업의 효율적 운영	8. 편의 제고를 위한 시설환경 개선 9. 통합 안전 관리체계 강화 10. 선제적 재난 안전 예방활동 전개	11. 재무건전성 강화 12. 경영혁신 인프라 조성으로 지속 가능 경영 체계 확립 13. 업무혁신을 통한 좋은 일자리 제공	14. 친환경 경영체계 고도화 15. 정부정책과 연계한 사회적 가치 실현 16. 지역상생 협력 및 지역경제 발전 17. 윤리적 책임이행 강화

문서화·구조화 측면에서는 매우 체계적이라 할 수 있으나, 내용적 측면에서는 아쉬움이 존재한다. 먼저, 중장기 전략을 설정하는데 전략과제를 이미 수립된 해당연도 사업 부서 업무계획과 연계함으로써 순서상 맞지 않는 부분이 존재하며, 전체 조직 구성원들이 인지하고 있지 못하다. 따라서 전략의 명확성 분석 결과 전략은 수립되어 있으나, 내용적 충실성 측면에서 한계가 존재하며, 일부 구성원만 인지하고 있다는 점에서 ‘중간’ 수준이라 할 수 있다.

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2013. 12.), p. 58.

공유가치 분야 ‘미션인식도(구성원들은 공사의 방침을 명확하게 공유하고 있다)’ 현재 수준 평균 3.68점(5점 만점)

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	문서 X, 개념 수준, 구성원 대부분 전략에 대한 인지 부족	전략은 수립되었으나 구체성 부족, 일부 구성원만 인지	전략이 문서화되어있고 구체적이며 구성원 전체가 인지 및 이해

(2) 미션·비전 연계성

조직의 미션과 비전이 전략에 반영되어 있는지를 분석하는 항목으로 전략 상위의 철학적 기반과 실질적 실행 방향과의 정합성을 판단하는 항목이다. 공사의 존재 이유인 미션은 ‘시민이 안전하고 행복한 도시환경을 조성’하는 것이며, 도달코자 하는 미래 모습인 비전은 ‘시민 행복과 도시가치를 창조하는 신뢰받는 공기업’이다. 이를 달성하기 위해 5개 핵심 가치와 5개 전략목표, 17개의 전략과제를 도출하였으며, 구조적 일관성 측면에서 일관성을 확보한 것으로 보인다.

미 션		시민이 안전하고 행복한 도시환경 조성
비 전		시민 행복과 도시가치를 창조하는 신뢰받는 공기업
핵심 가치		인 권	혁 신	안 전	소 통	가치창출
전략목표		미래를 준비하는 개발사업 추진	시민이 즐겁고 행복한 사업운영	쾌적하고 안전한 시설환경 조성	경쟁력 있는 조직문화 구축	ESG경영 내재화
전략과제		1. 미래지향적이고 안정적인 개발사업 2. 시민과 함께하고, 시민의 니즈를 고려한 도시개발 추진 3. 사업추진 기반 고도화 4. 신규사업 발굴 및 다각화	5. 소통을 통한 고객서비스 제고 6. 수요자 중심 시설 운영 7. 사업의 효율적 운영	8. 편의 제고를 위한 시설환경 개선 9. 통합 안전 관리체계 강화 10. 선제적 재난 안전 예방활동 전개	11. 재무건전성 강화 12. 경영혁신 인프라 조성으로 지속 가능 경영 체계 확립 13. 업무혁신을 통한 좋은 일자리 제공	14. 친환경 경영체계 고도화 15. 정부정책과 연계한 사회적 가치 실현 16. 지역상생 협력 및 지역경제 발전 17. 윤리적 책임이행 강화

실제 직원들도 공사 전략은 전략목표를 달성하기 위한 실천 방안이 비교적 명확히 제시되어 있다고 생각한다. 다만, 실제 업무 수행 과정에서 미션과 비전이 정책 판단기준으로 역할을 하기보다, 세부 실행 과제 도출을 위한 형식적 연계로 머무르고 있어 성숙도를 평가하자면 ‘중간과 높음의 사이인 중간 이상’으로 평가할 수 있다.

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2023. 12.), p. 58.

전략 분야 ‘세부과제 제시(공사의 전략은 전략목표 달성을 위한 실천 방안이 명확히 제시되고 있다)’ 항목의 현재 수준이 평균 3.70점(5점 만점)으로 32개 항목 중 8번째로 높음

구 분	기 초	중 간		높 음
공사수준			●(2.5점)
주요특징	전략이 미션/비전과 별개로 존재 또는 상충	전략이 미션·비전과 부분적으로 연결		전략이 미션·비전 토대 체계적·논리적 도출

(3) 전략 방향의 정합성

전략 방향의 정합성은 전략이 환경 변화에 적합하게 수립되었는지를 평가하는 항목으로 환경 변화에 얼마나 탄력적으로 대응하고 있는지를 분석하는 항목이다. 공사는 PEST 분석, SWOT 분석, 지자체 시정 방향 분석을 토대로 전략 방향을 도출하였으며, 이는 ESG 경영, 도시 안전, 지역 상생 등 외부 환경 변화와 일치하는 부분도 존재한다. 다만, 이러한 환경적 요소들이 전략의 실행 시 실제 우선순위를 좌우하거나, 변화에 유연하게 대응하고 있다고 볼 수 없다. 따라서 전략이 환경 변화를 담고 있으나, 실제 적용 시에는 한계가 존재하므로 성숙도 수준은 중간으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	외부 환경 변화 고려 없음, 내부 중심 설계	외부 요인 부분 반영, 대응 제한적	환경분석 기반 전략 수립, 유연하게 대응

(4) 경쟁 우위 확보 가능성

경쟁 우위 확보 가능성은 타 기관과 차별화되는 경쟁력 있는 강점을 우리 공사 가지고 있고 지속하는 구조를 갖추고 있는지를 평가하는 항목이다. 특히 공사는 타 지방공기업과 다르게 정책연구 기능을 통해 지역 발전을 견인해 나가는 역할을 하고 있다는 장점이 있으며, 재정 운용 능력, ESG 기반 정책 추진력 등 잠재적 경쟁 우위를 보유하고 있다.

그러나, 실제 사업 운영에 있어 이러한 경쟁력 있는 요소들이 조직의 중심으로 실행되고 있다고 보기는 어렵다. 특히 신사업 창출 측면에서 차별성을 가지는 전략이 부족해 보이며, 정책연구 기능을 제외하고 유사 기관과 비교 시 경쟁력을 가질 수 있는 핵심 전략이 부족해 보인다. 따라서, 경쟁 우위 요소는 보유하고 있으나 실제 구현에서 미흡함이 존재하므로 성숙도는 ‘기초와 중간의 사이인 중간 이하’ 단계로 평가할 수 있다.

구 분	기 초		중 간		높 음
공사수준		●(1.5점)
주요특징	전략에 차별성 없고, 타 조직과 유사함		일부 경쟁력 요소가 있으나 지속성 부족		명확한 경쟁 요소 전략 반영, 지속성 있음

(5) 전략 실행력

전략 실행력은 전략이 실제 조직 내 부서의 실행계획과 연계되어 있는지를 평가하는 항목이다. 앞서 살펴본 바와 같이 공사는 5개 전략 하 17개 과제를 도출하고, 전략 과제별 부서별 2025년 추진 업무 73개와 연계하였다. 과제별로 추진 계획, 모니터링 체계, 담당 부서가 명확히 정해져 있다는 점에서 실행 기반 체계는 갖추었다고 볼 수 있으며, 실제 직원들도 이러한 점을 인식하고 있다.

‘2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고’ 【경영기획처-1686(2025. 2. 20.)호】

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2023. 12.), p. 58.

전략 분야 ‘세부과제 제시(공사의 전략은 전략목표 달성을 위한 실천 방안이 명확히 제시되고 있다)’ 항목의 현재 수준이 평균 3.70점(5점 만점)으로 32개 항목 중 8번째로 높음

그러나, 전략 실행력이 충분하다 보기엔 한계가 존재한다. 예산과 인력배치와의 연계성이 나타나 있지 않으며, 이는 내부적으로도 목표를 달성하기 위한 자원배분이 잘되고 있지 않다고 생각하는 직원 인식에서도 알 수 있다. 또한 모니터링 주기가 ‘수시’라는 점에서 점검의 체계성도 부족하다 할 수 있다. 따라서, 실행계획은 전략과 연계하여 구체적으로 수립하였지만, 예산 확보, 인력배치, 점검 등 실행 측면에서 미흡함이 존재하므로 전략 실행력 성숙도는 ‘중간’ 수준으로 평가할 수 있다.

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2023. 12.), p. 58.

전략 분야 ‘자원배분(공사는 목표 달성을 위한 자원배분 및 관리가 잘 이루어지고 있다)’ 항목의 중요도 대비 현재 수준 차이값 분석 결과(차이값 0.86) 우선 개선이 필요한 항목임

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	전략 실행 계획 없음, 예산·인력 미배정	실행계획 실행력 낮음, 일부 추진에 그침	실행계획 구체적, 예산· 인력 연계 효과적 실행

(6) 성과관리 및 피드백

성과관리 및 피드백 체계는 전략을 수행한 결과가 성과로 측정되고 있는지, 이를 통해 전략을 보완하는 피드백 구조가 갖춰져 있는지를 평가하는 항목이다. 공사는 앞서 살펴본 5대 전략을 달성하기 위해 4가지 관점에서 경영 목표를 설정하여, 성과관리체계(BSC)와 연계하여 관리하고 있다.

BSC(Balanced Scoredcard)란 균형성과표로 번역되며, 성과관리를 위한 전략 성과관리 도구 중 하나로 공공기관의 성과관리체계 내에서 전략목표와 성과지표를 균형 있게 관리하기 위한 대표적 방법론 중 하나이다. 공사 역시 성과관리체계로 BSC 방법론을 택하여 활용 중임

‘2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고’ 【경영기획처-1686(2025. 2. 20.)호】

경영목표		재무(성과)	고객(소통)	안전(조직)	사회(ESG)
BSC 전략목표		- 사업의 효율적 운영 - 개발사업의 안정적 추진 - 경영혁신 인프라 조성	- 소통을 통한 고객 서비스 제공 - 경쟁력 있는 조직 문화 구축 - 이용고객(시민) 편의 제고	- 통합적 안전관리 체계 강화 - 선제적 재난안전 예방활동 전개	- 지역상생 강화 - 윤리적 책임이행 - 정부정책과 연계한 사회적 가치 실현 - ESG 경영체계 고도화

다만, 이러한 평가 결과가 다음 해 부서별 사업 수행 방향에는 영향을 미치나 이미 연간 사업계획을 수립한 후 반영하는 구조이며, 더 나아가 전략이나 목표의 조정까지는 연결되지 않는다는 측면에서 피드백 체계는 보완이 필요하다. 또한 연 1회 평가를 진행한다는 점, 그 시기가 정기적이지 않다는 점에서도 부족함을 찾을 수 있다. 따라서, 구조적 측면에서 성과관리 체계를 갖추고 운영하고 있으나, 실제 기능의 충실성 및 피드백 측면에서 미흡함이 존재하므로 성숙도 수준을 ‘기초와 중간 사이인 중간 이하’로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1.5점)
주요특징	성과 측정 없음, 결과 확인 어려움	성과지표는 있으나 평가·피드백 체계 미비	KPI 및 정기적 평가, 전략 수정·보완 체계

(7) 내부 요소 연계성

내부 요소와 연계성은 전략이 조직의 구조, 인사, 예산, 사업계획 등 조직운영과 잘 연계되어 있는지를 평가하는 항목이다. 우선, 공사는 2025년 2월 새롭게 중장기 경영전략을 설정한 이후, 2025년 7월 조직·인사 개편을 실행하였다.

‘과천도시공사 조직·인사 개편(안)’ 【경영기획처-2954(2025. 3. 31.)호】

하지만, 실제 예산편성, 인사 배치, 사업계획 단계에서 전략이 중심 역할을 수행한다 볼 수 없으며, 여전히 조직 기능별 운영 논리가 전략과 별도로 작동하고 있다. 이는 전략목표를 달성하기 위한 자원배분이 잘 이루어지지 않고 있다고 생각하는 직원들의 인식에서도 알 수 있다.

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」, p. 58.

전략 분야 ‘자원배분(공사는 목표 달성을 위한 자원배분 및 관리가 잘 이루어지고 있다)’ 항목의 중요도 대비 현재 수준 차이값 분석 결과(차이값 0.86) 우선 개선이 필요한 항목임

즉, 전략과 실제 운영 요소 간 연계성이 조직적인 차원으로는 존재하나, 실제 적용 상 미흡한 부분이 존재하므로, 성숙도는 ‘중간’ 수준으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●
주요특징	구조·인사·시스템 등과 충돌 또는 단절	일부 요소와 연계, 부서별 차이 존재	전 조직 운영이 전략 방향과 정합성 확보

(8) 전략 분석 결과

세부 항목을 분석한 결과 조직이 경쟁력을 가지고, 목표 달성을 위해 설정한 전략의 정합성 수준은 21점 만점 중 13.5점으로 ‘중간’ 수준이라 할 수 있다. 특히 모든 항목에서 구조적 정합성은 확인 할 수 있었지만, 내용적 정합성 측면에서 보완이 필요한 것으로 나타났다.

평가항목	공사 현황	수준 평가
전략의 명확성	문서상 명확(5대 전략목표, 17개 전략과제) 형식적 연계성 부여, 구성원 인지 부족	중간 (2점)
미션·비전 연계성	미션·비전 → 전략목표 간 일관성 높음(구조적 일관성) 현장 사업 반영 정도는 낮음	중간 이상 (2.5점)
전략 방향의 적합성	환경분석(PEST, SWOT 등)을 통해 전략 도출, 실행과정에서 일부 형식적이므로 실질적 반영 부족	중간 (2점)
경쟁 우위 확보 가능성	경쟁 우위(정책연구, 재정 운용, ESG 기반) 일부 존재, 유사 기관 비교 차별화 된 핵심 전략 부족(특히 신사업)	중간 이하 (1.5점)
전략 실행력	실행 세부 계획 수립, 담당 부서 지정 등 계획 체계적 예산 연계, 인력 배치, 점검 등 실행 측면 보완 필요	중간 (2점)
성과 관리 및 피드백 체계	구조적으로 전략과 연계한 성과관리체계 지표 개발 다만, 실제 기능 충실성 및 피드백 측면 미흡함 존재	중간 이하 (1.5점)
내부 요소와의 연계성	전략 강화를 위한 조직·인사 개편 등 일부 반영, 다만 기타 경영 자원 배분 시 반영 한계	중간 (2점)

이러한 내용적 정합성은 전략이 실제 환경과 내부 직원 요구를 충분히 반영하지 못하거나, 수립된 전략과 실제 실행간 괴리가 존재하거나, 전략이 목표-실행계획과 연계성이 떨어지거나, 전략이 주는 핵심 메시지가 불명확하거나, 환경 변화에 따라 전략을 유연하게 수정하지 못한다는 점에서 부족하게 나타날 수 있다. 이를 개선하기 위해 현장의 의견을 전략 수립 시 적극 반영하고 피드백 강화, 전략의 연계성 점검, 핵심 메시지 중심 전략의 간소화, 전략의 환경 대응력을 강화할 필요가 있다.

2) 조직구조(Structure) 분석

7S 분석에서 조직구조(Structure) 분석은 조직 내 역할 분담, 업무 효율성, 의사소통 체계, 책임과 권한의 명확성 등을 검토하여 조직이 효과적으로 움직이고 있는지를 평가하는 분석이다. 이를 통해 조직 내 기능 중복, 의사결정 지연 요소, 협업 부족 등 구조적으로 비효율성을 초래하는 요소를 발견하고, 전략 실행력과 업무 효율성을 높이는 것이 목적이다.

이러한 조직구조를 분석하기 위해 본 연구에서는 조직유형 분석, 업무 분장 분석을 통한 기능 중복 분석, 협업 수준 분석을 통해 조직이 더 효과적으로 움직일 수 있는 개선 방향을 도출해 보고자 한다.

(1) 조직유형 분석

조직유형 분석에서는 조직도를 활용하여 공사가 어떤 유형의 조직에 해당하며, 조직유형별 특성을 통해 공사의 수준을 진단해 보고자 한다. 본격적 분석에 앞서 일반적으로 조직을 분석할 때 크게 아래의 5가지 유형으로 나누어 분류할 수 있으며, 유형별 정의와 주요 특성은 아래 표와 같이 정리할 수 있다.

구 분	정 의	특 징	장 점	단 점
위계형	상명하복 계층구조	사장-임원-부서장 -팀원 명확한 위계	지시·보고 체계 명확	의사결정 지연, 하향식 소통 위주
기능형	기능(전문 분야) 중심으로 구성	유사 업무를 하는 사람끼리 부서화 (기획, 인사, 회계 등)	전문성 강화, 효율적 자원배분	부서 간 협업 어려움, 수직적 구조 강화
매트릭스형	기능·과업 조직 이중으로 운영	구성원이 둘 이상 상사 가질 수 있음 (기능+프로젝트)	유연한 조직 대응, 협업 극대화	보고 체계 혼선, 갈등 발생
프로젝트형	프로젝트 단위로 조직 구성	과업 중심 팀, 종료 시 해체	빠른 실행력, 집중력 강함	조직 안정성 낮음, 성과관리 어려움
사업부제형	제품/사업/지역 단위 독립 조직 운영	각 사업부 자체 기능 보유 (회계, 인사 등)	책임소재 명확, 시장 대응력 높음	기능 중복, 비용 증가

그렇다면 공사는 어떠한 유형의 조직에 속하는지 조직도 분석을 통해 살펴보자. 공사는 지속 가능한 발전을 위해 조직을 직무 중심으로 개편하는 조직·인사 개편을 2025년 7월에 시행하였다. 현재 공사 조직은 2임원 2본부 2실 5처 1단 22부로 구성되어 있으며, 그 세부 내용은 아래의 조직도와 같다.

‘과천도시공사 조직·인사 개편(안)’ 【경영기획처-2954(2025. 3. 31.)호】

앞서 살펴본 유형별 특성과 공사 조직도를 분석하면 공사는 위계형 구조를 바탕으로 한 혼합형 사업부제라 할 수 있다. 먼저, 사장-본부장-처-부라는 수직적 지휘 체계가 존재하며, 각 부서 간 업무가 명확히 구분되어 있다는 점에서 공사는 위계형 조직의 특성을 보인다. 이러한 위계형 조직은 지시·보고 체계가 명확하다는 장점이 있지만, 신속한 의사결정이 어렵고, 양방향 소통이 어렵다는 한계가 존재한다.

다음으로, 최고경영자 아래에 개발사업 본부와 운영관리 본부를 나누어 사업별로 구분하였다. 또한 운영관리본부 내에서도 관리 시설별로 부서를 구성(시설관리처, 시민회관체육운영처, 공원수련관관리처)를 구성한 점은 사업부제 조직의 특성을 가진다 볼 수 있다. 혼합형 사업부제라 표현한 점은 각 부서에서 회계·인사·기획·운영 등 경영 지원 기능을 수행하는 것이 아니라, 이러한 공통 기능을 별도의 부서로 분리해 구분하고 있다는 점에서 기능별 구조도 혼합되어 있다 볼 수 있다. 구조는 유사 업무를 수행하는 조직원이 한 부서에 존재하므로 전문성을 강화할 수 있고, 효율적 자원배분이 가능하다는 장점이 있으며, 단점으로는 부서 간 협업이 어렵고 수직적 구조가 강화된다는 부분이 있다.

공사는 조직구조는 보고 체계가 명확하고 업무 책임 소재가 명확하며, 효율적 자원배분이 가능한 구조이지만, 신속한 의사결정이 어렵고 부서 간 협업이 어렵다는 구조적 한계도 존재한다.

(2) 기능 중복 여부 분석

기능 중복 분석은 조직 내 책임과 역할이 명확한지 확인하고, 업무 수행의 비효율을 초래하는 구조적 원인을 찾아내기 위해 수행하는 분석이다. 주로, 부서 간 책임과 역할이 명확한지, 동일 또는 유사한 업무가 둘 이상의 부서에서 수행되지는 않는지, 업무 기획-실행-평가 기능이 효율적으로 분산되어 있는지, 부서 간 경계가 모호하여 책임이 불명확한 업무가 있는지 등을 분석한다. 이러한 기능 중복은 보고 시 혼선, 의사결정 지연, 자원의 낭비로 이어지기 때문에 구조 분석에 있어 핵심이라 할 수 있다.

본 연구에서는 조직의 기능 중복 여부 분석을 위해서는 먼저 각 부서가 어떤 업무를 수행하는지를 직제 규정을 바탕으로 부서별 분장 사무를 아래와 같이 정리해 보았다.

부서별 업무분장(2025. 7월 기준) 활용 재정리

부 서 명	분장사무
사업계획처	1. 3기 신도시(과천과천 공공주택지구) 개발사업 (기획, 막계동 특별 계획구역, 훼손지 복구, 보상, 분양 등) 2. 신규사업 추진 발굴
사업개발처	1. 3기 신도시(과천과천 공공주택지구) 조성 사업 감독 (주택사업, 훼손지 복구 등 설계·시공·감독 및 기술지원) 2. 건설 대행사업 추진
시설관리처	1. 시민회관(및 부대시설) 시설관리(소방, 전기, 기계, 공조, 냉난방, 조경, 환경, 빙상장 냉동기, 수영장 수질 등) 2. 주차장(부설·공영·거주자 등) 주차타워·관제센터 관리·운영 3. 시민회관 내 임대 사업 운영 4. 쓰레기종량제봉투 판매 사업 운영 5. 교통약자 이동지원센터 운영 6. 안전·보건, 의료·위생
시민회관 체육운영처	1. 시민회관 내 체육시설 운영 2. 강습지도 및 회원 관리 3. 시민회관 내 체육시설 대관 및 관리
공원수련관 관리처	1. 체육공원(관문, 문원) 운영 2. 체육공원 시설관리(전기, 기계, 조경, 환경 등) 3. 관문실내체육관 관리·운영 4. 청소년 수련관 체육시설 운영 5. 체육공원, 청소년 수련관 체육 프로그램 강습지도 및 회원 관리 6. 청소년 수련관 셔틀버스 운행
경영지원실	조직 운영 및 제도 관리(이사회, 경영전략회의, 공사 제규정 등) 인사·노무관리(HRM) 인적자원 개발(HRD) 회계 및 재무관리 총무 및 자산 행정(공인 관리, 물품관리) 내부 성과 관리 및 고객 만족 관리 홍보 및 사회공헌 활동 등
미래전략실	도시 정책 및 전략 연구(세미나 개최, 간행물 발간 등) 정책기획 및 연구(중장기 발전 전략, 신규사업 발굴) 경영전략 및 혁신 관리(경영계획, 경영평가) 정보화 수준 진단 및 정보화 제도 운영 정보시스템 구축 기록물 관리 및 대외협력
청렴감사단	1. 감사·조사 2. 윤리·인권 경영 3. 갑질 근절 제도 운영

정리한 부서별 업무분장을 바탕으로 챗GPT를 활용하여 공사의 업무를 PDCA 단계를 기준으로 분류하여 15개의 기능으로 구분하였다. 다음으로, 기능별로 8개 부서의 업무분장을 바탕으로 기능 수행 여부를 작성하였다. 해당 기능을 주로 수행하는 경우 ‘●’ 표기를 일부 관련 기능을 수행하는 경우 ‘△’ 표기하였다. 그 결과 아래의 기능 중복 현황표를 작성할 수 있었으며, 기능별로 중복 여부 분석 결과를 간략하게 표기하였다.

기능 영역	사업 계획	사업 개발	시설 관리	시민회관 체육	공원 수련관	경영 지원	미래 전략	청렴 감사	분석
신규 수익사업 기획(P)	● 신규 사업 기획	△ 설계 감독	-	-	-	-	● 신규 사업 발굴	-	중복
도시 정책·전략 연구(P)	-	-	-	-	-	-	●	-	고유
개발사업 실행(D)	● 사업 기획	● 감독 설계	-	-	-	-	-	-	기능 연계
시설운영 (D)	-	-	●	●	●	-	-	-	기능 분산
체육· 프로그램 운영(D)	-	-	-	●	●	-	-	-	기능 분산
안전· 위생 관리(D)	-	-	● 안전 보건 총괄	△ 안전 일부	△ 안전 일부	-	-	-	기능 연계
주차· 교통(D)	-	-	●	-	●	-	-	-	기능 분산
경영전략 경영계획 (P)	-	-	-	-	-	● 월별 업무 계획	● 연간 중장기 계획	-	일부 중복
성과관리·평가(C)	-	-	-	-	-	● 내부 평가	● 경영 평가	-	기능 분산
인사· 노무 (C/D)	-	-	-	-	-	●	-	-	고유 기능
재무·회계 (C/D)	-	-	-	-	-	●	-	-	고유 기능
정보화· 전산 (P/D)	-	-	-	-	-	-	● 정보화 전산	-	운영 혼재
홍보 대외협력 (P/C)	-	-	-	-	-	● 홍보 사회 공헌	● 대외 협력	-	기능 분산
기록물 (C)	-	-	-	-	-	-	●	-	고유 기능
내부통제 (C)	-	-	-	-	-	-	-	●	단일 기능

공사 조직의 기능 중복 여부를 분석한 결과 다음과 같은 4가지 시사점을 도출하였다. 첫 번째, 신규사업 분야에서의 전략·기획 기능의 중복으로 이다. 신규사업을 기획하고 발굴하는 기능을 사업계획처와 미래전략실 모두 수행하고 있다. 미래전략실이 신규사업의 총괄 부서이긴 하나, 실제 진행 시 전략 수립하고 사업을 발굴하고 실행 우선순위를 설정이 통합되지 않고 분산되어 있다. 이에 따라 전략 방향의 일관성이 담보되기 어렵고, 책임 불명확성이 발생할 가능성이 높다.

두 번째, 체육·시설·공원 운영 기능의 파편화(실행 기능의 과도한 분산)이다. 시민회관체육운영처, 공원수련관관리처, 시설관리처 모두 체육시설을 운영·관리하는 업무를 진행하고 있다. 담당 시설별 조직이 구성되어 있다는 점에서 책임소재가 명확하고, 대응력이 높다는 장점이 존재하지만, 운영 기준이 부서별로 상이한 경우 고객이 체감하는 서비스 품질의 차이가 존재할 수 있다. 또한 시설을 관리하는 인력과 재원 배분 측면에서도 중복 비용과 비효율성이 발생할 가능성이 높다.

세 번째, 경영기획과 성과관리 기능 분산의 비효율성이다. 기획과 성과관리 기능은 기획(P)-실행(D)-평가(C)가 분리되어 있다는 점에서 분산되어 존재하는 것이 바람직하나, 공사는 기능이 중복·혼재된 형태의 비효율적 분산의 형태가 나타난다. 형식적으로 기획 기능은 미래전략실로 집중되어 있으나, 일부 기획 관련 기능(월별 업무 계획 관리 등)을 경영지원실에서 담당하고 있으며 평가 또한 경영지원실(주로 내부 평가 담당)과 미래전략실(외부 평가 담당)에서 분절되어 수행하면서 독립성과 통합성 측면에서 비효율적이다. 이러한 구조는 전략-실행-평가의 흐름이 하나의 체계로 이어지지 않을 가능성이 존재하며, 전략 실행력과 피드백 체계의 약화 문제를 초래할 수 있다.

네 번째, 정보화 전략과 운영 기능이 혼재하고 있다. 미래전략실 스마트정보부는 정보화 기획 업무와 인프라 운영 업무를 동시에 수행하고 있다. 이는 다른 성격의 기능(기획(P)과 운영(D))이 한 부서에 집중된 형태로, 전략 수립 기능이 운영 업무에 묻혀 전문성이 약화, 업무 과부하, 전사적 협업 기반 약화 등의 문제가 발생할 수 있다.

이처럼 현재 공사는 일부 핵심 기능이 부서 간 중복되거나 비효율적으로 분산되어 있다. 중복된 업무 중 기획의 기능은 통합하여 하나의 부서에서 총괄하되, 기획에 따른 실행은 각 부서로 기능을 분산하여 실행력을 높이는 차원의 조종이 필요해 보인다.

(3) 협업 수준 분석

협업 수준 분석은 부서별 책임과 역할을 넘어 조직 내 의사소통, 정보 공유, 팀워크 등 실제 운영상의 문제점을 파악할 수 있는 항목으로 전략을 달성하기 위한 협업의 수준을 진단하고, 개선 사항을 도출하는 것이 목적이다.

본 연구에서는 공사 조직의 협업 수준을 분석하기 위해 2024년 운영한 의사결정 협의체(TF, 추진단, 위원회, 협의체 등)를 분석 대상으로 삼았다. 2024년 한해 운영된 협의체는 아래의 표와 같이 총 35개이다.

연번	협의체 명	연번	협의체 명
1	ESG 경영추진단	2	과천CS사랑나눔위원회
3	기술인력협의체	4	배분제사업 운영형태 개선을 위한 TFT
5	업무연속성관리시스템 고도화 및 재해경감 우수기업 인증 추진 TFT	6	에너지절약 추진위원회
7	열린혁신추진단	8	위기관리위원회
9	인권경영추진단	10	탄소중립실무전략추진단
11	평생학습운영위원회	12	홍보TF
13	부가가치세 세무조사 대응 TFT	14	개인정보보호위원회
15	ESG위원회	16	공무국외여행심사위원회
17	계약심의위원회	18	공사 관급자재선정심의위원회
19	공법선정위원회	20	공정채용점검위원회
21	공적심사위원회	22	내부평가위원회
23	기술자문위원회	24	노사협의회
25	노사실무협의회	26	비정규직 채용 사전심사위원회
27	리스크관리위원회	28	산업안전보건위원회
29	산업안전보건위원회	30	시민참여위원회
31	인권경영위원회	32	인사위원회
33	재난안전협의체 (재난 및 안전관리 협의체)	34	임원추천위원회
35	직장금고 청산위원회

이 중에서도 실제 내부 협업 수준을 진단하기 위해 법적으로 의무 운영해야 하거나, 외부 위원이 대다수인 경우는 분석 대상 제외하였다. 그 결과 공사 내부적으로 협업이 필요하여 구성한 협의체 총 13개(위의 표 1번~13번)가 존재하며, 그 중, 구성은 되었지만 실제 개최되지 않은 13번(부가가치세 세무조사 대응 TFT)를 제외한 총 12개(1번~12번)의 협의체를 대상으로 분석하였다.

이러한 협의체의 협업 수준을 분석하기 위해 협업 가능 조직의 7가지 핵심 요건을 기준으로, 협의체별로 내용을 분석해 보았다. 아래는 협업 가능 조직의 7가지 기준과 항목별 세부 내용을 정리한 것이다.

핵심요건	세부내용
1. 수평적 정보 공유체계	부서 간 상하 위계 없이 동등하게 정보가 공유되고 피드백되는 구조인지
2. 명확한 역할 및 책임 분담(R&R)	협업 내에서 각자의 과업과 책임이 명확히 구분되어 있는지
3. 공동 과업 및 목표 설정	협업체가 단일한 성과 목표 아래 통합적 산출물을 추구하는지
4. 과업 통합 및 조정기능	개별 과제를 통합하고 내용/일정을 조정하는 조정 메커니즘이 존재하는지
5. 의사결정 신속성	현장 실무 중심의 의사결정 구조로 피드백이 신속하게 이루어지는지
6. 협업 구조 지속가능성	일회성이 아닌, 반복적 구조로 내재화되어 있거나 제도화되어 있는지
7. 지원기능 연계성	예산, 인사, 전략 등 지원 기능이 과업에 연결되어 유기적으로 움직이는지

이러한 기준에 따라 12개의 협의체를 7개 핵심 요건 반영 수준을 분석하여, 협업 체계에 대한 진단을 수행하고자 한다. 객관적 분석을 위해 협의체별 공사 내부 자료를 바탕으로 챗GPT를 통해 그 수준을 평가하였다.

➊ ESG 경영추진단(구, 경영평가 TF)

◾ 운영목적: 2025년 경영평가 최우수 등급 달성

◾ 역    할: 경영평가 ‘가등급’ 달성을 위한 부서·지표별 담당자 실무협의체

◾ 구 성 원: 총 17명(지표별 담당자 20명)

◾ 운영체계

- ESG 경영추진단 회의(월), 처장 및 단장 성과 보고(분기), 워크숍(연)

- 처장, 단장 참여 및 책임 확대로 분기별 성과보고회(사장 참석) 정착

- 지표별 책임제 이행을 위해 지표별 책임 담당자 지정·운영

- 공사 BSC 지표 연계 지표별 실적 점검 확대

◾ 운영현황: 총 6회 진행(회의), 성과보고회 2회(2.3분기)

◾ 운영성과: 경영성과 향상을 위한 전사적 성과관리 체계 구축

ESG 경영추진단의 협업 체계는 공사 전 부서가 참여하고, 지표별 책임제, 정례 보고 체계를 통해 실제 협업 유도 구조를 확립했다고 평가할 수 있다. 특히, 전사적 목표를 중심의 협업 구조를 정착했다는 점에서 구조상 협업의 성숙도가 매우 높다고 볼 수 있다. 다만, 실질적 결정 권한이 있는 경영진의 판단이 필요한 경우 신속한 의사결정이 어려운 한계가 있다. 세부적인 분석 내용은 아래의 표와 같다.

핵심요건	반영여부	분석 내용
1. 수평적 정보 공유체계	반영	정기적 회의를 통해 정보가 상하 간뿐만 아니라 부서 간 수평적으로도 공유(각 부서 구성원 참여)
2. 명확한 역할 및 책임 분담(R&R)	반영	부서별, 경영평가 지표별 담당자가 명확히 지정되어 있어 책임과 역할 구분이 구체적임
3. 공동 과업 및 목표 설정	반영	‘가’ 등급 달성이라는 전사적 목표 하, 지표별 실적 향상이라는 공동 과업 체계 존재
4. 과업 통합 및 조정기능	반영	성과보고회를 통해 수직·수평 조정기능 동시 확보 (사장 및 각 부서 처·단장 참석)
5. 의사결정 신속성	부분반영	실무자 중심으로 구성되어 실무적 판단은 빠름 지표별 협조, 정책 결정 등 경영진 판단이 필요한 사안의 경우 즉시 처리 한계 (정기 보고회로 가능하나 비상 상황 대응 구조는 아님)
6. 협업 구조 지속가능성	반영	협업 구조의 형식적·실질적 지속성 확보 · 매년 운영, 연간 계획 통한 제도화 → 형식적 지속성 · BSC 성과지표 연계 관리 → 실질적 지속성 확보
7. 지원기능 연계성	반영	성과 창출을 위한 전사적 기능 연계 구조적으로 확보

➋ 과천CS사랑나눔위원회

◾ 운영목적: 임직원 자발적 모금액 기부 관련 의결 기구로, 지역 상생 발전에 기여

◾ 운영근거:「공사 과천CS사랑나눔위원회 운영 지침」

◾ 역    할: 내부 의사결정 및 자문 기구

- 공사 기부 관련 사항 심의·결정 및 지역 상생 활동 논의

◾ 구 성 원: 임원(경영본부장), 각 부서 대표(실무자, 부장), 노동조합 대표 3명

◾ 운영현황: 3회 운영

- 제1회 2024년 상반기 기부 계획(안) 의결

- 제2회 2024년 하반기 기부 계획(안) 의결

- 제3회 2024년 제3회(연말연시) 기부계획안 의결 / 기부금 잔액 처리 논의

◾ 운영성과: 지역 소외계층 지원을 통한 사회공헌 활동 강화

과천CS사랑나눔위원회는 수평적 협의와 공동 의사결정 구조를 갖춘 안정된 협업 체계로 볼 수 있으나, 실행단계와 연계가 부족하다. 주로 기부처와 기부 금액을 심의·의결하는 기능에 머무르며, 실제 집행, 성과관리, 대외협력 등의 실행과 유기적 연계 구조가 부족하다. 특히 긴급한 요청이나 갑작스러운 기부에 유연하게 대응할 수 있는 구조는 아니므로, 수시 의결 체계에 대한 보완이 필요하다. 세부적인 분석 내용은 아래의 표와 같다.

핵심요건	반영여부	분석 내용
1. 수평적 정보 공유체계	반영	실무자, 노조 대표 참여, 수평적 협력 구조 형성 다양한 의견 공유·의결 체계 존재
2. 명확한 역할 및 책임 분담(R&R)	반영	위원장, 간사 등 역할이 운영 지침상 구분되어 있음
3. 공동 과업 및 목표 설정	반영	‘기부 관련 사항 심의 결정’이라는 공동의 과업과 ‘지역 상생 발전’ 기여 목적 명확히 공유
4. 과업 통합 및 조정기능	부분반영	심의·의결 중심 구조, 실행 및 사후관리와 연계 부족
5. 의사결정 신속성	반영	위원 수 적고 의결 방식 간결, 신속한 의사결정 가능
6. 협업 구조 지속가능성	반영	지침 기반 제도화로 안정적 운영 가능
7. 지원기능 연계성	부분반영	대외협력, 모금 등 연관부서와 연계성 부족

➌ 기술인력협의체

◾ 운영목적: 기술직 직원 업무 역량·기술력을 적극 활용 외부 정책 변화 대응,

4차 산업 시대 신사업 추진으로 효율적 업무 협조 체계 구축

◾ 역    할:

- 공사 내 기술직 직원 업무 협의를 통한 기술적 이슈 대응

- 외부 환경 변화와 효율적 사업 추진을 위한 조직적 활동

- 기술 교류와 업무적 애로사항 공유, 신입 직원 기술 교육

- 신기술 도입과 정책 변화에 따른 업무 추진

◾ 구 성 원: 도시공사 기술직 직원 25명

◾ 운영현황: 분기 1회 (2024년 총 3회 개최)

1회: 시계탑 광장 조경 시설 개선 공사 용역 관련 사항 논의, 2회: 탄소중립을 위한 건물(시설)별 사업 발굴 및 향후 추진 계획 논의, 3회: 중장기 시설물 유지관리 방안 협의 및 신규 수탁 가능 시설물 공유

◾ 운영성과: 다양한 기술적 문제점 파악 및 해결 방안 모색

기술인력협의체는 기술직 간 수평적 협업 체계를 구축하였다는 점에서 의의가 있으나, 협업 범위가 대행사업 분야에 한정적이며 도시개발 분야가 배제되어 전사 차원의 기술·정책 통합 차원에서의 협업 효과는 제한적이라 볼 수 있다. 또한 결정 사항의 실제 실행은 각 부서에서 진행하기에, 실행까지 연계된 체계가 부족해 보이며 지원 기능과 연계는 구조상 보완이 필요하다. 세부적인 분석 내용은 아래의 표와 같다.

핵심요건	반영여부	분석 내용
1. 수평적 정보 공유체계	부분반영	대행사업 기술직 대상 원활한 정보 공유가 가능하나, 도시개발 분야 기술 인력 제외 전사적 시너지 제한
2. 명확한 역할 및 책임 분담(R&R)	반영	책임 역할 비교적 명확히 설정 (분야별 위원 지정, 협의체 장 전체 조정)
3. 공동 과업 및 목표 설정	부분반영	‘공통된 기술 현안 해결’이라는 목표 존재하나, 전사적 공동 목표(도시개발 제외)와 연계 부족
4. 과업 통합 및 조정기능	부분반영	대행사업 내에서는 일정 부분 통합·조정이 가능하나, 다만, 실행까지 조정·추진하는 일원화된 관리 체계 부족
5. 의사결정 신속성	부분반영	현업 기술직 직접 참여로 실무 판단은 빠르게 가능, 결정 사항 실행은 각 부서에 의존
6. 협업 구조 지속가능성	반영	연간 계획에 따른 정례적 회의체로 제도화 기술 이슈에 유연하게 대응할 수 있는 운영 기반 확보
7. 지원기능 연계성	부분반영	기술직 중심 구성으로, 예산·전략·대외협력 등 지원기능 부서와 구조적 연계 부족

➍ 배분제사업 운영형태 개선을 위한 TFT

◾ 운영목적: 현재 운영 중인 배분제사업의 투명성 확보를 위한 체계적 운영 기반 마련

◾ 운영목표: 체육시설 배분제사업 운영 기준 통일, 관련 지침 제정,

일반강습과 동일한 운영 방향 설정 등

◾ 구 성 원: 배분제사업 운영 담당 부장 5명 및 인사, 노무 관련 부장(필요시)

◾ 운영현황: 2024. 1. 4. ~ 1. 31. (매주 화~금 14:00 – 16:00)

◾ 운영성과: 공사 배분제 강습 운영 지침 제정

◾ 행정사항: 법적 자문 및 검토(경영), 수련관 운영팀의 경우 市와 이용 요금 조율 필요

체육시설 배분제 사업 운영형태 개선 TFT는 실무 주도형 협업 구조로, 해당 부서 부장(결재권자)이 참석하여 신속한 의사결정이 가능하다는 장점이 있으나, 일부 현안 부서 중심 운영으로 전사적 차원의 협업 체계를 구축하지는 못했다. 협의체 운영 목적에 맞게 관련 지침 제정이라는 성과를 효과적으로는 달성하였으나, 일회성 협업 구조라는 점에서 한계가 존재한다. 세부적인 분석 내용은 아래의 표와 같다.

핵심요건	반영여부	분석 내용
1. 수평적 정보 공유체계	부분반영	사업 부서 중심 논의, 지원 부서 필요시 참여로 제한적 정보 공유 구조
2. 명확한 역할 및 책임 분담(R&R)	부분반영	사업 부서 중심 주도, 지원 부서 역할이 있으나, 고정된 참여 구조 불분명
3. 공동 과업 및 목표 설정	반영	‘공사 내 통일된 배분제사업 운영 기준’ 마련이라는 공동 목표 존재
4. 과업 통합 및 조정기능	부분반영	총괄팀장(수영부장) 조정 권한 설정 해석 가능, 배분제 사업 모든 종목 걸친 사업으로 전사적 시각에서 조정 필요. 중립적 위치 부서장 총괄이 적합함
5. 의사결정 신속성	반영	단기간 집중 운영으로 실무 중심 결정 구조
6. 협업 구조 지속가능성	미반영	과업 완료 후 종료되는 일회성 조직
7. 지원기능 연계성	부분반영	지원 부서 역할(법적 자문·검토) 일부 명시되어 있으나, 전략/인사/예산 등과 연계 부족

➎ 업무연속성관리시스템 고도화 및 재해경감 우수기업 인증 추진 TFT

◾ 운영목적: 업무연속성관리시스템 고도화 및 재해경감 우수기업 인증

◾ 운영목표: 기관의 핵심 업무 중단 최소화 및 통합 위기 대응체계 강화

◾ 구 성 원: 총 11명 (부서(사업)별 1-2명)

◾ 운영현황: 사업 진행 단계 반영 총 3회 개최

- 관련 제도 이해, 단계별 부서 과제 작성 요령 교육, 작성 과제 내용 검토 진행

- 부서별 모의훈련 진행 등 TFT 담당자 역할 비중 大

◾ 운영성과: ISO 22301·재해경감 우수기업 인증 획득,

재해경감활동관리체계(BCMS) 구축

업무연속성관리시스템 고도화 및 재해경감 우수기업 인증 추진 TFT는 상당히 높은 수준의 협업 체계를 가지고 있으나, 지속성과 제도화 측면에서는 부족함이 있다. 실행단계에서 상당히 높은 수준의 협업 가능 구조를 보여주었으나, 단기 과업을 중심으로 운영된 일회성 조직으로서 지속 가능하고 성숙한 협업 체계는 아니라 판단할 수 있다. 세부적인 분석 내용은 아래의 표와 같다.

핵심요건	반영여부	분석 내용
1. 수평적 정보 공유체계	반영	전 부서 실무자 참석으로 전 사적 정보 공유
2. 명확한 역할 및 책임 분담(R&R)	반영	부서별 관련 과제 부여, 과제 수행 책임 존재
3. 공동 과업 및 목표 설정	반영	‘재해경감활동관리체계(BCMS) 구축 및 재해경감 우수기업 인증’이라는 공동 목표 존재
4. 과업 통합 및 조정기능	반영	TF 운영 부서 주도로 과제 검토를 통한 과업 통합·조정 진행
5. 의사결정 신속성	반영	회의 내 실무자 간 실질적 검토와 판단이 이뤄짐
6. 협업 구조 지속가능성	미반영	과업 종료 후 협의체 활동 종료
7. 지원기능 연계성	미반영	예산, 인사, 평가 체계와 연계 미비

➏ 에너지절약 추진위원회

◾ 운영목적: 에너지절약 업무 추진을 통해 에너지 이용 합리화에 기여

◾ 운영근거:「공사 에너지절약 추진위원회 운영 지침」

◾ 역    할: 에너지절약 정책 관련 심의, 의결 기구

- 에너지절약 및 이용 효율 향상 대책 수립, 에너지절약 추진 사항 분석 및 평가,

문제해결을 위한 관련 부서 간 의견 조정

◾ 구 성 원: 위원장(경영본부장), 부위원장(시설관리처장), 위원 5명(부서장)

◾ 운영현황: 2회 운영

- 1회) 냉방기 순차 운휴 확대, 여름철 실내 온도 설정(27도)

- 2회) 공공기관 온실가스 목표관리에 따른 공사 기준연도 변경 설정 및 연차별 감축 목표 공유

◾ 운영성과: 전사적 에너지절약 정책 수립, 에너지 사용량 분석 통한 온실가스 감축 현황 점검

에너지절약 추진위원회는 명확한 역할 체계와 수직·수평 조정기능을 동시에 갖춘 협업 조직으로, 공동 과업 수행과 제도화된 운영을 통해 협업 기반을 충분히 확보하고 있다 볼 수 있다. 특히 같은 건물을 사용하고 있는 외부 조직(문화재단) 담당자도 함께 참여하여, 정보 공유의 범위를 확대했다는 의의가 있다. 다만 고위 책임자 중심의 위원회로 실무 레벨의 상시 정보 공유체계는 보완이 필요해 보이며, 실질 실행부서 간 연계성에 대해서는 명확히 알 수 없다. 또한 행정 지원 기능과 구조적 연계가 부족해 시설관리 중심으로 협업이 제한될 우려도 존재한다. 세부적인 분석 내용은 아래의 표와 같다.

핵심요건	반영여부	분석 내용
1. 수평적 정보 공유체계	반영	기능(경영, 체육, 공원, 도시개발)별 부서장 참여로 부서 간 동등한 입장에서 논의
2. 명확한 역할 및 책임 분담(R&R)	반영	보직 기반 책임 분담 명확, 간사·서기 역할 명시
3. 공동 과업 및 목표 설정	반영	‘에너지절약 및 온실가스 감축’이란 공동 목표 존재 과업은 각 부서 단독 실행이 아닌 공동 실행 기반
4. 과업 통합 및 조정기능	반영	문제해결을 위한 부서 간 의견 조정기능 명문화. 부서 통합 구조, 위원장(경영본부장) 조정 가능 위치
5. 의사결정 신속성	부분반영	부서장 중심 참여로 의사결정 비교적 신속함, 연 1-2회 한정적 개최, 긴급 사항 신속한 대응 한계
6. 협업 구조 지속가능성	반영	관련 지침 등으로 정례화
7. 지원기능 연계성	부분반영	행정 지원 기능과 구조적 연계 부족

➐ 열린혁신추진단

◾ 운영목적: 경영환경을 반영한 혁신 추진을 통한 지속가능한 발전에 기여

◾ 역    할: 경영·혁신 평가, ESG 경영 체계 분야별 점검, 지속 가능한 공사 발전 방향 논의

◾ 위원구성: 총 19명(부서 업무 전반 파악 부장급 구성, 필요시 업무 담당자 참여)

◾ 운영현황: 총 7회

별도회의 (2회)	1월) 상시위기관리시스템 고도화, 혁신과제/일반과제 구분 기준 검토 6월) 경영평가 혁신 성과지표 검토 및 대응 방안 논의, 새 정부 지방공공기관 4대 혁신 방향 추진 점검 등
ESG경영추진단 통합워크숍 (5회)	2월) 혁신과제 추진 점검, 경영평가 보고서 검토 및 피드백 4월) 경영평가 집체 심사 대비 7월) 경영평가 지표 이해 및 지표별 추진 사항 점검 9월) 경영평가 결과 분석 공유, 벤치마킹 추진, 지적 사항 이행 현황 논의 12월) 경영평가 지표 공유, 경영평가 대비 특강, 벤치마킹 및 지적 사항 공유

◾ 운영성과: 공사 혁신역량 강화 및 혁신 문화 확산을 위한 전사적 체계 구축

열린혁신추진단은 전 부서 부장급 이상 직원으로 구성되어, 수평적 협업 구조를 기반으로 한 전사적 과제 논의로 실질적 정보 공유가 활발하다고 평가할 수 있다. 하지만, 과제 실행력과 조정기능, 독립적 운영체계에 있어서는 미흡한 부분이 존재한다. 특히 ESG 경영추진단과 형식적으로는 구분되어 있으나, 실질적인 활동 내용은 유사한 부분이 많아 중복되는 한계가 존재한다. 향후 혁신과제 전담 기능을 강화하고, 과제 실행부서와 제도적 연계로 실제 과제 실행까지 유기적 협업 체계를 구축해야 한다. 세부적인 분석 내용은 아래의 표와 같다.

핵심요건	반영여부	분석 내용
1. 수평적 정보 공유체계	반영	전 부서 부장급 이상, 수평적 정보 공유 가능
2. 명확한 역할 및 책임 분담(R&R)	반영	위원 구성 기준 명시(부장), 실무자 참여 등 유연성 ESG 경영추진단과 유사한 역할·책임 기반 운영 구조
3. 공동 과업 및 목표 설정	반영	‘지속 가능한 공사 발전 및 혁신역량 강화’라는 공동 목표 하 혁신과제 발굴·추진 등 공동 과업 수행
4. 과업 통합 및 조정기능	부분반영	혁신과제 실행력 확보하기 위한 체계적 조정·관리 기능 부족
5. 의사결정 신속성	반영	부장 중심 회의, 통합 워크숍 통한 현장적 피드백 구조로 신속한 조율 가능
6. 협업 구조 지속가능성	부분반영	2024년 총 7회 운영되었으나, ESG 경영추진단과 통합 운영되며 독립적 정례성 약함
7. 지원기능 연계성	부분반영	혁신과제 점검은 수행하였으나, 실행부서(예산, 교육, 기획 등)와 제도적 연계성 미비

➑ 위기관리위원회

◾ 운영목적: 재난·안전 등 상시 위기관리로 신속한 위기 대처

◾ 운영근거:「공사 상시위기관리시스템 운영 지침」 제8조

◾ 역    할: 의결, 심의 기구, 위기 단계별 대응 방안 결정

- 분야별 위기 단계 수준 검토, 조정 및 확정, 위기 경감 대응책 검토 및 확정 등

◾ 구 성 원: 위원장(경영본부장) 및 9인 이내 위원(부서장)

◾ 운영현황: 총 4회(분기 1회)

- 제1회: 분야별 위기 단계 수준 및 대응책 논의 및 확정

- 제2회: 2분기 분야별 위기 단계 수준 검토 및 확정

- 제3회: 상시 위기관리시스템 운영 지침 개정 논의

- 제4회: 3분기 분야별 위기 단계 수준 및 대응책 논의 및 확정

◾ 운영성과: 전 직원 위기 상황 공유 및 위기의식 제고

위기관리위원회는 정례적 협업 기구로, 위기 단계 판단과 조정 권한을 실질적으로 수행하는 수직·수평 복합형 협업 체계로 평가된다. 다만 부서장 참여로 실무자 레벨의 정보 공유체계가 부족하며, 위기 발생 시 상황 보고 중심으로 이뤄지는 구조 속 긴급상황에 대한 신속한 대응은 한계가 존재한다. 또한 위기별로 전담 부서 중심 대응체계는 존재하지만, 수평적 통합 지원체계 부재하다는 점에서 보완이 필요하다. 세부적인 분석 내용은 아래의 표와 같다.

핵심요건	반영여부	분석 내용
1. 수평적 정보 공유체계	부분반영	부서장으로 구성. 수평적 협력 구조 형성 실무자 간 정보 공유는 부족
2. 명확한 역할 및 책임 분담(R&R)	반영	지침상 위원장, 위원, 간사 역할 구분 각 위기 유형별 전담 부서, 단계별 대응책임 명확히 정리
3. 공동 과업 및 목표 설정	반영	‘다양한 분야 위기 체계적 예방·대응’ 공동 목표 존재 위기 단계 설정, 대응책 마련 등 전 부서 공통 책임 과업
4. 과업 통합 및 조정기능	반영	총괄 부서와 전담 부서 간 이중 책임 체계 기반, 위원회는 위기 단계 조정 공식 기구로서 역할
5. 의사결정 신속성	부분반영	의결은 빠르게 가능, 정례회의 분기 1회 제한 위기 발생 시 긴급 대응 제한적
6. 협업 구조 지속가능성	반영	지침 등으로 제도화, 단계별 조직도, 보고 체계 등 규정화
7. 지원기능 연계성	부분반영	위기 유형별 전담 부서 존재, 지원 부서와 연계 간접적임

➒ 인권경영추진단

◾ 운영목적: 인권영향평가 관련 체계적 대응 및 공사 인권 경영 체계 고도화 기여

◾ 운영근거: 공사 인권영향평가 계획

◾ 역    할: 인권영향평가 관련 기관 운영 전반 및 지표별 운영 현황 점검

- 인권영향평가 체크리스트 점검 및 보완

- 인권영향평가 서면 평가 증빙자료 검토

- 인권 경영 교육 및 인권 증진을 위한 제도개선 사항 발굴 등

◾ 구 성 원: 총 15명(부서별 실무자, 기관 운영 8명 /주요 사업 7명)

◾ 운영현황: 2회 운영

- 인권영향평가 세부 지표 검토 및 확정 (1회)

- 인권영향평가 지표별 증빙자료 검토 및 보완(2회)

◾ 운영성과: 인권영향평가 점수 향상(전년 대비 0.8점), 인권경영 체계 고도화 기여

인권경영추진단은 각 부서 실무자 중심으로 구성된 수평적 협업 체계를 구축하여 인권영향평가에 효과적으로 대응했으나, 평가 대응 중심 구조로 지속성과 기능 연계성에서는 한계가 존재한다. 주관 부서인 청렴감사단 조정 하, 2회 회의 라는 단기간 내 공동의 과업을 효율적으로 수행하였다. 다만, 2022년부터 매년 운영되고 있으나 평가 대응 목적의 조직으로 협업 구조를 지속적으로 운영하기 위해서는 체계화가 필요하며, 지원 부서 등 기능 간 협력 체계 구축도 향후 보완할 필요가 있다.

핵심요건	반영여부	분석 내용
1. 수평적 정보 공유체계	반영	기관 운영 및 주요 사업 지표별 부서 실무자 참여로 수평적 정보 공유 촉진
2. 명확한 역할 및 책임 분담(R&R)	반영	세부 지표별 주관 부서 및 실무 책임자 명확히 지정
3. 공동 과업 및 목표 설정	반영	‘인권영향평가 대응’ ‘인권 경영 고도화’라는 공동 목표 하 체크리스트 점검, 인증 자료 준비 등 공동 과제 수행
4. 과업 통합 및 조정기능	반영	청렴감사단 주관, 조정기능 수행 (회의 운영, 자료 점검, 지표 간 정합성 관리 등)
5. 의사결정 신속성	반영	실무자 중심 운영으로 단기간 내 신속한 실행력 확보
6. 협업 구조 지속가능성	부분반영	평가 대응 목적의 한시 조직으로 제도화되거나 정례화된 구조는 아님
7. 지원기능 연계성	부분반영	평가 대응 중심으로 실무 대응은 충실하나 지원 부서와의 실행 연계 구조 약함

➓ 탄소중립실무전략추진단

◾ 운영목적: 2030 탄소중립 실현 공사 역할과 원활한 임무 수행을 위한 실무 전략 추진단

◾ 역    할

- 시 탄소중립추진단과 연계한 목표 및 전략 수립

- 시 탄소중립추진단 운영에 따른 사업 발굴(사업관리 카드 등)

- 개발사업과 대행사업의 도시공사 2030 탄소중립 목표 수립

- 단위 사업별 계획 수립 및 사업 추진

◾ 구 성 원: 총 10명(총괄, 실무 전략 추진단 9명)

◾ 운영현황: 총 1회(2024년) / 주로 과천시 탄소중립추진단 회의 시 회의 진행

- 시 탄소중립추진단 운영 공유, 공사 사업과제 공유

- 공사 탄소중립 실무 추진단 운영 방향 논의

(경영평가 활용 모색, 도시공사 전체 대상 단위 사업 발굴, 벤치마킹 진행)

◾ 운영성과: 탄소중립 정책 추진을 위한 공사 협의체 구성 및 전략과제 발굴

탄소중립실무전략추진단은 구조적으로는 협업의 틀을 갖추었으나, 실질적·지속적 협업 체계로 보기에는 미흡한 점이 존재한다. 총괄 중심의 조정기능과 공동의 목표를 설정한 후 다양한 부서가 참여하는 구조에서는 협업에 있어 강점을 가지지만 운영의 지속가능성이 확보되지 않았고, 구성원 역할 구분이 불명확하고, 정보교류 시스템이 부족하다는 점에서 한계를 가지고 있다.

핵심요건	반영여부	분석 내용
1. 수평적 정보 공유체계	부분반영	다양한 부서 참여 정보 공유 구조 존재, 단, 정기성(1회 개최) 및 시스템 기반 체계 부재
2. 명확한 역할 및 책임 분담(R&R)	부분반영	총괄, 실무단 구성 명시. 추진단 구성원 역할·책임 구분 명확하지 않음
3. 공동 과업 및 목표 설정	반영	‘2030 탄소중립 실현 공통 목표 하 단위 사업 발굴, 사업관리 카드 작성 공통 업무 수행
4. 과업 통합 및 조정기능	반영	총괄자 존재, 공사 전체 사업 통합·관리 방향 설정 특히 市 탄소중립추진단과 연계하는 조정기능 존재
5. 의사결정 신속성	반영	부서장 중심 논의로 신속한 의사결정 가능
6. 협업 구조 지속가능성	미반영	2024년 1회 개최, 운영 지속가능성 확보 장치 부재 정례화되지 않으면 형식적 체계로 인식될 위험 존재
7. 지원기능 연계성	부분반영	형식적 사업 연계 시도(사업관리 카드 작성)하나, 지원 부서와 연계성 부족

⓫ 평생학습운영위원회

◾ 운영목적: 공사 효율적인 교육훈련 운영을 통해 공사 인재를 양성하고 조직의 성장 동력 확보

◾ 운영근거:「공사 평생학습운영위원회 운영 지침」

◾ 역    할: 토론 및 의결

- 교육훈련 운영 방향 결정, 교육 마일리지 운영 기준 논의, 예산 조정 등

◾ 구 성 원: 13명, 각 부서 대표(부장 이상으로 구성), 노조 위원장

◾ 운영현황: 연 2회(반기 1회) 이상 / 2024년 총 3회 운영

- 제1회 내부 교육 운영 계획 논의, 교육 마일리지 운영, 교육 과정, 교육비 지원

- 제2회 직무능력 개발비 지원자 선정

- 제3회 직무능력 개발비 지원자 추가 선정, 25년도 교육 계획 수립(안) 논의

◾ 운영성과: 직무 중심 인사관리 교육체계 프로세스 확립

평생학습운영위원회는 부서 간 수평적 참여와 공식적인 역할 분담, 공동 의사결정 구조가 뚜렷한 협업 체계로 평가할 수 있다. 특히 교육 자원의 배분과 인력 선발 결정까지 조직된 형태로 이루어지는 점은 협업 구조상 성숙한 형태로 판단할 수 있다. 다만, 교육의 경우 기획과 예산 분야의 협업이 필요한 분야로, 각 부서의 훈련 수요와 예산 협조는 위원회의 의결로 결정되지만, 관련 행정 지원 기능과 구조적인 연계가 부족하다는 점에서 한계가 존재한다. 세부적인 분석 내용은 아래의 표와 같다.

핵심요건	반영여부	분석 내용
1. 수평적 정보 공유체계	반영	각 부서 부장 이상 구성, 노조 대표 함께 참여 수평적 논의 구조 형성(다양한 의견 수렴 가능)
2. 명확한 역할 및 책임 분담(R&R)	반영	조직 내 공식적 역할 분담 지침상 규정 (회의 운영, 기록, 의결 절차 명확히 마련)
3. 공동 과업 및 목표 설정	반영	‘공사 인재 양성’ 공동 목표, 교육훈련 방향, 교육 제도 논의 공동 과업
4. 과업 통합 및 조정기능	반영	과업 통합과 조정이 구조적임 (부서별 교육 수요 조율, 지원 범위 결정)
5. 의사결정 신속성	부분반영	연 2회 이상 정례 운영, 실무자 중심 실행 조직 부재로 신속 대응 한계
6. 협업 구조 지속가능성	반영	지침 등으로 정례화, 정기회의 운영 등 제도적 정착화
7. 지원기능 연계성	부분반영	교육에 집중된 지원 기능, 그 외 행정 지원 기능과 구조적 연계 부족

⓬ 홍보 TF

◾ 운영목적: 부서별 홍보 전문 인력 양성, 전문 장비로 제작한 ‘킬러 콘텐츠’를 통해

시민의 알권리를 반영하고 시민 신뢰를 구축하기 위해 운영

◾ 운영목표: 부서별 홍보 전문 인력 양성을 통한 전사 홍보 역량 강화

◾ 구 성 원: (2024년) 부서별 1명(공원수련관관리처 2명) 총 8명 *2025년 확대 운영

*홍보 교육 실효성 증대를 위해 확대 운영(처별 → 부별 1명), 총 19명

◾ 운영현황

- 각 부서별 홍보 담당자 지정, 분기별 1회 정례회의 개최

- 연간 홍보 계획 및 KPI(안) 공유 및 의견 청취, 외부 강사 초청 실무 교육 진행

◾ 홍보 운영체계

- [KPI 지표] 부별 홍보 건수 연 5건, 영상 제작 연 1건 이상

- 총괄 부서 협조 없이 진행된 홍보는 실적에서 제외, 사업계획 수립 시 홍보 계획 필수

홍보 TF의 경우 협업 체계는 존재하나, 주로 절차적 수준으로, 실행 시 유기적·전략적 협업이 자연스러운 구조는 아니라 할 수 있다. 전사적 협업을 유도하기 위한 형식적 장치(회의, BSC 연계 등)는 존재하지만, 업무 흐름으로는 협업이 자연스럽지 못하다. 특히, 실행력과 자발적 동기 측면이 취약하다고 판단된다. 그 이유는 각 부서의 고유 업무 외 추가로 수행해야 하는 하나의 의무로 수단화되어 있기 때문이다. 건수 중심 목표 설정은 콘텐츠의 품질, 실질적 메시지 전달 효과가 떨어진다는 점에 한계라 볼 수 있다. 세부적인 내용은 아래 표와 같다.

핵심요건	반영여부	분석 내용
1. 수평적 정보 공유체계	부분반영	분기별 회의 통해 공유, 정기적 교환 부족
2. 명확한 역할 및 책임 분담(R&R)	부분반영	형식적 책임. 권한 없는 책임과 책임 없는 권한 존재 (콘텐츠 제작 책임 각 부서, 총괄 관리 권한 홍보부서)
3. 공동 과업 및 목표 설정	부분반영	목표는 존재하나, 각 부서 분산 수행으로 공동 산출
4. 과업 통합 및 조정기능	부분반영	홍보부서 총괄·통제 기능 수행, 각 부서 활동 통합 및 조율 구조는 부족
5. 의사결정 신속성	미반영	기사 작성 시 홍보부서 협조로 통일성은 부여되지만 지연 가능성 존재, 자율성 제한
6. 협업 구조 지속가능성	반영	제도화된 협업 구조 존재 (분기별 회의, 성과관리 연계, 사업계획 시 홍보계획 필수 포함 등)
7. 지원기능 연계성	미반영	영상 제작, 홍보물에 대한 자원 · 예산 일원화, 경영 지원 기능과 연계 부족

⓭ 협업 수준 분석 종합

구 분	수평적 정보공유	역할· 책임	공동 목표	통합· 조정	의사결정 신속성	지속 가능성	기능 연계
ESG 경영추진단	반영	반영	반영	반영	부분반영	반영	반영
과천CS사랑 나눔위원회	반영	반영	반영	부분반영	반영	반영	부분반영
기술인력협의체	부분반영	반영	부분반영	부분반영	부분반영	반영	부분반영
배분제 사업 운영행태 개선 TFT	부분반영	부분반영	반영	부분반영	반영	미반영	부분반영
업무연속성관리 시스템 고도화 및 재해경감 우수 기업 인증 추진 TFT	반영	반영	반영	반영	반영	미반영	미반영
에너지절약 추진위원회	반영	반영	반영	반영	부분반영	반영	부분반영
열린혁신추진단	반영	반영	반영	부분반영	반영	부분반영	부분반영
위기관리위원회	부분반영	반영	반영	반영	부분반영	반영	부분반영
인권경영추진단	반영	반영	반영	반영	반영	부분반영	부분반영
탄소중립실무 전략추진단	부분반영	부분반영	반영	반영	반영	미반영	부분반영
평생학습운영위원회	반영	반영	반영	반영	부분반영	반영	부분반영
홍보 TF	부분반영	부분반영	부분반영	부분반영	미반영	반영	미반영

12개의 협의체를 대상으로 협업 가능 조직의 7가지 핵심 요건 적용 여부를 분석한 결과를 요약하면, 공사는 부서 간 협의와 정보 공유, 위원회 중심의 수평적 협업 체계가 잘 구축되었다고 할 수 있다. 특히 △다양한 부서 참여 기반 협의체 구조, △수평적 구성, △공통 과업 중심 운영, △역할 및 책임 분담의 명확화되어 있다는 점에서 협업을 위한 형식적 체계는 매우 잘 설계되어 있고, 참여 구조도 수평적이며, 안정적으로 협업 체계가 운영되고 있다.

평가항목	세부내용
다양한 부서 참여 기반	대부분 협의체가 다양한 부서가 참여하며, 협업의 기초가 마련되어 있음
수평적 구성	실무자, 결재권자, 노조, 유관기관까지 포함된 다양한 협의체는 기능 간 소통과 내부 합의에 기반한 의견 조정에 유리함
공통 과업 중심 운영	대부분 협의체가 명확한 공동 목표가 설정되어 있음
역할 및 책임분담 명확화	운영 지침 또는 계획에 따라 구성원 역할이 명확하게 정의되어 있음

하지만, 협업 결과물이 실행으로 이어지는 구조적 기반이 다소 약하므로 실질적 실행력 면에서는 보완이 필요해 보인다.

평가항목	세부내용
실행 연계성 부족	대부분 협업 체계가 의결 또는 검토 단계에 그치며, 실제 실행 조직과 구조적 연계가 약함
조정기능 및 실행관리 체계 미비	추진 과제의 우선순위 조정, 조율 등 전략적 통합 기능 부족 다수의 협의체가 실행까지 통합 관리하지 못함
지속가능성 제도화 미흡	한시적 운영에 그친 협의체가 많으므로, 정례화나 제도적 지속가능성 보완 필요
사후관리 체계 부재	실행 이후 성과관리 및 사후 조정기능이 협의 체계 구조에 반영되어 있지 않음

공사는 부서 간 협업과 연계가 필수적인 사업 구조임에도 현재 협업 체계로는 사업 성과 창출이나 과제 실행력 확보 측면에서 한계가 존재한다. 다수의 협업 조직이 심의·검토 중심으로 운영되며 실행 측면의 후속 관리가 부족하고, 한시적 운영에 그치는 등 지속 가능한 협력 체계가 형성되지 않았다.

실질적 협업을 도모하기 위해서는 의사결정 이후 실행까지 연계한 ‘실행·성과형’ 협업 구조를 마련하고, 전사적 시각에서 과업을 총괄하고 조정하여야 한다. 또한 협업 과제 발굴 등 부서 간 협업을 통해 공동 목표를 수행하고 성과를 공유하는 문화를 정착할 필요가 있다.

(4) 조직구조 분석 결과

결론적으로 공사 조직구조는 기본적 구조는 안정적이나 유연성 및 변화 대응에 대한 민첩성이 떨어지므로, 조직유형 적합성 측면에서는 ‘중간 이상’의 성숙도라 할 수 있다. 기능 배분 적정성의 경우 핵심 기능의 중복과 혼재로 인해 ‘중간 이하’로 평가할 수 있다. 협업 체계 적정성의 경우 구조적으로는 잘 되어 있으나 실행력과 연계성이 부족해 ‘중간’ 수준으로 평가할 수 있다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 전략-실행-평가 체계 간 연계성을 강화하고, 부서 간 기능 명확화로 인한 중복 해소, 실행력을 담보한 협업 체계 구축이 향후 조직구조를 고도화하는 데 필요한 핵심과제라 할 수 있다. 아래의 표는 진단 기준별 성숙도에 따른 특성과 공사의 수준을 정리한 내용이다.

구 분		기 초		중 간		높 음
조직유형 적합성	수준				●(2.5점)
	특징	조직 형태가 조직의 역할·사업과 불일치, 기능 중복		기본적 구조-역할 부합 일부 파편화, 의사결정 지연		조직 목적-구조 연계 책임·권한·보고 체계 명확
기능중복 여부	수준		●(1.5점)
	특징	기획-실행-평가 기능 중복·혼재, 책임 불명확		기능 기본적 분리됨 핵심 기능 중복·파편화		기능 간 중복 거의 X P-D-C 흐름의 일관성
협업 수준	수준			●(2점)
	특징	협업 체계 형식적 또는 미비, 부서 간 단절		협업 제도·구조 존재 실행·성과 연계 부족		협업→실행 성과 연계 전사적 조정 체계 구축

3) 운영체계(Systems) 분석

7S 분석에서 운영체계 분석은 운영 프로세스, 운영 규정 등 실제로 전략을 실행하는 ‘방법’인 조직의 운영 방식을 분석한다. 실질적인 업무 절차, 시스템, 의사결정 프로세스 등 내부 시스템을 분석하여, 실행단계의 문제점을 파악하여 개선점을 도출하여 경영 체계의 효율성을 향상하는 것이 목적이다.

이러한 운영체계를 분석하기 위해 본 연구에서는 업무 프로세스 분석, 정보시스템 분석, 성과관리 체계 분석을 통해 전략의 실행력을 높이는 방안을 도출해 보고자 한다.

(1) 업무 프로세스 분석

업무 프로세스 분석은 공사 업무가 어떻게 운영되고 있으며, 어느 수준인지, 어떤 점을 개선해야 할지를 도출하는 과정이다. 이러한 업무 프로세스를 분석하기 위한 기준으로 아래의 5가지 항목을 선정해 보았으며, 항목별 분석 기준은 아래의 표와 같다.

평가항목	세부내용
실행계획 이행 충실도	실행계획이 실제 일정에 따라 추진이 되었는지
업무처리 표준화	업무 절차, 역할과 책임(R&R)이 문서화되고, 전사적으로 공유되는지
협업 수준 평가 앞서 조직구조에서 살펴본 협업 수준 분석은 구조적 측면에서 분석했다면, 운영체계에서 협업 수준 평가는 과제가 단일 부서 중심이 아닌 부서 간 협업이나 공동 추진 구조로 운영되는지 운영 측면에서 분석한다는 점에서 차이가 존재한다.	과제 수행 시 부서 간 협업이 잘 이루어지고 있는지
실적 모니터링	과제 진척 상황 점검 및 보고 체계가 존재하는지
전략적 피드백 앞서 전략에서 살펴본 성과관리 및 피드백 체계 분석은 시스템적 구조 측면에서 평가했다면, 운영체계에서 전략적 피드백 수준 평가는 성과가 다음 연도 실행계획에 어떻게 반영되는지 운영 절차상 흐름을 분석한다는 점에서 차이가 존재한다.	실행 성과가 전략 또는 실행계획 조정으로 이어지는지

이러한 항목에 대해 공사 내부 자료를 활용하여, 평가 항목별로 현황을 분석하여 공사의 강점과 개선이 필요한 부분을 종합적으로 분석해 보았다.

주요 활용 자료 목록

- 「과천도시공사 사무위임 전결세칙」

- ‘2024년도 주요업무 피드백 결과보고’ 【경영기획처-1294(2025. 2. 10.)호】

- ‘2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고’ 【경영기획처-1686(2025. 2. 20.)호】

- ‘2024년도 성과관리시스템(BSC) 운영 결과보고’ 【경영기획처-3935(2025. 4. 28.)호】

- 그 외 부서별 업무분장(2025. 7월 기준), 열린혁신토론회 업무보고 자료 등

➊ 실행계획 이행 충실도

실행계획 이행 충실도는 사업이 실제 계획한 일정에 맞춰 추진되는지를 평가하고, 정기적인 점검 체계 존재 여부와 지연 시 조정기능을 가졌는지 평가하는 항목이다.

공사는 매년 초 연간 업무 계획을 바탕으로 진행 일정을 부서별로 제출하고, 매월 열린혁신토론회(부장 이상 참석 월 단위 업무보고)를 통해 추진 실적을 점검하는 등 기본적인 체계를 갖추고는 있다. 하지만, 자동점검은 불가하며, 일정이 지연되었을 경우 공식적인 조정기능이 미흡하다. 또한 사업의 성격에 따라 일정 관리의 중요도가 낮은 경우도 있어, 사업별 특성에 맞게 실행계획을 관리하는 방식을 설정할 필요가 존재한다.

종합적으로, 실행계획 이행 상황에 대한 형식적 점검 체계는 존재하지만, 실적 관리와 제도화된 환류 구조가 부족하여, 성숙도 측면에서 ‘중간’ 수준으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	실행계획 존재, 일정·실적 확인 불가	계획·추진 일정 수립, 부분적인 실적 점검	자동점검 시스템, 정기 이행률 보고 및 피드백 체계 구축

➋ 업무처리 표준화

업무처리 표준화 분석은 조직 내 업무 수행 절차가 규정, 지침, 매뉴얼 등에 따라 일관되게 수행되고 있는지를 평가하는 항목이다.

공사는 업무별 제·규정과 개인별 업무분장 등을 통해 권한과 업무보고 체계를 명확히 설정하고 있다. 다만 업무 분장의 경우 개인별, 부서별 작성 기준(업무 구분, 업무 수준, 개별/공통 업무 구분 등)이 다르다는 한계가 존재한다.

사내 업무매뉴얼은 일반직 직원 수행 업무를 기준으로 2025년 기준 총 120건이 사내 게시판에 등록되어 있다. 업무매뉴얼 역시 개별적 작성을 통해 표준화된 기준(서식, 내용 구성 등)이 없고, 업무 분류 기준, 유사·공통 업무에 대한 공통된 업무처리 기준이 부재하다는 점에서 아쉬움이 존재한다. 또한 매뉴얼을 시스템 게시판에 게시하고 있으나 전 직원 공유, 업무 내재화 차원에서는 부족함이 존재한다. 이러한 점에서 공사는 제·규정을 통해 형식적 절차가 일부 존재하고, 업무매뉴얼이 존재하고는 있지만 부서별로 방식이 다르고 전사적 표준화가 부족하다는 점에서 성숙도 수준을 ‘중간 이하’라고 할 수 있다.

구 분	기 초		중 간		높 음
공사수준		●(1.5점)
주요특징	표준 프로세스 없음 (부서별 방식 다름)		일부 매뉴얼 존재, 전사 표준화 부족		공통 업무매뉴얼, 전사 공유·내재화 완료

➌ 협업 수준 평가

협업 수준 평가 항목은 공사 과제가 단일부서가 중심으로 수행되는지, 부서 간 협업이나 공동 추진 구조로 운영되는지를 평가하는 항목이다. 공사의 전략과제 대부분은 단일 주관 부서 중심으로 설정되어 있으며, 협업이 필요한 경우 앞서 조직구조 분석에서 살펴본 바와 같이 의사결정 협의체를 통해 이루어지고 있으나 제한적이며 전사적 제도화는 미비해 보인다. 또한 성과관리 측면에서도 공동의 과제와 공동의 성과를 반영하는 구조가 부족하기에, 협업 수준은 ‘중간’으로 볼 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	모든 과제 단일부서 중심 추진	일부 과제에서 협조, 부서 간 협업 시도	전략과제의 경우 공동 담당, 협업 내재화, 통합 관리 체계 운영

➍ 실적 모니터링

실적 모니터링 분석은 전략과제를 추진하는 실적이 체계적으로 수집·관리되고, 실시간으로 점검이 체계가 자동화되어 있는지 평가하는 항목이다. 공사는 매월 개최하는 열린혁신토론회, 실적 보고서 등 실적을 점검하는 체계는 존재하나 앞선 ‘실행계획 이행 충실도’ 항목에서 살펴본 바와 같이 형식적인 부분에 그치며, 이러한 실적을 수기 문서 기반으로 관리하고 있다는 점에서 자동화 수준이 부족하다. 즉, 실적을 자동으로 수집하고 분석하여 시각화하는 통합 시스템이 부족하다는 점에서 성숙도를 ‘중간’으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	추진 일정은 수립, 점검 체계 없음	실적 문서로 정리, 자동점검 시스템 부재	정기적 관리 체계 실적 자동 수집, 모니터링 시스템화

➎ 전략적 피드백

전략적 피드백 항목은 사업 성과 평가 결과가 다음 연도의 전략과제 및 실행계획에 어떻게 반영되는지 운영 프로세스의 수준을 분석하는 항목이다. 공사는 매년 업무 계획 대비 달성 성과를 주요 업무 피드백 제도를 통해 평가하고 있으며, 평가 항목의 일환으로 전년도 피드백 사항의 이행 여부를 평가하고 있다는 점에서 성과에 따른 피드백 구조는 존재한다 볼 수 있다.

하지만 이러한 성과 평가 결과가 본격적인 전략의 수정, 수행 과제 재설계까지 체계적으로 이어지는 업무 프로세스는 존재하지 않는다. 평가 결과에 따라 각 실무 부서 차원에서 수용 범위를 판단한 후 업무에 반영하여, 그 내용 역시 구조적 변화를 주기보다 한정된 범위 내의에서 반영한 경우가 많다. 따라서 전략적 피드백 체계는 있으나, 프로세스화 되어 있지 않으며 그 수준 역시 미흡함이 존재하기에 성숙도 수준을 ‘중간’으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	평가 결과 다음 연도 계획에 미반영	일부 피드백 존재, 전략 조정으로 연계 X	성과 기반 전략 수정, 평가 결과 제도·전략· 과제로 환류

➏ 업무 프로세스 분석 결과

평가기준	공사 현황	수준 평가
실행계획 이행 충실도	정기적 점검 체계 존재, 지연 시 제도적 환류·조정 절차 부재	중간(2점)
업무처리 표준화	제·규정 기반 권한 구조 존재, 업무매뉴얼 내용·서식 비표준화 등 표준화 미흡	중간 이하 (1.5점)
협업 수준 평가	과제 중심 의사결정 협의체 운영, 단일부서 중심, 협업 제도화, 공동 성과관리 측면 부족	중간(2점)
실적 모니터링	정기적 점검 체계 존재, 수기 기반 실적 관리(자동 수집·시각화 시스템 부재)	중간(2점)
전략적 피드백	일부 반영 구조 존재(주요 업무 피드백), 제도화 부족, 내용적 충실성 부족	중간(2점)

이러한 항목별 분석 결과, 공사는 총 15점 만점 중 9.5점으로, ‘중간’ 수준이라 할 수 있다. 기본적인 계획 수립, 일정 점검, 권한·절차 규정 등 형식적 구조는 갖추었으나, 실질적 운영 역량은 부족하다. 또한 업무의 표준화 수준이 낮아 개인 역량이 의존하는 경향이 높으며, 실제 업무 운영상 협업이 제한적으로 분석되었다. 또한 실적 관리 측면에서는 시스템 부재, 피드백 구조 미흡함을 알 수 있었다.

운영 프로세스 성숙도를 높이기 위해서 전사적 업무 표준화를 통해 개인 역량에 의존하는 업무처리 방식을 조직 체계 기준으로 전환할 필요가 있으며, 현재 수기 기반 관리 체계를 시스템화하여 실질적 관리 기능을 강화할 필요가 있다. 아울러, 평가 결과가 전략적으로 피드백될 수 있도록 업무 체계를 재설계하고, 협업을 활성화하기 위한 과제 발굴 및 제도 마련을 고민해야 한다.

(2) 정보시스템 분석

정보시스템은 조직 전략과 업무 실행을 실질적으로 지원하는 핵심 요소로 운영체계 분석에서 정보시스템이 역할을 제대로 수행하고 있는지를 분석하는 것은 매우 중요하다. 조직의 디지털화 수준과 시스템 간 연계성·통합성을 분석하여 업무 효율성을 판단하고 데이터 기반 의사결정 기반 여부 등을 판단할 수 있기 때문이다.

이러한 정보시스템을 본격적으로 분석하기에 앞서 공사에 도입된 시스템 운영 현황을 살펴보고자 한다. 2025년 7월 수립한 「과천도시공사 정보화전략계획(ISP) 수립 보고서」에 따르면, 공사는 10개의 정보시스템을 도입하여 운영하고 있으며, 시스템별 주요 특성은 아래의 표와 같다.

과천도시공사, 「과천도시공사 정보화전략계획(ISP) 수립 보고서」 (2025. 7.), pp. 51-53.

시스템명	도입연도	활용업무
그룹웨어시스템	2006	전자결재, 내부 전자우편, 일정 관리, 설비 예약 등 내부 행정 전반 활용
LOBAS	2008	예산 회계, 재무회계, 신속 집행 관리 등 재무·회계
e-HR 시스템	2012	인사, 교육, 개인 성과관리, 직원 복리 후생, BSC 평가, 제안 등 경영 전반
웹메일시스템	2017(개편)	외부 전자우편 수·발신
회원관리시스템 (공사홈페이지)	2019(개편)	프로그램 관리, 전자적 회원 관리 등 고객 응대
물품관리시스템 (오플러스)	2006	공사 보유 자산(물품) 관리
RFID 물품관리시스템	2023	전자 기반 물품관리
G-FMS	2023	시설물별 장기 수선 자료 통합 전산화 관리
기록관리시스템	2024	전자문서 보관·활용 시스템
사내메신저시스템	2025	업무 수행 및 직원 간 소통 활성화 등 내부 행정 활용

공사의 정보시스템은 대부분 업무 단위별 필요성과 예산 여건을 고려하여 개별적으로 도입됐기에, 전사적 관점에서 보면 다음과 같은 한계가 나타난다. 첫째, 시스템 간 연계성 부족이다. 전자결재, 회계, 인사, 시설관리 등 업무 간 자연스러운 연계가 요구되나, 시스템 간 연동이 되지 않아 사용자가 직접 데이터를 복사·입력하거나, 결재 처리와 수작업 계산을 반복해야 하는 경우가 발생한다.

둘째, 업무 표준화 및 통합 관리 체계가 부재하다. 업무 절차가 시스템 간 일관되지 않으므로 담당자가 변경될 경우, 업무 지연·혼선·오류의 가능성이 증가하며, 시스템별로 동일 정보를 반복 입력하거나 중복으로 관리하는 비효율도 발생한다.

셋째, 시스템 노후화와 기능 미흡 문제이다. 일부 시스템의 경우 노후화로 인해 현재의 디지털 업무환경과 맞지 않는 문제가 발생하며, 모바일 지원, 사용자 중심 UI/UX, 클라우드 기반 등 현대적 기능 측면에서 미흡함이 존재한다.

넷째, 데이터 기반 의사결정의 한계이다. 통합 데이터를 수집하고 분석하는 기능 부재 및 존재하여도 활용도가 낮아 성과관리나 전략 평가에서 정량 데이터를 즉시 활용하기 어렵다.

과천도시공사, 「과천도시공사 정보화전략계획(ISP) 수립 보고서」 (2025. 7.), pp. 51-53.

이러한 공사의 정보시스템이 관련 업무에서 그 역할을 제대로 수행하고 있는지를 정보화 수준을 평가하기 위해 아래의 8가지 항목을 기준으로 분석을 진행하였다. 항목별 세부 내용은 아래의 표와 같다.

평가항목	세부내용
시스템 도입 범위	정보시스템을 어느 범위까지 도입하여 활용하는지
업무 자동화 정도	업무 프로세스 중 반복·정형화 절차가 얼마나 자동화되어 있는지
시스템 간 연계성	도입 시스템 간 연동성 및 통합적으로 운영되는지
사용자 활용도	현장 실무자 활용도 및 사용 편의성과 교육체계가 존재하는지
전략·성과 연계성 앞서 운영체계 분석에서 살펴본 실적 모니터링 체계는 사업 및 과제의 실적을 어떻게 점검하고 관리하는지를 운영프로세스 관점에서 분석했다면, 정보시스템 분석에서 전략·성과 연계성은 전략 달성과 성과관리가 시스템을 기반으로 운영되고 있는지를 평가한다는 점에서 차이가 존재한다.	조직 미션·비전·중장기 전략과 정보시스템이 연계되는지
시민 서비스	대민 행정서비스의 디지털 방식으로 제공되는지
데이터 활용	핵심 데이터를 수집·분석하여 의사결정에 활용하는 정도
IT 거버넌스	정보화 관련 조직구조, 역할, 권한, 정책 수립 및 집행체계

이러한 8가지 항목을 기준으로 공사 내부 현황을 평가 항목별로 분석하여 강점과 개선이 필요한 부분을 종합적으로 도출해 보았다.

➊ 시스템 도입 범위

「과천도시공사 정보화전략계획(ISP) 수립 보고서」에 따르면 앞서 본 것과 같이 공사는 현재 10개의 주요 업무시스템을 운영 중이며, 회계, 인사, 결재, 시설관리, 회원 관리, 기록 관리 등 경영 전반에 걸쳐 시스템 활용하고 있다. 다만, 민원 처리·성과관리 등 일부 미흡한 기능이 존재하고, 기능별로 개별적인 시스템을 구축·운영한다는 점에서 전사적 차원의 시스템 활용 수준은 ‘중간 이하’라 할 수 있다.

구 분	기 초		중 간		높 음
공사수준		●(1.5점)
주요특징	단일 기능별 시스템 (회계, 인사 등)		주요 부문별 시스템 보유		통합 플랫폼 중심 전사 시스템

➋ 업무 자동화 정도

일부 업무(승인, 결재, 예약 등)에서 자동화 처리가 가능하지만, 성과관리, 계약 등 많은 업무에서 엑셀 기반 수작업이 필요하며, 부서 간 업무를 시스템으로 연동하는 체계 역시 부족하다. 따라서 부분 업무별로 업무 자동화가 이루어졌으나, 수작업을 병행하고 있는 ‘기초’ 수준으로 진단할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1점)
주요특징	부분 자동화, 수작업 병행	반복 업무 위주 자동화	전사 프로세스 전반 자동화

➌ 시스템 간 연계성

앞서 살펴본 것처럼 공사 정보시스템은 부서별로 필요성과 예산에 따라 개별적으로 도입돼 전사적 차원의 연계성이 부족하며 수작업을 통해 업무 간 연계성을 확보하고 있다. 많은 시스템이 부서 내 단위 업무에서 활용되고 있다는 점에서 전사적 시스템 간 연계성 성숙도 수준은 ‘기초’라 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1점)
주요특징	부서별 단절, 수작업 연동	일부 연계 (예: 회계-예산)	전면 API 연동, 데이터 통합 연계

➍ 사용자 활용도

이러한 정보시스템은 공사 행정업무를 비롯해 회원 관리, 프로그램 관리 등 사업 영역에서 일정 수준 활용되고 있다. 그러나, 시스템별 사용자 범위가 차이가 존재하는 바와 같이 모든 직원이 일관되게 사용하고 있지는 않다. 특히 일부 프로그램은 시스템 담당자 외에는 활용도가 낮으며, 노후화로 인해 사용자의 접근성과 만족도도 떨어진 경우도 존재한다. 시스템별 사용 매뉴얼, 사용법 교육은 도입 초기에는 진행되나, 정기적 안내 및 교육은 부족하다. 이러한 점에서 사용자 활용도는 ‘중간 이하’라 볼 수 있다.

구 분	기 초		중 간		높 음
공사수준		●(1.5점)
주요특징	제한적 사용, 교육 부족		정기적 사용, 일부 고급 기능 활용		사용자 주도 활용, 데이터 기반 운영

➎ 전략 및 성과 연계성

전략 및 성과와의 연계성 분석은 전략 및 성과관리가 시스템을 기반으로 운영되고 있는지 IT 인프라 관점에서 분석한다. 공사는 e-HR 시스템을 통해 성과 평가 기능을 개발하였으나, 현재 성과관리 체계를 반영하지 못해 유명무실한 상황이다. 현재 성과관리는 시스템을 통해 통합적으로 관리되지 않고, 수작업(엑셀, 문서)을 중심으로 관리되고 있다. 실적 집계, 성과 평가, 피드백까지 성과관리 전 과정에서 수작업이 필요하다는 점에서 성숙도 수준을 ‘기초’로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1점)
주요특징	성과 측정 사람 또는 엑셀	성과 데이터 시스템 입력, 일부 자동 산출	성과관리체계 직접 연동

➏ 시민 서비스

공사는 홈페이지(외부)와 회원 관리시스템(내부)을 통해 고객들에게 프로그램 안내, 수강 신청, 시설 이용 예약 등 공공 서비스를 제공하는 업무를 시스템 기반으로 수행하고 있다. 하지만, 통합 민원 처리, 실시간 응답 체계 부재 등 시민 체감형 디지털 서비스 측면에서는 부족함이 있으며, 특히 모바일 앱 기반 서비스를 불가하다는 점, 홈페이지 내 검색 기능 부재로 인한 불편 어려움 등에서 한계가 존재한다. 이러한 점에서 시민 서비스 수준은 ‘중간’ 수준으로 볼 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	오프라인 / 현장 중심	온라인 제공 병행	통합 민원, 모바일 앱, 실시간 응답

➐ 데이터 활용

앞서 시스템 도입 현황에서 살펴본 바와 같이 「과천도시공사 정보화전략계획(ISP) 수립 보고서」는 시스템 간 연계성 부족, 통합 관리 체계 부재 등으로 데이터 기반 의사결정을 하는데 한계가 있다 보았다. 주요 실적 자료나 사업 현황은 시스템이 아닌 수기로(엑셀 파일 등) 관리하는 등 시스템상 데이터를 통합하여 수집하고 분석하는 기능이 부재하며, 업무 과정상에도 데이터 활용이 내재화되어 있지 않다. 또한 시스템에 실제 업무에 필요한 정보를 중심으로 분석, 시각화 해나가는 기능이 부족하여 단순 통계 출력 등은 가능하나 데이터 기반 분석이나 의사결정(주로 예측)에 활용하기에는 한계가 존재한다. 이러한 점에서 데이터 활용 부분의 성숙도는 ‘기초’ 수준으로 볼 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1점)
주요특징	데이터 입력/보관 중심	일부 통계(리포트) 활용 업무 수행	데이터 기반 경영, 예측 분석 가능

➑ IT 거버넌스

공사는 정보화 전담 부서로 전략·기획 업무를 수행하는 미래전략실 하 ‘스마트정보부’를 구성한 조직개편을 2025. 7월 단행하였다. 기존 인프라 운영에 조금 더 초점이 맞춰져 시설관리 부서에 속해 있었으나, 기획 기능 강화를 위해 전략 부서와 합쳐졌다는 점에서 의의가 있다. 또한 자체 정보화전략계획(ISP) 수립을 통해 중장기 로드맵을 구축하고, 「공사 정보화업무규정」을 제정 했다는 성과가 있다. 하지만, 시스템 도입 시 시스템을 직접 사용해야 할 담당 부서의 역할이 부족하고, 정보화 부서에 대한 의존도가 높은 문제가 있다. 또한 공사 전사적 통합 관리, 시스템 운영 표준 등 거버넌스 체계가 부족하므로 IT 거버넌스는 중간 수준으로 평가할 수 있다.

「과천도시공사 정보화업무규정」 (2025. 9. 24. 제정)

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	시스템 운영 단편적 위탁	정보화 부서 관리 체계	정보 전략 부서 중심, 전사적 IT 거버넌스

➒ 정보시스템 분석 결과

평가항목	공사 현황	수준 평가
시스템 도입 범위	다양한 업무에서 시스템 활용, 기능별 개별 운영 및 미흡 기능(민원, 성과관리 등) 존재	중간 이하 (1.5점)
업무 자동화 정도	일부 업무 자동화 진행, 수작업 처리 병행	기초 (1점)
시스템 간 연계성	시스템별 개별 도입으로 전사적 통합 미흡 수작업 병행 연계 진행, 중복 입력 등 문제	기초 (1점)
사용자 활용도	행정업무, 프로그램·회원 관리 등 일정 수준 활용, 전 직원 사용도 높지 않음, 정기 교육체계 부족	중간 이하 (1.5점)
전략 및 성과 연계성	전략·성과 수기 중심 관리(문서, 엑셀 등) 시스템 간 생성된 데이터 자동 연계 불가	기초 (1점)
시민 서비스	예약, 민원 등 홈페이지 활용 서비스 제공 모바일 앱 미제공, 검색 기능 부재 등 활용 한계	중간 (2점)
데이터 활용	단순 통계 출력은 가능하나, 분석·예측 기능 부재	기초 (1점)
IT 거버넌스	정보화 전담 부서 존재(스마트정보부)하나, 의존도가 높고, 거버넌스 체계 부족	중간 (2점)

세부 항목 분석 결과, 공사 정보화 수준은 24점 중 11점으로 중간 수준, 즉 기초 체계는 존재하나 연계, 자동화, 데이터 활용은 제한적인 수준이라 할 수 있다. 정보화 전략계획 수립을 통해 전사적 추진 전략을 마련하고, 전담 부서의 전략 기능 강화 등 구조적 기반을 갖추었다. 또한 주요 업무영역에서 정보시스템을 활용하고 있어, 조직적 기반과 시스템 인프라 측면에서는 중간 수준에 해당한다.

다만 운영체계 전반적으로 시스템 간 연계, 업무 자동화, 데이터 기반 의사결정 체계는 여전히 미흡하다. 일부 업무는 여전히 수작업에 의존하며, 데이터가 문서 또는 개별 담당자 컴퓨터에 있는 등 분산되어 존재한다.

향후 전사적 관점에서 시스템 간 연계성을 강화하고, 업무 자동화를 통해 운영 효율성을 높여야 한다. 또한 보유 데이터 현황 점검을 통해 품질을 제고하고, 통합 관리 체계를 구축해 의사결정의 정확성과 신뢰성을 확보할 필요가 있다.

(3) 성과관리체계 분석

성과관리체계는 조직이 달성해야 하는 목표를 기준으로 실제 달성한 성과를 측정하고 평가한 성과 정보를 피드백하는 일련의 과정을 의미한다. 다양한 성과관리 제도가 존재하나, 공사에서는 BSC(Balanced Scored Card)를 활용하고 있다. 7S 분석의 운영체계 분석에서 성과관리체계를 분석하는 것은 조직의 전략을 달성하기 위한 실행계획이 실제로 어떻게 관리되고, 성과가 어떻게 관리 되는지를 확인하기 위함이다.

전략 분석에서의 성과관리 및 피드백 체계는 전략 관점에서 성과관리 체계가 전략 달성에 얼마나 기여하는지 평가한다는 점에서 차이가 존재한다.

본 연구에서는 이러한 성과관리체계(이하 ‘BSC’라 함)를 분석하는 기준으로 5가지 항목을 선정해 보았으며, 항목별 세부 내용은 아래와 같다.

평가항목	세부내용
전략 연계성	성과지표가 조직의 미션/비전/전략목표와 연계성을 가지는지
KPI 구성	구성 체계, 지표 비율, 측정 가능성, 가중치 등 지표 구성이 적합한지
성과 측정	측정 주기(월/분기/연 단위 및 측정 및 평가 주체는 누구인지
피드백 및 개선체계	평가에 따른 피드백이 반영되고, 전략적 환류로 이어지는지
결과 활용도	성과 평가 결과가 인사, 보상, 조직개편 등에 활용되는지

이러한 항목에 대해 최근 2년간(2023년, 2024년) 공사 BSC 관련 자료를 활용하여 분석하였다.

‘2024년도 성과관리시스템(BSC) 운영 결과 보고’ 【경영기획처-3935(2025. 4. 28.)호】

‘2023년도 성과관리시스템(BSC) 운영 결과 보고’ 【경영기획처-3963(2024. 4. 30.)호】

➊ 전략 연계성

앞서 전략 분석의 성과관리 및 피드백 항목에서 살펴본 바와 같이 공사는 전략과 연계하여 BSC 성과지표를 구성하고 있음을 살펴보았다. 즉, 직접적인 연계성을 가진다는 의미이다. 그렇다면 어느 정도 연계성을 가진 것인지 알아보자.

먼저, 공사 전략 체계는 5가지 전략목표 하에 17개의 전략과제로 구성되어 있다.

전략목표		미래를 준비하는 개발사업 추진	시민이 즐겁고 행복한 사업운영	쾌적하고 안전한 시설환경 조성	경쟁력 있는 조직문화 구축	ESG경영 내재화
전략과제		1. 미래지향적이고 안정적인 개발사업 2. 시민과 함께하고, 시민의 니즈를 고려한 도시개발 추진 3. 사업추진 기반 고도화 4. 신규사업 발굴 및 다각화	5. 소통을 통한 고객서비스 제고 6. 수요자 중심 시설 운영 7. 사업의 효율적 운영	8. 편의 제고를 위한 시설환경 개선 9. 통합 안전 관리체계 강화 10. 선제적 재난 안전 예방활동 전개	11. 재무건전성 강화 12. 경영혁신 인프라 조성으로 지속 가능 경영 체계 확립 13. 업무혁신을 통한 좋은 일자리 제공	14. 친환경 경영체계 고도화 15. 정부정책과 연계한 사회적 가치 실현 16. 지역상생 협력 및 지역경제 발전 17. 윤리적 책임이행 강화

아래의 표는 공사 중장기 경영전략의 BSC 상의 경영 목표(관점)별로 도출된 전략목표이다. 공사는 총 4가지 관점에서 12개의 전략목표를 도출하고 있으며, 전략목표 하 57개의 성과지표를 구성하고 있다.

경영목표 (관점)		재무(성과)	고객(소통)	안전(조직)	사회(ESG)
BSC 전략목표		- 사업의 효율적 운영 - 개발사업의 안정적 추진 - 경영혁신 인프라 조성	- 소통을 통한 고객 서비스 제공 - 경쟁력 있는 조직 문화 구축 - 이용고객(시민) 편의 제고	- 통합적 안전관리 체계 강화 - 선제적 재난안전 예방활동 전개	- 지역상생 강화 - 윤리적 책임이행 - 정부정책과 연계한 사회적 가치 실현 - ESG 경영체계 고도화

두 표의 전략목표를 비교하면, 우선 개수에서도 차이가 나며 내용적 측면에서도 일치하지 않는 항목이 존재한다. 전략과제는 미션을 통해 도출되며, 이러한 전략과제를 기반으로 성과지표(KPI)를 도출한다. 하지만 이처럼 전략과제(BSC 상의 전략목표)가 일치하지 않는다는 것은 핵심적으로 수행해야 할 과제를 선정하는 데 내부적 혼란을 초래할 수 있다.

일치하는 항목(일부 유사한 항목 포함)의 경우 굵게 표시함

결론적으로 공사의 BSC 체계상 성과지표는 미션·비전·전략과 구조적 연계성을 가지고는 있으나, 전략과제 설정 측면에서 중장기 전략과 BSC와 차이가 존재하므로, 연계성이 부족해 보인다. 따라서 성숙도 측면에서 ‘중간’으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	전략목표-KPI 연계 불분명, 평가표 중심 운영	전략목표-KPI 연계 존재, 다소 분절적	중장기 전략 → KPI → 실행과제 계층적 구조 확보

➋ KPI 구성

공사의 성과지표(KPI)는 2024년 기준 4대 관점 12개의 전략목표에 따라, 17개의 핵심성공요인(CSF)를 측정하기 위해 총 57개로 구성되어 있으며, 세부 내용은 아래 표와 같다.

관점	전략목표	핵심성공요인 (CSF)	핵심성과지표(KPI)
재무 (성과)	시설사업의 효율적 운영	경영성과 극대화	1. 경영평가 우수등급 달성 2. 주요업무 추진성과 3. 전년도 주요업무 피드백 이행실적 4. BSC 현장평가 피드백 이행실적 5. 인건비 인상률 준수
		수지율 증대	6. 수입목표 달성률 7. 수지율 증대 노력
	개발사업의 안정적 추진	개발사업 활성화	8. 과천과천지구 공공주택지구 조성 9. 신규사업 유치 및 발굴 10. 지역발전 아이디어 발굴 11. 정책소모임 싱크탱크 운영
	경영혁신 인프라 조성	경영혁신	12. 혁신성과 13. 장기적 기록물 관리기반 마련 14. 도시공사 기록백서 기획 15. 경영환경 분석 자료 발간
		직원역량 강화	16. 교육마일리지 취득 17. 업무 프로세스 개선 및 적용실적 18. 지정제안 및 우수사례 발표 실적
		우수사례 전파	19. 우수사례 발굴
고객 (소통)	소통을 통한 고객 서비스 제공	고객만족 경영	20. 이용인원 실적 21. 외부고객 만족도 지수 22. TCS 운영 전달교육 23. 홍보실적 24. 체계적인 홍보시스템 운영 25. 지역맞춤 정책 정보 아카이브 운영 26. 정보공개운영제도 강화 27. 시민참여 경영 28. 수요자 중심 시설운영 29. 사회적 약자 배려
	경쟁력 있는 조직문화 구축	내부고객 만족도 향상	30. 신나는 일터 만들기
	이용고객(시민) 편의 제고	고객 이용환경 개선	31. 건설공사 위탁대행사업 추진
안전 (조직)	통합적 안전관리 체계 강화	무재해 운동	32. 안전사고 감소 실적 33. 사업장 안전관리강화 34. 산업보건 및 산업안전 활동 추진 35. 중대산업재해 예방 업무수행 교차평가 36. 산업안전보건교육 강화
		시설유지관리	37. 시설유지관리역량강화 38. 환경보전 및 에너지 사용의 효율화
	선제적 재난안전 예방활동 전개	재난상황대응력 강화	39. 재난상황 대비 대응훈련
사회 (ESG)	지역상생 강화	지역상생발전	40. 지역사회공헌 추진 41. 지역상생구매 실적 42. 신속집행 실적 43. 중소기업 제품 구매실적
	윤리적 책임 이행	인권윤리경영	44. 공정사회 구현실적 45. 공정사회 구현노력 46. 인권경영 확산노력 47. 청렴지킴이 운영
	정부정책과 연계한 사회적 가치 실현	정부정책 준수	48. 좋은 일자리 제공 49. 경쟁적 대화방식 / 성과공유제 50. 여성기업제품 구매실적 51. 창업기업제품, 장애인기업제품, 장애인표준사업장 생산품 구매실적 52. 기관표창 또는 인증획득
		노사상생	53. 노사협력 및 상생노력
	ESG 경영체계 고도화	ESG경영	54. ESG 협업과제 및 전략과제 발굴 55. ESG 정보공시 56. 신재생에너지 설계 반영 57. 종이없는 비대면 계약 추진

우선 구성적 측면에서 성과지표를 도출하는 일련의 과정이 반영되어 있기에 적합해 보인다. 세부 지표의 구성을 살펴보면 사전적 지표는 전략 실행을 위한 준비와 과정을 평가하는 지표로 총 30개, 사후 지표는 달성 실적, 결과를 중심으로 한 지표로 27개가 해당한다. 성과지표 유형별로 살펴보면, 투입(Input)지표 3개, 과정(Process)지표 30개, 산출(Output)지표 11개, 결과(Outcome) 지표 14개로 과정지표가 많은 것을 알 수 있다.

투입지표는 투입된 재원과 인력 등 자원을 의미하며, 업무의 효율성이나 생산성을 판단하는 지표이다.

과정지표는 업무 진행 과정에서 나타나는 중간 산출물을 의미하며, 업무의 진척 상황을 점검하는데 활용된다.

산출지표는 업무 수행의 1차 결과 또는 산출물로, 궁극적 성과는 아니지만 통제 가능성 측면에서 결과 지표 보다 수시로 측정한다는 특징이 있다.

결과 지표는 업무의 궁극적인 결과를 측정하는 지표로 중간결과와 최종결과로 구분할 수 있다.

한편, 적용 범위에 따라 분류하면 공통 지표(22개, 전사 공통+사업별 공통), 부서별 고유지표(33개), 개인 지표(2개)로 구분된다. 한 부서에 적용되는 지표 비중은 공통:고유:개인 = 70:20:10이며, 측정 방법에 따른 비중도 정량:정성=65:35로 비교적 균형을 보인다.

지표 내용의 충실성 측면에서는 KPI가 확정되는 시기를 논하지 않을 수 없다. 당해 연도 평가에 활용될 KPI가 사업이 시작되는 연초가 아닌, 사업이 한창 진행되고 있는 연중에 확정이 된다. 이는 목표를 달성하기 위해 KPI를 설정하고 업무를 추진하는 제도적 취지와 맞지 않으며, 지표 수준도 도전성보다는 달성할 수 있는 목표를 설정하는 경우로 이어져 성과에 기반한 조직의 성장에 기여하는 역할을 하지 못한다.

따라서 내부 구성 측면에서는 공사의 KPI는 체계적이고 구조적이라 할 수 있으나, 지표 자체에 대한 점검 등 제도적 보완이 필요하며, 지표 확정 시기상 문제로 기능적 한계가 존재한다. 이에, 성숙도는 ‘중간’ 수준으로 볼 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	부서 단위 지표 중심, 수치 불명확, 정성 多	공통·고유·개인 구분, 일부 지표 기준 미흡	SMART 기준 적용, SMART 기준: 성과 목표(KPI) 설정 시 적용하는 대표적 기준으로 다음 5가지 요소의 머리글자를 딴 것임 ➊ Specific (구체성): 목표가 모호하지 않고, 누가·무엇을·어디서·언제·왜 해야 하는지가 명확해야 함 ➋ Measurable (측정 가능성): 목표 달성 여부를 수치나 지표로 측정할 수 있어야 함 ➌ Achievable (달성 가능성): 조직의 자원과 역량을 고려했을 때 현실적으로 달성할 수 있는 수준이어야 함 ➍ Relevant (관련성): 조직의 비전·전략·핵심 가치와 직접적으로 연관되어야 함 ➎ Time-bound (기한 명시): 목표 달성의 시한을 명확히 설정해야 함 모든 지표 기준 명확

➌ 성과 측정

KPI 지표에 따른 성과 달성 여부는 성격에 따라 다르다. 정량 지표의 경우 기준에 따른 점수로 환산되며, 정성지표의 경우 외부 전문가가 평가를 진행한다. 이러한 평가 결과는 각 부서의 부서장이 참여하는 내부 평가 위원회를 통해 확정된다. 이러한 체계는 외부 전문 위원을 통해 객관성을 확보했다는 점에서 긍정적으로 평가할 수 있으나, 평가에 기관장 의견이 반영되는 공식적인 체계가 없다. 이는 조직의 전략목표를 위한 성과 달성 여부를 평가한다는 체계의 본질적 측면에서, 조직의 전략을 이끄는 기관장의 의지가 반영되지 않는다는 것은 실질적으로 BSC가 단순히 부서 및 개인의 성과 평가 도구로서 활용되고, 전략목표 달성을 위한 기능을 하지 못할 가능성이 존재한다고 볼 수 있다.

그렇다면 이러한 성과는 어떠한 방식으로 측정되는지 살펴보면 시스템 기반 실시간 모니터링, 집계가 되지 않고 문서와 엑셀 기준으로 측정되고 있음을 알 수 있다.

측정 주기는 공식적으로는 연 1회이다. 전년도 수행 실적을 다음 연도 평가 직전에 제출하는 방식이다. 다만, 측정 주기의 정기성이 부족한데 이는 당해 연도 KPI가 해당연도의 사업이 시작되는 시기가 아닌 연중에 확정되기 때문이라 볼 수 있다. 특히 성과가 마무리되는 연말이 되어서야 확정이 되는 경우도 존재하므로, 실제 KPI가 제 기능을 못 하고 있음을 알 수 있다.

성과 측정 항목 분석 결과 공사는 평가의 객관성을 확보하기 위한 평가 방식을 가지고 있으나 기관장 평가 구조 부재, 실적 집계 자동화와 정기적 점검 측면에서 부족함이 존재함으로 ‘중간’ 수준의 성숙도로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	연 1회 정산 중심, 대부분 수기 평가	정량·정성 병행, 외부 평가 위원 포함, 실적 엑셀 기반 입력	분기별 실적 자동 집계, 정성지표 평가 기준 명확화

➍ 피드백 및 개선 체계

바람직한 성과관리시스템은 전략목표를 달성하기 위해 수행한 업무(행위)가 제대로 실행되었는지를 파악함과 동시에, 전략목표가 궁극적으로 경영철학과 경영 목표에 부합하는지 확인하는 과정이 필요하다. 공사의 BSC 시스템의 경우 행위의 실행을 피드백하는 차원에서는 전년도 평가 의견에 대한 반영 여부를 평가하는 것과 같이 공식적인 체계가 존재하고 있으나, 전략(또는 전략목표)의 수정까지는 이어지지 않는다. 즉, 목표를 기준으로 실제 실행한 업무에 대한 성과(결과)를 중심으로 평가하며, 실제로 이러한 업무를 통해 도달하고자 한 경영 목표를 달성했는지에 대한 평가까지 이어지고 있지 않다. 이러한 점에서 전략적 환류 체계가 부족하므로, 성숙도는 ‘중간’으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	평가만 존재, 피드백·개선 계획 X	평가 결과 성과지표 및 사업 실행계획으로 일부 환류	성과 미달 지표가 전략 조정·제도개선까지 연계

➏ 결과 활용도

이러한 공사의 BSC 평가의 결과는 「공사 인사규정 시행세칙」및 「직원 평가급 지급 지침」에 따라 개인의 성과급, 승진 등 보상·인사 체계와 직접적인 관련이 있다. 승진 후보자 명부 작성 시 순위를 결정하는데 BSC 성과 평가 결과가 10% 반영되며, 평가급 지급 순위 결정 시 BSC 성과 평가 결과가 처장의 경우 40%, 직원의 경우 30% 반영된다. 이러한 점에서 조직 내부의 구조와는 높은 연계성을 가지고 있다고 볼 수 있다.

「과천도시공사 인사규정 시행세칙」 제36조 (승진후보자 명부 작성)

그러나 이러한 평가 결과에 대한 내부 구성원들의 수용성이 낮은 부분은 고민할 필요가 있다. 이의제기 제도를 통해 제도적인 절차는 존재하지만, 구성원들의 인식 측면에서는 미흡한 부분이 존재한다. 평가 결과의 반영 비중에 대한 조정 요구, 업무 성과의 측정·조정·통제기능이 부족하다는 인식이 존재하므로, 실질적으로 결과의 수용성을 높이는 방법을 고민해야 한다. 이러한 점에서 평가 결과는 보상·인사 체계와 직접적 연관성을 가지고 있으나, 결과의 내부 수용성 측면에서 미흡한 부분이 존재하므로 성숙도는 ‘중간 이상’ 수준으로 볼 수 있다.

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2023. 12.), p. 59.

관리시스템 분야 ‘인사 운영(성과 창출을 유도할 수 있는 인사·보상제 도가 운영되고 있다)’ 항목의 중요도 대비 현재 수준 차이값 분석 결과(차이값 1.08) 우선 개선이 필요한 항목임

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2.5점)
주요특징	인사·보상과 무관하거나 간접적으로 반영	인사제도, 보상 제도에 일부만 반영	인사제도, 보상 제도와 직접적 연계

❼ 성과관리체계 분석 결과

평가항목	공사 현황	수준 평가
전략 연계성	미션·비전·전략 등 가치 체계와 구조적 연계성 존재, 전략과제와 실질적 연계성 부족	중간 (2점)
KPI 구성 체계	전체 지표 구성적 측면에서 구조적 체계성 확보 지표 자체 점검 부재, 지표 확정 시기상 문제 존재	중간 (2점)
성과 측정	외부 위원 평가를 통한 평가 객관성 확보, 기관장 평가 부재, 실적 집계 자동화·정기성 부족	중간 (2점)
피드백 및 개선 체계	실제 업무 수행 성과 중심 피드백 진행, 전략적 환류(본질적 목표 달성 여부) 미흡	중간 (2점)
결과 활용도	제도적 차원(보상·인사) 직접적 연계 존재, 내부 직원 수용성 측면 한계 존재	중간 이상 (2.5점)

이러한 항목별 분석을 종합하면, 총 15점 중 10.5점으로 중간 수준이라 할 수 있다. 구조적 측면에서 공사의 성과관리체계는 전략 및 내부 제도와 연계성, 지표 구성의 체계성을 확보하고 있다는 장점이 존재한다. 하지만 내용적 측면에서 살펴보면 전략과제와 연계성을 강화하고 성과지표가 더 나은 성과를 창출하기 위한 기능을 하는지를 지표 자체에 대한 점검을 통해 확인할 필요가 있다. 있다. 평가 결과에 대한 내부 조직원의 공감대도 부족해 보인다. 운영 측면에서도 지표 확정시기를 사업계획 시기에 맞게 앞당기고, 평가 시 기관장 의견 반영, 평가 결과가 전략적 환류까지 이어질 수 있도록 제도적 보완이 필요하다.

한편, 이러한 성과관리체계 운영 결과와 외부 평가(경영평가) 결과 정합성 측면도 고려해 볼만하다. 사장, 본부장의 경우 경영성과 계약을 통해 경영평가의 결과와 연동된 보상 체계를 가지고 있다. 이는 경영평가가 성과를 측정함에 있어 객관적 기준으로 활용되고 있다는 의미이다. 이러한 점에서 공사 업무 성과의 측정 수준은, 적어도 외부 평가와 비슷한 수준으로 진행하는 것도 필요하다. 성과관리체계 자체가 조직 내부의 목표를 달성하기 위한 목적으로 진행하지만, 내부적으로는 높은 성과라 평가되는 부분이 외부 평가에서 낮은 점수를 받는다면 이는 성과지표가 제 기능을 못 하는 것으로 재검토 필요성이 존재한다.

(4) 운영체계 분석 결과

운영체계 분석에서는 전략을 실행하기 위한 조직의 운영 방식을 업무 프로세스, 정보시스템, 성과관리 체계로 나누어 살펴본 결과 공사의 운영체계는 기능별로 일정 수준(‘중간’) 체계를 갖추고 있으나, 실제 운영 측면에서 전사적 차원 통합과 연계성(전략, 제도 간, 업무 간, 부서 간)이 부족한 것으로 나타났다. 설립된 지 25년이 된 조직으로서 구조적 측면에서의 체계성은 갖추고 있으나, 각각의 파트가 본질적 기능을 수행하고 있는지에 대해서는 보완이 필요해 보인다. 특히, 업무 성과 품질을 향상하기 위한 통합적 운영체계를 구축해야 한다. 운영 프로세스의 표준화, 업무 간 연계성 강화(협업, 시스템 간), 업무 자동화 등을 통해 조직의 효율성을 높이는 과제가 우선 진행되어야 한다. 또한 성과지표가 실제 더 나은 성과를 도출할 수 있도록 역할하고 있는지 등 지표 자체에 대한 점검하는 것과 같이 이미 구축된 제도들이 실제로 제 역할을 다하고 있는지 목적 적합성을 점검할 필요가 있다. 마지막으로, 제도 운영 성과에 대한 활용성을 확대 방안을 고민해야 한다. 특히 성과 평가 시 측정 지표에 대한 외부 전문가 검토 및 외부평가 결과와 일관성 확보 방안도 검토할 필요가 있다.

4) 공유가치(Shared Values) 분석

공유가치(Shared Values) 분석은 조직이 같은 방향을 향해 나아가고 있는지를 살펴본다. 핵심 가치가 전략과 연계되어 있는지, 실제 조직에 얼마나 내재화되어 있는지, 즉, 조직 전체가 동일한 가치 기준을 통해 통합적으로 운영되고 있는지를 평가하는 항목이다.

이러한 공유가치 분석은 단순히 문서에 정리된 핵심 가치를 확인하는 것을 넘어 가치가 어떻게 조직 내에서 정의되고, 전달되고, 실천되는지 조직문화 속 내재화 정도를 입체적으로 분석해야 한다. 이러한 공유가치 내재화 정도를 파악하기 위해 아래의 3가지 항목을 선정해 보았으며, 항목별 세부 내용은 아래의 표와 같다.

평가항목	세부내용
명시성	조직 내에서 핵심 가치가 명확히 규정되고 전략과 연계되는지
문화화	구성원들이 핵심 가치를 인식하고 일상 업무에 반영하고 있는지
실행 체계	핵심 가치가 조직 운영 및 제도에 반영되어 있는지

이러한 공유가치 내재화 정도를 분석하기 위해 공사 내부 자료를 활용하여, 현황을 분석하고 수준을 진단하여 잘된 부분과 개선이 필요한 부분을 종합적으로 살펴보고자 한다.

주요 활용 자료 목록

- 「과천도시공사 임직원 행동강령」

- 과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」, (2023. 12.)

- 과천도시공사, 「2024년도 경영실적보고서」, (2025. 3.)

- ‘혁신문화 수준진단 설문조사 결과보고’ 【경영기획처-5195(2024. 6. 11.)호】

- ‘2024년도 내부고객 만족도 조사 결과보고’ 【경영기획처-927(2025. 1. 31.)호】

- ‘2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고’ 【경영기획처-1686(2025. 2. 20.)호】

- ‘온보딩 교육 계획’ 【경영기획처-1723(2025. 2. 21.)호】

- ‘2025년도 교육훈련 종합계획’ 【경영기획처-3207(2025. 4. 4.)호】

- ‘2025년도 「직급별 역량강화교육」 추진계획’ 【경영기획처-3648(2025. 4. 18.)호】

- ‘2024년도 성과관리시스템(BSC) 운영 결과보고’ 【경영기획처-3935(2025. 4. 28.)호】

- ‘2025년 상반기 근무성적평가 실시 계획’ 【경영지원실-727(2025. 7. 18.)호】

- 그 외 부서별 업무분장(2025. 7월 기준) 등

(1) 명시성

명시성은 핵심 가치가 조직의 미션·비전과 함께 공식적으로 명확하게 정의되고, 표현되어 있는지를 평가하는 항목이다. 그렇다면 핵심 가치는 무엇인가. 핵심 가치란 경영상 의사결정이나 조직 내 업무 수행의 핵심적인 판단기준이 되는 이념적 바탕으로, 미션과 비전을 달성하기 위하여 조직 구성원들이 어떠한 사고로 업무를 처리해야 하는지를 나타내는 공통된 마음가짐이라고도 할 수 있다.

공사의 경우 아래와 같이 5가지 핵심 가치를 가지고 있으며, 이는 중장기 경영전략을 통해 명확히 규정되고 홈페이지를 통해 공포되고 있다.

미 션		시민이 안전하고 행복한 도시환경 조성
비 전		시민행복과 도시가치를 창조하는 신뢰받는 공기업
핵심 가치		인 권	혁 신	안 전	소 통	가치창출

그렇다면 이러한 핵심 가치가 실제 전략(전략목표)을 수립하는 기준으로 활용되고 있는지, 전략과의 연관성을 검토해 보자. 핵심 가치는 전사적 공통 가치로 일부 직무와 관련된 직무 가치나, 일부 계층과 관련된 계층 가치가 아니다. 공사는 5가지 핵심 가치 하 아래와 같은 전략목표를 설정하고 있다.

핵심 가치		인 권	혁 신	안 전	소 통	가치창출
전략목표		미래를 준비하는 개발사업 추진	시민이 즐겁고 행복한 사업운영	쾌적하고 안전한 시설환경 조성	경쟁력 있는 조직문화 구축	ESG경영 내재화

앞서 전략 분석의 미션·비전과 전략과의 연계성 분석 결과 중간 이상의 성숙도를 보이며, 형식적 연계성이 강함을 알 수 있었다. 핵심 가치와 전략과의 연관성을 검토한 결과 역시 연계성을 도출할 수 있었다. 즉, 전략목표 추진 시 핵심 기준으로 역할 한다는 의미이다. 특히, 쾌적하고 안전한 시설 환경 조성을 위해서는 ‘안전’이 필수적이고, 경쟁력 있는 조직문화를 구축하기 위해서는 ‘소통’과 ‘혁신’이 필수적인 것과 같이 직접적 연계가 강한 사례도 존재한다. 직접적이든 상대적이든 상당한 연계성은 존재하지만, ‘인권’ 가치의 경우 전략목표와 직접적 연계성이 부족해 보인다. 이러한 점에서 앞선 2가지 분석을 통해 명시성의 성숙도 수준을 분석하면 ‘중간 이상’ 수준이라 할 수 있다.

구 분		기 초	중 간	높 음
명시성	수준		●(2점)
	특징	선언적 존재만 있음	문서화는 명확하나 활용은 제한적	핵심 가치가 일관되게 조직전반에 명시
전략과 연관성	수준		●(2.5점)
	특징	전략과 핵심 가치가 따로 놈	일부 전략에 핵심 가치 반영	전략 전체가 핵심 가치 중심으로 구성

(2) 문화화

문화화 분석은 조직 구성원이 핵심 가치를 인식하고 있으며, 이를 자발적으로 실천하며 조직문화로 자리 잡았는지를 분석하는 항목이다. 이러한 문화화 수준을 살펴보기 위하여 아래의 3가지 항목을 선정해 보았으며, 항목별 평가 기준은 아래의 표와 같다.

평가항목	세부내용
구성원 인식도	구성원들이 조직의 핵심 가치를 인지하고 이해하고 있는지
실천 행동 여부	핵심 가치가 일상 업무 및 행동 시 영향을 미치는지
조직문화와 연계성	핵심 가치와 실제 조직문화 간 괴리가 존재하는지

➊ 구성원 인식도

구성원 인식도는 구성원들이 공사의 핵심 가치를 인지하고 있으며, 중요하게 인식하고 있는지를 평가하는 항목이다. 2023년 시행한 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」의 조직문화 설문조사 결과에 따르면, ‘미션 인식도(공사의 방침을 명확히 공유하고 있다)’ 항목에 대한 현재 수준이 3.68점(5점 만점)으로 중요도(4.23점) 대비 0.54의 차이값을 보였다. 이러한 차이값실제 직원이 인식하는 항목의 중요도 대비 현재 수준이 부족하다는 의미로, 조직문화로 핵심 가치가 정착되었다고 보기엔 미흡함이 존재해 개선이 필요하다고 해석할 수 있다. 이러한 점에서 성숙도 수준은 ’기초 이하‘ 수준으로 판단할 수 있다.

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2023. 12.), p. 58.

차이값이 0.50-0.69 사이의 경우 다소 큰 차이로, 조직문화 정착이 미흡하고 개선이 필요한 항목으로 해석한다. 차이값이 0.7 이상인 경우 조직문화로 정착되지 않아 전략적인 개입이 필요한 항목으로 해석한다.

구 분	기 초		중 간		높 음
공사수준		●(1.5점)
주요특징	구성원 대부분이 인지하지 못함		일부 인지하나, 확산 미흡		구성원 대부분 인지, 설명 가능

➋ 실천 행동 여부

실천 행동 여부는 구성원들이 핵심 가치를 실질적인 행동, 의사결정, 업무 방식에 자발적으로 실천하고 있는지를 평가하는 항목이다. 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」의 소속 의식(공사와 개인의 비전 달성이 상호 연계성을 보유하고 있다)’ 항목의 경우 현재 수준은 3.51점, 중요도는 4.09점으로 0.59의 차이값을 보였다. 앞서 살펴본 바와 같이 이러한 차이값은 조직문화로 핵심 가치가 정착되었다고 보기엔 미흡함이 존재해 개선이 필요하다고 해석할 수 있다.

한편, 추상적 개념인 핵심 가치를 조직 구성원의 행동과 연계하기 위해서는 보다 구체적인 기준(행동강령, 행동 지침, 행동 원칙 등)이 필요하다. 다만 실제 「과천도시공사 임직원행동강령」의 경우 업무 수행 공정성과 책임, 신뢰성 제고 측면에서 부패 방지에 초점이 맞춰져 있어 핵심 가치(인권, 혁신, 안전, 소통, 가치 창출)와 연계성이 떨어진다.

「과천도시공사 임직원행동강령」 제1조(목적)

이 행동강령(이하“강령”이라 한다)은 부패방지와 깨끗한 공직풍토 조성을 위하여「부패방지 및 국민권익위원회의 설치와 운영에 관한 법률」(이하“법”이라 한다) 제8조에 따라 과천도시공사(이하“공사”라 한다)의 임직원이 준수하여야 할 행동의 기준을 정함으로써 공사 업무수행의 공정성 및 시민에 대한 책임과 신뢰성을 확보하는 것을 목적으로 한다.

한편, 실제 업무에서도 핵심 가치가 의사결정의 기준이 되지는 않는다. 사전 체크리스트 제도를 통해 사장 결재를 필요로 하는 사업계획서의 경우 핵심 가치와의 연계성을 검토하는 제도가 있었으나, 실효성이 떨어져 현재 유명무실화되었다. 또한 핵심 가치 실천을 위한 포상제도, 우수사례 발굴, 정기적 학습 등 제도적 차원의 독려가 부족하다. 따라서 실천 행동으로 연계된 수준은 ‘기초’ 수준이라 할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1점)
주요특징	업무는 관행 중심, 가치 실천 미흡	일부 행동에 반영됨	가치 실천이 업무 기준으로 작동

➌ 조직문화와 연계성

조직문화와의 연계성은 조직의 일상적 의사소통, 협업 방식, 조직 분위기 등에 공사의 핵심 가치가 자연스럽게 반영되어 있는가를 평가하는 항목이다. 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」에 따르면, 조직 구성원 간 일체감이 부족하며, 공사 내부의 갈등관리가 잘 되고 있지 않는 등 조직 내부에 소통과 협업이 부족해 보인다. 핵심 가치의 개념은 조직원들이 공통으로 가지는 행동 기준이나, 위와 같은 조직문화 분석 결과로 볼 때 핵심 가치가 조직문화에 잘 녹아들었다 보기 어렵다. 따라서 핵심 가치와 실제 조직문화 사이에 괴리가 존재하며, ‘기초’ 수준의 성숙도라 판단할 수 있다.

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2023. 12.), p. 58.

공유가치 분야 ‘일체감 유도(공사 내에는 구성원들의 일체감을 이끌어 내기 위한 열정과 주인의식이 존재한다)’ 항목의 중요도 대비 현재 수준 차이값 분석 결과(차이값 0.88) 우선 개입이 필요한 항목임

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」, p. 58.

역량 분야 ‘갈등관리(공사 내부 갈등관리가 원만하게 이루어지고 있다)의 중요도 대비 현재 수준 차이값 분석 결과(차이값 1.02) 우선 개입이 필요한 항목임

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1점)
주요특징	수직적/관료적 문화, 가치와 단절	일부 리더/부서에서 시도됨	자율·소통 중심 가치지향 문화 형성

➍ 문화화 분석 결과

평가항목	공사 현황	수준 평가
구성원 인식도	핵심 가치 중요도는 인식하나, 업무 체화 정도 낮음	중간 이하 (1.5점)
실천 행동 여부	핵심 가치 실천을 위한 행동 지침 부재, 실제 업무 수행 시 핵심 가치 연계 부족, 독려 제도 부재	기초 (1점)
조직문화와 연계성	구성원 간 일체감 부족, 소통과 협업 부족	기초 (1점)

앞서 살펴본 바와 같이 조직 내 핵심 가치가 명확히 존재함에도 불구하고, 실제 내재화 정도를 분석한 결과 구성원들이 이를 체득하고 실제 실천하여 조직 문화화하지 못했다. 핵심 가치는 조직의 존재 이유인 미션과 조직이 되고자 하는 모습인 비전을 달성하기 위한 전사적 공통 가치로 구성원들의 공감대 형성을 바탕으로 한 내재화가 필수적이다. 모든 부분에서 핵심 가치가 중심이 되기 위해서는 지속적 학습, 회의·워크숍 등을 통한 전사적 공유의 자리를 지속적으로 만들어 나가야 한다.

(3) 실행 체계

핵심 가치를 내재화 또 하나의 방법은 교육, 인사제도 등 공사 내부 제도와 연계하는 것이다. 이처럼 공사 제도라 할 수 있는 실행 체계가 핵심 가치를 실행할 수 있도록 시스템화되었는지 분석하는 항목이라 할 수 있다. 이러한 실행 체계가 분석은 ➊교육체계, ➋인사제도, ➌의사소통 체계로 나누어 살펴보고자 하며, 항목별 평가 기준은 아래의 표와 같다.

평가항목	세부내용
교육체계	교육훈련 체계 내에 핵심 가치가 포함되어 있는지
인사제도	핵심 가치 실천이 개인 성과 평가·보상의 기준이 되는지
의사소통 체계	사내 회의 등 지속적으로 전사 차원의 가치 공유가 이루어지는지

➊ 교육체계

교육체계와의 연계성은 공사 핵심 가치가 교육 과정에 체계적으로 포함되어 정기적으로 교육되고 있는지를 분석하는 항목이다. 공사는 전 직원 워크숍 신규 입사자 교육 등을 통해 핵심 가치를 전달하고자 노력하고 있다. 특히 2024년 워크숍에는 ‘경영 철학 공유’를 주제로 전략 체계를 전 직원과 공유하는 자리를 가졌으며, 신규 입사자 교육에서도 핵심 가치 관련 교육을 진행하였다. 2025년 교육 계획에도 핵심 가치 관련 교육을 전사적으로 확대고자 하였으나전 직급 대상의 체계적 교육 시스템은 미흡하고, 일부 가치(인권) 관련 정기적 교육은 있으나 전체 핵심 가치 인식을 제고하고 실천을 독려하기 위한 내부적 시스템은 갖추어지지 못했다고 볼 수 있다. 이러한 점에서 핵심 가치를 위한 교육을 실행은 하였으나, 정기성 및 전사적 체계화가 부족하므로 성숙도는 ‘중간 이하’라 할 수 있다.

‘「경영철학 공유 및 내부고객만족도 향상」을 위한 2024년도 전직원 워크숍 개최 결과보고’ 【경영기획처-10985(2024. 12. 12.)호】

‘2025년도 교육훈련 종합계획’ 【경영기획처-(2025. 4. 4.)호】

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1.5점)
주요특징	교육 없음, 형식적 포함	정기교육에 일부 포함	전 직급 대상 핵심 가치 기반 교육 운영

➋ 인사제도

인사제도와 연계성은 핵심 가치가 인사관리 기준(평가 및 보상)과 실질적으로 연계되어 있는지를 분석하는 항목이다. 공사의 인사관리 기준상 평가와 보상은「과천도시공사 인사규정 시행세칙」에 따른 근무 성정 평정에 따라 이루어진다. 근무성적평정의 기준을 살펴보면 일반직(행정직·기술직·체육직) 근무 성정을 평가하는 항목은 크게 근무 성적, 직무수행 능력, 직무수행 태도, 청렴도로 구성되며 총 10개의 평정 요소가 있다. 이러한 평정 요소에 대한 세부 내용은 아래와 같다.

「과천도시공사 인사규정 시행세칙」 [별지 제14호]

평정요소		평정기준
근무 성적	① 직무의 양	담당 직무를 기간 내 얼마나 처리하였나?
	② 직무의 질	담당 직무의 수행에 있어 그 처리 내용이 어느 정도 정확하고 효과가 있는가?
직무 수행 능력	③ 전문지식	담당 직무의 수행에 필요한 지식과 경험은 어떠한가?
	④ 기획․창의력	새로운 임무를 기획 연구 하여 담당 직무를 효과적으로 개선하는 능력은 어떠한가?
	⑤ 이해․ 판단력	문제의 핵심을 정확히 이해하고 적절한 결론을 내리는 능력은 어떠한가?
	⑥ 지도력	부하직원의 특성을 잘 파악하고 담당 직무에 충실하도록 통솔하는 능력은 어떠한가?
직무 수행 태도	⑦ 책임성	담당 직무에 대하여 어느 정도 근면․성실하고 책임감이 있는가?
	⑧ 적극성	담당 직무를 자발적․의욕적으로 수행하고 있는가?
	⑨ 협조성	상사나 동료 간에 원만한 협조 관계를 유지하고 있는가?
⑩ 청렴도		직원으로서 청렴하게 근무하고 있으며, 확고한 윤리관을 가지고 있는가?

근무 성정 평정요소 구성을 살펴본 결과 핵심가치(인권, 혁신, 안전, 소통, 가치창출)와 평가 항목의 간접적 연관성을 부여할 수 있는 항목도 일부 존재하나, 직접적 일치 항목은 찾아보기 어렵다. 대부분의 평정 항목은 업무 실적을 중심으로 되어 있으며, 직무수행 태도를 평가하는 항목 역시 현재 핵심 가치와는 연계성이 부족하다. 근무 성적 평정이 업무 성과를 측정하는 기능도 해야 하지만, 일부 업무태도를 판단하는 항목은 조직의 공통 행동 기준인 핵심 가치가 기준으로 삼을 수 있다는 점에서 현재 평정 요소는 아쉬움이 존재한다. 이 외에도 반기별 공사 유공 포상 시에도 핵심 가치 달성 여부 보다는 업무 성과가 기준이 된다. 이러한 점에서 인사 제도와 연계성은 ‘기초’ 수준으로 평가할 수 있다.

안전·인권: 책임성(⑦), 청렴도(⑩) / 혁신: 기획·창의력(④) / 소통: 협조성(⑨), 지도력(⑥ 일부)

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1점)
주요특징	평가/보상은 실적 중심	일부 연계 평가 항목 존재	가치 실천이 평가 및 보상 기준

➌ 의사소통 체계

의사소통 체계와 연계성은 조직 내 의사소통(회의, 협의체 등)에서 핵심 가치가 지속적으로 언급되고, 하향식뿐만 아니라 상향식을 포함한 양방향 소통이 되고 있는지 평가하는 항목이다. 공사는 전 직원 워크숍, CEO 메시지 등을 통해 핵심 가치를 전사적으로 공유하기 위해 노력하고 있다. 하지만, 앞서 구성원 인식도에서 살펴보았듯이 이러한 노력에도 불구하고 직원들은 핵심 가치가 충분히 공유되고 있지 않다고 생각하며, 수평적이고 자발적인 소통 문화는 존재하지 않아 보인다. 정기적 회의를 통해서도 핵심 가치 실현에 대한 논의의 비중보단 현안 사항 위주의 실제 업무 내용 공유가 주가 된다. 핵심 가치에 대한 언급이 주로 하향식(CEO 메시지, 지시 사항 등)으로 진행되며, 정기적인 전사적 소통 체계는 미흡하기에 성숙도는 ‘중간 이하’라 볼 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1.5점)
주요특징	핵심 가치에 대한 전사적 언급 드묾	주로 리더 메시지 포함 정기적 논의 부족	가치 기반 소통 조직 전반 일상화

➌ 실행 체계 분석 결과

평가항목	공사 현황	수준 평가
교육체계	핵심 가치 교육 확대 의지는 존재하나, 전사적 체계화, 정기성 부족	중간 이하 (1.5점)
인사제도	인사관리 기준(평가, 보상)이 핵심 가치보단 실적 위주	기초 (1점)
의사소통 체계	주로 하향식 소통으로 일방향 전달 위주 수평적, 자발적 소통 문화 부재	중간 이하 (1.5점)

이러한 실행 체계를 항목별로 살펴본 결과 9점 만점에 4점의 ‘중간’ 수준으로 전체적으로 핵심 가치와의 연계성이 부족하다 할 수 있다. 즉, 핵심 가치가 조직 체계에도 내재화가 되지 않았다는 것이다. 본 연구에서 살펴본 교육체계, 인사제도, 의사소통 체계 외에도 예산편성, 회계 업무 등 나머지 분야의 제도 운영에서도 실적 중심의 구조가 강하다. 제도적 차원의 핵심 가치 내재화는 공사의 미션과 비전을 달성하기 위해 꼭 필요하다. 현재 운영되고 있는 다양한 제도의 지향점, 내부 구성이 핵심 가치와 연계되어 있는지를 재점검하고, 부족한 점은 개선해 나갈 필요가 있다.

(4) 공유가치 분석 결과

공유가치 분석에서는 조직이 같은 방향을 향해 나아가고 있는지를 확인하기 위해 핵심 가치가 명확히 규정되어 있고, 전략과 연계성을 가지는지, 조직문화에 반영되어 있는지, 조직 운영체계에 반영되어 있는지를 살펴보았다. 앞선 분석 결과 공사의 핵심 가치는 명확히 규정되어 있고, 전략과의 연계성도 상당 부분 존재하고 있다. 다만, 이러한 핵심 가치가 조직 내부에 내재화된 정도를 살펴보면 미흡하다 볼 수 있다. 구성원 인식 측면과 제도적 측면 모두 내재화가 부족한 ‘기초’ 수준으로 진단되었다. 이러한 경우 핵심 가치 내재화를 위한 다양한 방법을 추진하는 것도 필요하나, 근본적인 차원의 고민이 필요하다. 핵심 가치는 조직의 존재 이유를 달성하기 위해 모든 구성원이 함께 공유하고 행동의 기준이 되는 가치이기에, 조직 내부의 공감대 형성이 필수적이다. 다만, 핵심 가치가 표면적으로 설정되어 있을 경우 내재화가 되지 않을 수 있다. 이러한 점에서 단순히 핵심 가치를 내재화하는 방안만을 모색할 뿐만 아니라, 실제 직원들이 행동의 기준이라 생각하는 가치를 바탕으로 새롭게 공사의 핵심 가치를 도출하는 전략적 차원의 환류도 고민해 볼 필요가 있다.

5) 리더십 스타일(Style) 분석

리더십 스타일(Style) 분석은 조직의 전략적 방향과 구성원의 실행력을 연결해 주는 조직문화의 핵심으로서 리더십이 제 역할을 하고 있는지를 살펴본다. 특히 공사와 같이 공공성과 수익성을 동시에 추구하는 조직에서는 리더십이 조직의 전략 실행, 변화 대응, 구성원 몰입도에 직접적 영향을 미치므로 내부 분석의 핵심 항목 중 하나이다.

이러한 리더십 스타일을 분석하기 위해 아래의 3가지 항목을 선정하였으며, 항목별 세부 내용은 아래의 표와 같다.

평가항목	세부내용
리더십 유형	리더십이 어떤 유형이고 조직에 어떤 영향을 미치는지
소통 체계	주요 의사결정과 내부 소통이 어떻게 이루어지는지
전략 실행력 및 변화 대응성	리더십이 전략을 어떻게 실행하며, 외부 변화에 적절히 대응하는지

이러한 리더십 스타일을 분석하기 위해 공사 내부 자료를 활용하여 현황을 분석하고 잘된 부분과 개선이 필요한 부분을 종합적으로 살펴보고자 한다.

주요 활용 자료 목록

- 과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」, (2023. 12.)

- 과천도시공사, 「2024년도 경영실적보고서」, (2025. 3.)

- ‘혁신문화 수준진단 설문조사 결과보고’ 【경영기획처-5195(2024. 6. 11.)호】

- ‘「찾아가는 CEO 소통마루」 결과보고’ 【경영기획처-11644(2024. 12. 31.)호】

- ‘2024년도 내부고객 만족도 조사 결과보고’ 【경영기획처-927(2025. 1. 31.)호】

- ‘2024년도 제안제도 운영 결과보고’ 【경영기획처-1617(2025. 2. 19.)호】

- ‘2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고’ 【경영기획처-1686(2025. 2. 20.)호】

- ‘2024년도 성과관리시스템(BSC) 운영 결과보고’ 【경영기획처-3935(2025. 4. 28.)호】

- 그 외 공사 조직도(2025. 7월 기준), 열린혁신토론회(월중 업무보고) 회의록, CEO 메시지 등

(1) 리더십 유형

리더십 유형을 분석하는 것은 단순히 리더십이 개인의 특성을 넘어 지속가능한 성장을 위한 조직 전반의 분위기에 어떠한 영향을 미치는지를 분석하는 항목이다. 이를 위해 본 연구에서는 아래의 3가지 항목을 선정해 보았으며, 항목별 평가 기준은 아래의 표와 같다.

평가항목	세부내용
리더십 유형	리더십 유형에 따른 특성이 어떠한지
리더십 신뢰도	리더십에 대한 구성원의 신뢰 수준은 어느 정도인지
조직문화	조직 내 구성원 간 관계가 수직적인지 수평적인지

➊ 리더십 유형

리더십 유형은 조직 내 리더(최고경영자, 중간관리자)가 어떤 방식으로 구성원과 소통하고, 이끌어 가는지를 현재 조직의 양상을 통해 분석한다. 리더십 유형에는 다양한 분류 방식이 있으나, 본 연구에서는 조직문화 진단에서 주로 사용하는 대표적인 유형은 아래와 같다.

구 분	주요 특성	장·단점
지시형	명확한 목표와 과업 중심 상하 관계 명확, 명령-통제 구조 빠른 의사결정, 책임 집중	장점: 빠른 실행력 단점: 자율성/창의성 억제, 구성원들의 수동적 자세
참여형	구성원 의견 수렴 후 의사결정 수평적 관계, 공동 책임 업무 동기 유발과 몰입 중시	장점: 소통 활성화, 조직 내 신뢰 및 창의성 강화 단점: 의사결정 지연 우려
위임형	권한과 책임을 과감히 위임 구성원의 자율적 판단 존중 리더는 조력자 역할	장점: 전문가 조직에서 효과적 단점: 리더 개입 부족 시 혼란 발생
서번트형	리더가 구성원을 ‘섬기는’ 자세 공동의 성장과 가치 실현 중시 심리적 안정과 신뢰 강조	장점: 관계 중심의 지속가능한 문화 단점: 성과주의 문화와 충돌 가능
카리스마형	리더 개인의 비전·열정·매력 중심 위기 상황에서 리더 영향 극대화 상징적 존재감	장점: 강한 추진력과 결단력 단점: 리더 의존성, 조직 지속성 약화 가능

우선, 공사는 참여형 리더십을 지향하고 있다. 특히 최고경영자는 전 직원 메시지(취임사, 신년사), 정기적 회의, 전 직원 워크숍 등 구성원과 동반 성장하고, 변화 대응력 향상, 공공가치를 실현할 것을 강조하고 있다. 이러한 경영 철학을 소통 마루, CEO 식탁 초대와 같은 제도를 통해 직원들의 의견을 듣고 함께 소통하는 자리를 가지고 있다. 중간관리자(각 부서장) 역시 부서별 직원 친화 활동 등을 통해 직원들과 소통하는 자리를 정기적으로 가지고 있다.

하지만 이러한 활동에 대해 구성원들이 어떻게 체감하고 있는지 살펴보면, 우선 업무 수행 결정권 측면에서는 자율성이 부족하다고 느낀다. 또한 관리자가 업무에 대한 지도, 점검 등 수행적 측면에서는 관리자의 역할을 충분히 수행하고 있다고 생각하지만 왜 업무를 추진하는지 그 목적에 대해서는 구성원과 충분한 소통을 하고 있지 않다고 생각한다. 이러한 점에서 표면적으로는 참여형 리더십이지만, 실제 운영 측면에서는 지시형 리더십의 특성인 구성원의 자율성 존중과 목적 공유 측면이 약한 부분을 보이는 혼합형이라 볼 수 있으므로, 성숙도 수준은 ‘중간’으로 평가할 수 있다.

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2023. 12.), p. 61.

임파워먼트 분야 ‘결정권(구성원들은 공사의 방침을 명확하게 공유하고 있다)’ 항목의 중요도 대비 현재 수준 차이값 분석 결과(차이값 0.5)로 임파워먼트 항목 중 가장 높음

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2023. 12.), p. 60.

리더십 스타일 분야 ‘관리자 점검(관리자는 내가 담당하고 있는 업무의 진행 사항을 주기적으로 점검한다)’ 항목의  현재 수준이 평균 3.91점(5점 만점)으로 32개 항목 중 2번째로 높음

리더십 스타일 분야 ‘관리자 코칭(관리자는 나의 직무수행에 대해 적절한 지도(코칭)을 해준다)’ 항목의 현재 수준이 평균 3.88점(5점 만점)으로 32개 항목 중 3번째로 높음

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2023. 12.), p. 60.

리더십 스타일 분야 ‘관리자 소통(관리자는 공사의 목표, 방향에 대해 구성원과 충분한 소통을 하고 있다)’ 항목의 중요도 대비 현재 수준 차이값 분석 결과(차이값 0.66)로 리더십 스타일 항목 중 가장 높음

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	지시·통제 중심, 구성원 자율성 낮음	혼합형, 역할 분담 증가	참여·서번트형, 직원 자율·책임 장려

➋ 리더십 신뢰도

리더십에 대한 구성원의 신뢰는 조직의 안정성과 실행력을 높이는 핵심 요인으로, 리더와 구성원 간 관계 수준을 분석하는 항목이다.

공사는 전략 체계의 핵심 가치 중 하나로 ‘소통’을 삼고 있을 만큼 운영 전반에서 신뢰를 기반으로 한 소통을 강조하고 있다. 이러한 점은 공사 2025년 교육훈련 체계의 중간관리자 교육 과정 중 하나로 ‘신뢰형 리더십’을 강화하는 교육을 진행한 점과 경영 메시지, CEO와 직원의 직접적 소통의 자리를 통해 제도적으로 리더십의 신뢰를 확보하기 위해 노력하였다.

다만, 실제 현장에서는 직원들은 업무의 수행과 관련해서는 관리자가 적절히 지도·점검하고 있다 생각하므로, 리더십에 대한 구성원의 신뢰가 존재함을 알 수 있다. 이러한 점에서 신뢰 기반 리더십 수준은 ‘중간’ 정도로 평가할 수 있다.

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2023. 12.), p. 60.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	구성원 불신, 리더 중심 평가·통제	일부 리더 신뢰 형성, 피드백 존재	리더 신뢰의 중심축, 심리적 안정 확보

➌ 조직문화

리더십 유형 분석에서의 조직문화는 조직 내 구성원 간 관계가 수직적인지 수평적인지를 평가하는 항목이다. 수직적 문화는 효율성이 높지만 자율성과 창의성이 제한되며, 수평적 문화는 소통과 협업을 촉진해 변화 대응에 유리하지만 역할·책임 불명확, 의사결정 지원 등의 문제점이 존재한다.

앞서 살펴본 조직구조 분석의 조직유형 분석 결과 공사는 위계형 조직으로 본부-처-부의 위계와 기능이 명확히 구분되어 있다는 점에서 수직적 문화라 볼 수 있다. 다만, 최고경영자와 직접 소통, 협업을 위한 협의체 등을 통해 수평적 문화를 조성하기 위해 노력하고 있다. 그런데도 실무 현장에서는 리더 중심의 업무 수행, 협업 부족 등 수직적 조직문화의 요소가 강하게 남아있다. 따라서 공사는 수평적 조직문화를 담보하는 여러 제도가 존재하지만, 아직 수직성이 혼재된 과도기적 구조에 있으므로, 성숙도를 ‘중간’ 수준으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	보고 체계 위주, 발언 권한 제한	회의 내 토론 가능, 일부 수평적 소통	부서 간 자유로운 협의, 팀 기반 운영

➍ 리더십 유형 분석 결과

평가기준	공사 현황	수준 평가
리더십 유형	참여형 리더십 지향(다양한 제도 운영)하나, 체감 측면 지시형 리더십 요소 존재하는 혼합형	중간 (2점)
리더십 신뢰도	경영진 신뢰·공감 중시, 관련 교육 등 제도 마련 업무 수행 관련 관리자 신뢰, 소통부분 신뢰 부족	중간 (2점)
조직문화	위계형 조직구조, 수직적 문화 요소 다수 존재, 수평적 문화 조성을 위한 조직 차원 노력 존재	중간 (2점)

이러한 리더십 유형 분석 결과 소통을 중심으로 하는 리더십 추진을 위한 기반은 갖추었으나, 실제 조직 내부에 확산하고 정착한 단계로는 볼 수 없으므로 전체 9점 만점의 6점의 ‘중간’ 수준의 성숙도로 볼 있다. 향후 성숙도 향상시키기 위해 리더(특히 중간관리자)의 역량을 강화하고, 실제 직원들이 체감할 수 있도록 참여형·신뢰형 리더십 문화를 전사적으로 확산시켜 부서 간 협업과 수평적 의사결정 체계를 제도화하여 조직문화의 유연성과 실행력을 높일 필요가 있다. 또한 신뢰 기반 소통과 피드백 체계 강화를 통해 구성원의 의견이 전략과 실행에 실질적으로 반영될 수 있도록 해야 한다.

(2) 소통체계

소통체계 분석은 리더십을 기반으로 조직 내부의 의사결정과 소통이 어떻게 이루어 지는지를 분석하여, 조직에 대한 소속감에 리더십이 미치는 영향을 분석하는 항목이다. 구성원들이 자발적으로 참여하여 리더의 의사결정을 지지하는지, 아니면 수동적 복종과 지시로 업무를 수행할 수밖에 없는지를 살펴본다. 이러한 소통체계를 분석하기 위해 아래의 3가지 항목을 선정해 보았으며, 항목별 평가 기준은 아래와 같다.

평가항목	세부내용
의사결정 구조	결정 권한이 경영층 집중되는지, 실무·현장까지 분산되는지
소통 채녈 존재 여부	공식 회의 이외 비공식적 소통 경로가 마련되어 있는지
실무 의견 반영 정도	정책, 사업 운영 시 현장 의견이 어느 정도 반영되는지

➊ 의사결정 구조

의사결정 구조 분석은 조직 내 의사결정이 어떤 절차를 통해 이뤄지는지를 분석하는 항목으로, 권한의 집중도, 외부 의존성 등을 중점적으로 평가한다.

공사는 앞서 조직구조 분석에서 본 바와 같이 계층적 구조의 특징상 직원→부장→처장→본부장→사장(5단계)으로 이어지는 보고 체계를 가지고 있다. 하지만, 업무 능률 향상과 사무 처리 간소화를 도모하기 위해 「과천도시공사 사무위임 전결세칙」을 통해 아래의 표와 같이 업무의 결정 권한을 위임하고 있다.

구 분	합 계	부장·단장	처장·실장	본부장	사장
전결업무 수	518	52(10%)	327(63%)	47(9%)	92(18%)

「과천도시공사 사무위임 전결세칙」상 전결권자에 따른 단위 업무 수를 살펴보면 부서장(처장·실장)이 63%로 가장 많으며, 부장 전결 업무도 10%로 존재한다. 부서의 일상적인 업무의 대부분을 부서 내에서 결정한다는 점에서 제도상으로는 의사결정이 현장부서 중심으로 이뤄지고 있음을 알 수 있다. 다만, 전결 규정과 같은 제도만으로는 실제 실무자 단계의 의사결정 권한 여부를 알기 어려우며, 다만 직원들은 업무를 추진 함에 있어 의사 결정권이 충분히 보장되고 있다고 생각하지 않으므로 실무자 단계까지 분산되었다고 보기에 한계가 존재한다.

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2023. 12.), p. 61

임파워먼트 분야 ‘결정권(일의 추진·통제·의사결정에 대해 자율성이 보장된다)’ 항목의 중요도가 현재 수준 차이값이 0.5점으로 임파워먼트 분야 중 가장 높음

의사결정의 외부 의존성을 살펴보면, 대부분의 의사결정은 공사 내부적으로 이루어지지만, 조직개편, 예산편성, 주요 업무 계획 수립 등 전략적 차원에서 사업의 시행을 과천시와 시의회 승인 절차가 필요하다. 이러한 외부 의존성이 높은 부분은 업무 지연과 행정의 비효율성을 낳고, 조직 구성원들의 업무 추진 동력을 저하한다는 문제가 있다.

이러한 분석의 결과 공사는 관련 규정을 바탕으로 의사결정 권한을 현장 중심으로 위임하고 있으나 실무 단계까지의 확산은 아직 부족해 보이며, 실행 자율성 측면에서 한계가 존재하므로 ‘중간’ 수준으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	상층 집중형, 지시 하달식 구조	일부 결정 권한 위임, 사전 협의 존재	실무 중심 분권형, 하향·상향 균형

➋ 소통 채널 존재 여부

조직 내 직원들이 공식적인 소통 경로(회의)뿐만 아니라 비공식적인 경로를 통해서도 의견을 내고, 이것이 실제로 실효성이 있는지 분석하는 항목이다.

공사는 전 직원이 참여하는 정기적 회의는 없지만, 부장 이상의 결재권을 가진 관리자들이 매달 모여 업무 진행 상황을 점검하는 열린혁신토론회 등을 통해 전사적 차원의 소통을 진행하고 있다. 이 외에도 제안제도, 전 직원 워크숍, 간담회 등의 비공식적 경로를 통해서도 유연한 소통을 시도하고 있다. 특히 CEO 소통 마루, CEO의 식탁 초대는 최고경영자와 현장 실무자가 직접 소통하는 자리로, 단발성 행사에 그치지 않고 현장 실무자의 목소리를 조직 내부에 반영하기 위해 노력하고 있다.

하지만, 이러한 노력이 정책적으로 반영되는 부분은 한계가 존재한다. 실무자 관점에서 업무 환경개선, 애로사항 해결 등의 의견은 반영될 수 있으나 제도적 개선, 전략적 변화, 조직문화를 변화시키는 수준에는 이르지 못하고 있다.

즉, 다양한 소통 채널이 존재하고 운영도 활발하지만, 실제 전략·의사결정 구조와의 연계성은 미흡하다. 의사소통 체계가 변화 관리나 전략 실행력 강화로 이어지기에는 부족함이 존재하기에 ‘중간’ 수준으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	공식 회의 외 소통 경로 없음	간담회 등 비정기 채널 운영	다채널 소통 체계 정착, 실시간 제안·피드백 운영

➌ 실무 의견 반영 정도

그렇다면 앞서 살펴본 다양한 소통 채널을 통해 제안된 실무 의견이 정책·제도·전략에 얼마나 반영되는지 평가해 보자. 이는 단순 의견을 수렴하는 것뿐만 아니라 실제 업무 수행과 환류까지 반영되는지 포괄적으로 살펴보아야 한다.

앞서 소통 채널 존재 여부 분석에서 공식 채널 외에도 다양한 채널을 직원들의 의견을 수렴하고 있음을 보았다. 그중에서도 특히 매년 운영 중인 제안제도는 업무 효율성을 높이는 차원에서 실무자의 의견을 수렴하고 다양한 영역의 업무를 개선한다는 점에서 의의가 존재한다. 또한 2024년 CEO 소통 마루 역시 현장 직원들의 의견을 청취하는 데 그치지 않고, 도출된 내용을 반영한 개선 방안을 도출하였다.

그러나, 내용적 측면에서 봤을 때 수렴된 의견은 부서 자체 업무나 업무 환경개선 및 애로사항에 국한되는 경우가 많으며, 실제 제도개선이나 조직 차원의 환류로 이어진 사례는 제한적이다. 이러한 제도나 조직 차원의 변화는 이해관계자 의견이 다양하고, 변화에 오랜 시간이 걸리기 때문에 쉽지 않다.

이러한 점에서 제도 운영 노력은 활발하나, 실제 반영되는 의견 범위와 실행 측면에서는 구조적 한계로 인한 실효성이 부족하므로 ‘중간’ 수준의 성숙도를 가진다고 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	실무 의견 반영 거의 없음	회의 시 의견 수렴, 일부 반영	실무 제안 적극 반영

➍ 소통 체계 분석 결과

평가기준	공사 현황	수준 평가
의사결정 구조	전통적 위계형 계층이나, 결정 권한 현장 중심 위임, 실무 단위 확산 부족, 의사결정 외부 의존성 높음	중간 (2점)
소통 채널 존재 여부	공식 채널(회의)외 비공식 채널(간담회 등) 존재, 실제 반영, 피드백 부분 미흡함 존재	중간 (2점)
실무 의견 반영 정도	소통 마루, 제안제도 등 제도적 의 수렴·반영 노력, 내용적 측면 제안 실효성 부족, 실행 구조적 한계	중간 (2점)

공사는 다양한 제도와 채널을 통해 소통과 의견 수렴을 추진하고 있으나 의사결정 구조의 수직성, 전략 반영의 한계, 실질적 변화로의 연결 부족 등으로 전반적 성숙도는 중간 수준(9점 만점에 6점)에 머물러 있다.

제도적 기반은 마련되어 있으나 실행력과 환류 구조의 정착이 부족하므로, 이러한 부분의 보완이 필요하다. 향후 실무 단위로 권한 위임 확대, 즉 실무자의 의사결정 자율성을 높여 신속한 의사결정과 현장 기반 업무 추진으로 업무 효율성을 제고할 수 있다. 또한 실무 차원의 제안을 전략·정책에 연계하는 구조를 확립함과 동시에 실제 제안되는 실무 의견이 단순히 부서 업무 차원이 아닌 조직의 변화와 성과 창출로 이어질 수 있도록 제안 내용의 내실화 역시 필요하다.

(3) 전략 실행력 및 변화 대응력

전략 실행력 및 변화 대응력은 리더십이 전략 실행력 향상에 기여하고, 외부 환경의 변화에 유연하게 적응하는지를 평가하는 항목이다. 리더십이 단순히 조직이 나아갈 방향을 제시하는 데 그치지 않고, 실제 실행력과 조직 내 협업 문화, 변화 관리 역량을 통해 조직의 지속가능성과 경쟁력 확보에 기여하고 있는지를 평가한다. 이를 분석하기 위해 아래의 3가지 항목을 선정하였으며, 항목별 평가 기준은 아래의 표와 같다.

평가항목	세부내용
전략 실현 수준	리더십 기반 전략이 구체적 실행 성과로 이어지는지
외부 변화 대응 역량	정책·환경 변화에 유연하고, 선제적으로 대응하는지
협업 유도 여부	전략 실행과 변화 대응을 위해 리더가 부서 간 협업을 유도하는지

➊ 전략 실현 수준

전략 실현 수준은 전략이 구체적 실행 성과로 이어지게 함에 있어 리더십이 어떤 영향을 미치는지를 분석하는 항목이다. 앞서 전략 분석의 전략 실행력 분석, 운영체계 분석의 성과관리체계 분석에서 본 바와 같이 공사의 전략은 전략과제 및 세부 단위 사업별 추진 업무와 연계성을 가지고 추진되고 있으며, 성과를 평가함에 있어서도 전략과의 구조적 연계성이 존재한다. 다만, 이러한 전략을 실행한 성과를 평가하는데 최고경영자의 의견이 제한적으로 반영된다는 점은 리더십이 전략을 실현하는데 제 역할을 하고 있지 못하다고 해석할 수 있다. 연간 부서에서 수행한 업무 성과를 평가하는 것은 BSC 평가로 실제 KPI 지표의 달성 여부를 최고경영자가 평가하지는 않는다. 다만, BSC 평가 지표 중 하나인 ‘주요업무 피드백’을 통해 매년 부서의 주요 업무 추진 계획에 따른 성과를 평가할 때는 최고경영자와 본부장이 평가한다. 이러한 점에서 전략을 달성하기 위한 성과 평가에 리더 의견 반영 구조가 제한적이라 볼 수 있다. 또한 전략목표에 대한 전사적 공유가 충분하지 않아 구성원 체감도가 낮다.

따라서 전략 실행력은 계획 수립과 관리 체계 면에서는 체계적이나, 성과 실현 측면에서 리더의 역할은 제한적이므로 ‘중간 이하’ 수준으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1.5점)
주요특징	전략은 수립, 리더십 전략 실행 개입 낮음	전략 실행 과정 리더십 역할 제한	전략실행 중심 역할 (정기적 점검, 리더 주도)

➋ 외부 변화 대응 역량

외부 변화 환경 대응 역량은 조직이 급변하는 정책, 사회, 기술, 환경적 변화에 얼마나 민감하게 반응하고 이를 전략과 운영에 효과적으로 반영하고 있는지를 평가하는 항목이다.

공사는 ESG 경영, 고령화, 개발 정책 변화, 디지털 전환 등 주요 경영환경 변화를 인식하고, 중장기 전략과 연계하고 있다. 또한 ESG 경영위원회, 리스크관리 위원회 등 외부 자문단, 전문 기관 용역 등을 통해 경영환경 변화에 대응해 왔다.

‘2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고’ 【경영기획처-1686(2025. 2. 20.)호】

그러나 이러한 대응은 주로 외부 변화가 가시화된 이후의 사후적 대응에 머무는 경우가 많았으며, 변화를 예측하고 선제적으로 대응하거나, 내부 혁신 리더십에 기반 한 능동적인 전략 방향의 전환 사례는 부족했다. 다만, 일부 업무 부서에서 정책적 환경 변화나, 사업 환경 변화에 따른 공사 사업의 방향성을 제언하는 측면의 업무는 진행된 사례가 존재한다.

‘2025. 정책·통계분석 정기간행물 발간 계획’ 【미래전략단-79(2025. 1. 10.)호】

‘정책분석 자료(국민주권 정부 분야별 주요 공약분석) 공유’ 【미래전략실-1(2025. 7. 1.)호】

이에 따라 외부 변화 대응 역량은 제도적 기반은 갖추고 있으나, 실제 대응 시점이나 선제적 대응 수준으로 보완이 필요하므로 성숙도 수준을 ‘중간’으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	변화 소극적, 사후 대응 위주	변화 인식, 제한적 대응	트렌드 선도, 능동적 제도 개선·대응

➌ 협업 유도 여부

협업 유도 여부는 리더십이 조직 내부의 협업을 얼마나 유도하는지를 평가하는 항목으로, 결국 조직 내 각 부서가 전략목표를 중심으로 얼마나 유기적으로 연계되고 공동의 성과를 창출하고 있는지를 협업의 수준을 살펴보는 항목이다.

공사는 과천시 및 시의회 등 외부 관계기관과 협력한 다양한 협력사업(정책연구, 공공시설 운영 연계, 통합 안전 점검 훈련 등)을 활발히 진행하고 있으나, 조직 내 협업 체계는 상대적으로 보완이 필요하다.

부서 간 공동 과제, 연계형 KPI 설정, 부서 간 통합 실적 관리 등 협업을 활성화하기 위한 제도가 부족하며, 부서 간 경계를 넘는 협업 문화와 그 성과를 평가하고 확산할 수 있는 인센티브도 부재하다.

앞서 조직구조 분석의 조직유형 분석을 통해 일부 기능형 조직의 특성이 있으므로, 구조상 협업이 어려움을 살펴보았다. 또한 협업 수준 분석을 통해 의사결정 협의 등 제도적으로 부서 간 협업을 추진하고 있으나, 실행과 성과 차원에서 부족한 부분이 있음을 알 수 있었다.

이러한 점을 고려할 때 공사의 협업 수준은 부서별 독립성과 기능 구분이 강한 기존 조직문화에 강한 영향을 받고 있다 볼 수 있으며, 일부 프로젝트 단위로 의사결정 협의체를 활용한 부서 간 협업은 이루어지고 있으나, 시스템화되지 못했다. 이에 부서 간 협업 유도 수준은 ‘중간’으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	부서 단위 운영, 협업 구조 없음	프로젝트성 협업, 부서 간 회의 존재	정례적 협업 체계 및 성과 공유 시스템 운영

➍ 전략 실행력 및 변화 대응력 분석 결과

평가기준	공사 현황	수준 평가
전략 실현 수준	전략 구성 측면에서 성과관리체계와 연계성 존재, 실제 성과 실혁 측면 리더의 역할 제한	중간 이하 (1.5점)
외부 변화 대응 역량	변화 인식, 사업 방향성 전환 제언 일부 사례 존재, 대부분 사후적·제한적 대응	중간 (2점)
협업 유도여부	프로젝트 기반 부서 간 협업 추진 협업 촉진제도 부재, 조직구조 상 협업 한계 존재	중간 (2점)

공사의 리더십은 전략 실행력 및 변화 대응력 측면에서 중간 수준(9점 만점)이라 할 수 있다. 분석 결과 제도적 기반에 따라 구조적 연계성은 존재하지만, 실제 리더십이 항목별 영향을 적극적으로 미치지는 못하고 있었다. 향후 리더십을 바탕으로 조직 내 협업과 사전적 변화 대응력을 높여 공사의 전략을 실현할 수 있게 해야한다. 이를 위해서는 리더십 기반 성과 평가, 외부 변화 대응 강화를 위한 혁신 리더십 강화, 부서 간 공동 과제 발굴, KPI 지표 개발을 통한 협업 문화를 정착시켜야 한다.

(4) 리더십 스타일 분석 결과

공사의 리더십 스타일은 소통 중심 리더십을 지향하며 다양한 제도를 운영하고 있으나, 실제 조직 내부에서 이러한 리더십이 전사적으로 확산되고 정착된 단계로 보기는 어렵다.

리더십 유형 분석 결과 최고경영자는 소통과 공감이라는 방향성을 명확하게 설정하고 있으나, 지시형 관행과 상명하달식 업무 문화가 여전히 혼재함으로써 리더십 일관성이 확보되지 못하고 있었다.

소통 체계 역시 다양한 공식·비공식 채널을 통해 구성원 의견을 수렴하고 있으나, 이러한 의견이 전략·정책에 실질적으로 반영되는 구조는 약해 운영의 실효성이 부족하다.

전략 실행력·변화 대응성 측면에서도 구조적 체계는 존재하나, 리더십이 전략 실행 과정 전반에 영향력을 충분히 발휘하고 있지는 못해 실행력 확보와 선제적 환경 대응 측면에서 보완이 필요한 것으로 나타났다.

종합적으로 공사의 리더십 스타일은 기반은 갖추었으나 실행과 확산 단계가 미흡한 중간 수준으로 판단된다. 향후에는 중간관리자 중심의 리더십 역량 강화를 통해 참여형·신뢰형 리더십을 조직 전반에 확산시키고, 수평적 의사결정과 부서 간 협업 문화를 제도화하여 조직의 유연성과 실행력을 높여야 한다.

또한 구성원 의견이 업무 수행 과정과 전략에 실질적으로 반영될 수 있도록 소통·환류 체계를 정교화하고, 리더십이 전략 실현에 직접 기여할 수 있도록 하는 제도적 개선이 필요하다. 이러한 변화가 이뤄질 때 공사는 리더십을 기반으로 전략 실행력과 변화 대응력을 높이며, 공공성과 효율성을 균형 있게 강화할 수 있을 것이다

6) 인력(Staff) 분석

인력(Staff) 분석은 조직의 핵심 자원인 사람에 대한 역량과 구성, 관리 현황을 평가하는 항목이다. 인력 분석을 통해 전략을 수행하는 데 필요한 인재를 확보하고 육성하고 있는지를 확인하고, 조직문화와의 적합성 등을 진단 할 수 있다.

이러한 인력을 분석하기 위해 아래의 3가지 항목을 선정하였으며, 항목별 세부 내용은 아래의 표와 같다.

평가항목	세부내용
인력 구성 균형	조직 내 인력 구성이 균형을 이루고 있는지
핵심 인재 육성· 활용	우수 인력을 확보하고 육성하며, 활용하는 체계가 존재하는지
조직문화와 정합성	인사 제도가 조직문화와 조화를 이루고 있는지

이러한 인력구조를 분석하기 위해 공사 내부 자료를 활용하여 현황을 분석하고 수준을 진단코자 한다.

주요 활용 목록

- 「과천도시공사 인사규정」 및 시행세칙

- 과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」, (2023. 12.)

- 과천도시공사, 「2024년도 경영실적보고서」, (2025. 3.)

-  ‘2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고’ 【경영기획처-1686(2025. 2. 20.)호】

- ‘2024년 교육훈련결과 수정 보고’ 【경영기획처-2623(2025. 3. 20.)호】

- ‘2025년도 교육훈련종합계획’ 【경영기획처-3207(2025. 4. 3.)호】

- ‘2025. 상반기 근무성적평가 실시 계획’ 【경영지원실-727(2025. 7. 18.)호】

- ‘2025. 10월말 기준 공사 정·현원 보고’ 【경영지원실-3922(2025. 10. 31.)호】

- 그 외 2024년 「사업체노동력조사표」, 개인 업무매뉴얼 등

(1) 인력 구성 균형

인력 구성의 균형은 조직 내 직무, 직급, 연령, 성별 등의 분포가 적절한지 확인하여 기능 수행의 안정성과 다양성을 중점적으로 분석하는 항목이다. 이를 통해 특정부서나 계층에 인력이 편중되어 있지는 않은지, 세대 간 협업이 가능한 구조인지 등을 진단한다. 본 연구에서는 인력 구성을 분석하는 세부 항목으로 아래 2가지 항목을 선정해 보았으며, 항목별 세부 내용은 아래와 같다.

평가항목	세부내용
직무별·직급별 분포	직무별·직급별 인력 분포가 적정한지
세대·경력별 분포	조직 내 세대·경력 등 특성에 분포가 적정한지

본격적인 분석에 앞서, 현재 공사의 인력 구성과 현황을 살펴보자. 「과천도시공사 인사규정」에 따른 공사 직원의 구분을 정리하자면 아래와 같다.

직종별 직종이란 직무의 성질이 유사한 직군의 군을 말한다(「공사 인사규정」 제5조(용어정의))		일반직			전문직 전문직은 부장 이상 임금피크제 대상자가 현업직으로 직무 조정시 운영하는 직종을 말하며, 별도 직군으로 관리함(「공사 인사규정」 제4조(직원의 구분 등))	업무직
직군별 직군이란 직무의 성질이 유사한 직렬의 군을 말한다(「공사 인사규정」 제5조(용어정의))		행정	기술	체육	전문직	사무기술	현장환경
계급별 (직급) 직급이란 직무의 종류·곤란성과 책임도가 상당히 유사한 직위의 군을 말하며, 같은 직급에 속하는 직위(1명의 직원에게 부여할 수 있는 직무와 책임)에 대하여는 임용자격·시험, 그 밖의 인사 행정에서 동일한 취급을 한다. (「공사 인사규정」 제5조(용어정의))		3급	3급	3급	*부장 이상 임금피크제 대상자 해당	해당 없음
		4급	4급	4급
		5급	5급	5급	해당 없음
		6급	6급	6급
		7급	7급	7급

이러한 구분 속 근로 형태에 따라 정규직과 비정규직으로 나뉠 수 있으며 공사 규정에서는 비정규직을 기간제근로자, 단시간근로자 등으로 구분하고 있다. 이외에도, 특정 업무 수행이나 전문 지식·기술이 요구되는 경우는 일정 기간을 정하여 근무하는 ‘전임 계약직’을 운영하고 있다. 이러한 구분 속 2025년 10월 기준 공사 현원은 총 418명으로 세부 구분은 아래와 같다.

‘2025년 10월말 기준 공사 정·현원 보고’ 【경영지원실-3922(2025. 10. 31.)호】

(단위: 명)

구 분	계	일 반 직					전임 계약직	상근 인력	시간 강사
		임원	본부장	행정직	기술직	체육직
합계	418	1	1	42	54	38	1	144	137
정규직 정규직은 일반직과 무기계약직을 의미한다.	239	1	1	42	52	38	1	104
비정규직 비정규직은 기간제 근무자와 시간강사(단시간, 초단시간, 배분제 강사)를 의미한다.	179				2			40	137

7S 분석에서 인력 구성을 분석하는 궁극적인 목적은 공사의 지속 가능한 성과를 창출하기 위한 전략목표를 달성하기 위해, 실제 업무를 수행하는 인력의 구조가 잘 갖춰져 있는지를 분석하는 항목이다. 이러한 점에서 업무의 특성상 현장에서의 근무 특성이 강한 상근인력(업무직, 상근직), 시간강사보다 일반직과 전임계약직으로 연구 대상을 한정하는 것이 분석의 본질적 목적을 달성하기 위해 보다 적합하다고 판단되므로, 본 연구에서는 인력 구성의 분석 대상을 전임계약직 1명을 포함한 일반직 등 총 137명으로 한정하여 수행코자 한다.

➊ 직무별·직급별 인력 분포

직무별, 직급별 인력 분포 분석은 조직의 전략을 수행하는 데 필요한 인력이 직무·직급별로 적절히 배치되어 있는지 평가하는 분석으로, 이를 통해 조직구조의 효율성을 파악할 수 있다.

앞서 조직분석의 조직유형 분석에서 살펴본 바와 같이, 공사 조직은 2본부 8개 부서(2실 5처 1단) 22개 부로 구성되어 있다. 직무별 인력 편성을 분석하기 위해 8개 부서를 사업 부서(사업계획처, 사업개발처, 시설관리처, 시민회관체육운영처, 공원수련관관리처)와 지원 부서(경영지원실, 미래전략실, 청렴감사단)로 나눌 수 있다. 이러한 부서별 구분을 바탕으로 직급별 분포를 살펴보면 아래와 같다.

(단위: 명)

부 서	합 계	임원· 본부장	3급· 전임계약직	4급	5급	6급	7급
합 계	137	2	7	31	38	39	20
사업계획처	11	0	1	2	3	5	0
사업개발처	10	0	1	2	0	1	6
시설관리처	29	1	1	6	8	6	7
시민회관체육운영처	26	0	0	7	7	10	2
공원수련관관리처	27	0	2	7	11	7	0
사업부서 소계	103	1	5	24	29	29	15
(사업부서 평균)	20.6		1	4.8	5.8	5.8	3
경영지원실	22	1	2	4	4	8	3
미래전략실	8	0	0	2	2	2	2
청렴감사단	4	0	0	1	3	0	0
지원부서 소계	34	1	2	7	9	10	5
(지원부서 평균)	11.3		0.7	2.3	3.0	3.3	1.7

이러한 직급별 직무별 인력 분포를 분석한 결과 공사는 현장 중심의 조직구조로, 실무자인 5급·6급의 비중이 높은 구조이다. 사업 부서와 지원 부서를 나누어 볼 때, 사업 부서가 75%, 지원 부서가 25%로 구성되어 있다. 직급별로는 주요 실무자층이라 할 수 있는 5급·6급의 비중이 높지만, 실무 입문 단계인 7급보다 중간관리자인 4급이 많은 구조적 문제가 발생할 수 있다. 왜냐하면 하위직보다 상위직이 많을 경우, 인건비 효율성 및 현장 대응력 저하, 인사 적체 등 인사제도 상 다양한 문제가 발생할 수 있다. 따라서 통상적인 조직 정원 모형에서는 상위직보다 하위직급이 훨씬 큰 피라미드형을 지향하고 있다.

이러한 점에서 공사의 조직구조는 현장 중심의 조직 운영 측면에서는 장점을 가지지만, 중간층과 상층이 하위직 대비 상대적으로 비대한 항아리형+역피라미드형 구조이므로, 성숙도 상 ‘기초’ 단계로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1점)
주요특징	역피라미드(상위직>하위직) 인력 불균형 존재	실무층 – 상위직 균형 일부 비효율 존재	하위직 중심 피라미드형 조직 안전성, 지속가능성

➋ 세대/경력 다양성

세대/경력 다양성 분석은 조직의 연령대와 경력 분포를 평가해 세대 간 협업, 지식 전수의 가능성을 살펴보는 항목이다. 이를 통해 젊은 인재와 노하우를 보유한 고경력자가 안정적인 조화를 이루고 있는지 살펴본다.

2025년 10월 기준 일반직 직원 137명의 세대별 분포를 보면 40대·50대 전체의 67.9%를 차지하고 있다.

‘2025년 10월 말 기준 공사 정·현원 보고’ 【경영지원실-3922(2025. 10. 31.)호】

(단위: 명, %)

구 분	합 계	20대	30대	40대	50대	60대
직원 수	137	8	35	46	47	1
비 중	100	5.8	25.5	33.6	34.3	0.7

조직 내 통상적인 세대별 역할을 살펴보면 20대는 조직과 직무에 적응하면서 기본 실무를 배우는 단계이다. 30대는 맡은 분야에서 눈에 띄는 성과를 내는 핵심, 실무 전문가로, 난도 높은 실무와 프로젝트를 책임지고 중간 허리 역할을 수행하는 시기로 인식된다. 40대는 팀장 등 중간관리자로서 의사결정과 조정·관리 비중이 커지고, 조직에 영향을 행사하는 관리 단계로 보는 경향이 크다. 50대는 부서장과 같은 본격적인 관리층으로 조직의 전략과 방향을 이끌거나, 동시에 후배의 멘토 역할을 수행한다고 본다. 이러한 점에서 공사는 핵심 업무를 지속해서 수행 해나갈 젊은 실무자층이 부족해 보인다.

그렇다면 연령별로 경력 분포는 어떠한지 상세히 살펴보자. 입사 연도를 기준으로 근속연수 계산하여 6개 구간(5년 미만, 5-9년, 10-14년, 15-19년, 20-24년, 25년 이상)으로 나누어 분석한 결과 5년 미만(26%), 25년 이상(25%) 근무한 인원이 비중이 가장 많은 양극화된 분포를 보였다.

(단위: 명, %)

구 분	합 계	5년 미만	5-9년	10-14년	15-19년	20-24년	25년 이상
합 계	137	36	29	12	13	12	35
비 중	100	26	21	9	9	9	26
20대	8	8
30대	35	24	11
40대	46	1	14	11	12	3	5
50대	47	2	4	1	1	9	30
60대	1	1

연령별로 살펴보면 20대의 경우 모두 5년 미만이며, 30대의 경우 5년 미만 근속한 직원의 비중이 높았다. 이는 공사에 입사하는 신입사원이 20대 후반에서 30대 초반이 다수임을 보여준다. 40대의 경우 5년부터 20년 미만까지 비교적 고른 비중을 보인다. 50대의 경우 25년 이상이 압도적으로 많았다.

일반적인 근속연수별 조직 내 역할을 정리하면 5년 미만의 경우 조직과 실무를 학습하고 업무 표준을 익히는 실무 기초 단계라 할 수 있다. 5년에서 9년은 맡음 업무영역에서 전문성을 숙련시켜 눈에 띄는 업무 성과를 내는 핵심 실무자 단계라 볼 수 있다. 10년에서 19년 사이는 조직을 전반적으로 모두 경험한 중간관리자 혹은 중간관리자가 될 수 있는 사람들로, 실무뿐만 아니라 후배를 육성하는 역할에도 적합하다. 20년 이상은 조직의 역사와 핵심 노하우를 가진 고참 관리자, 상위 리더로 조직 운영의 안정성과 전략 실행의 중심 역할을 한다.

이러한 점에서 공사는 업무 전문성을 숙련시켜 실무를 실행하고, 핵심 성과를 내는 실무자 단계의 직원이 부족하며, 특히 그중에서도 젊은 실무자층이 부족하다고 해석할 수 있다.

그렇다면, 실제 업무 역할에 적합한 인력이 분석되어 있는지를 살펴보기 위해 근속연수를 기준으로 직급·연령별 분포를 함께 살펴보았다.

(단위: 명)

구 분		합 계	5년 미만	5-9년	10-14년	15-19년	20-24년	25년 이상
합 계		137	36	29	12	13	12	35
임원	50대	1	1
3급	소계	8	1	1				6
	50대	7		1				6
	60대	1	1
4급	소계	31		2		2	7	20
	40대	7		2		2	1	2
	50대	24					6	18
5급	소계	38		8	5	11	5	9
	30대	3		3
	40대	24		5	4	10	2	3
	50대	11			1	1	3	6
6급	소계	39	15	17	7
	20대	3	3
	30대	19	11	8
	40대	13		6	7
	50대	4	1	3
7급	소계	20	19	1
	20대	5	5
	30대	13	13
	40대	2	1	1

먼저, 실무 입문 단계인 7급은 대부분 20·30대로 구성되어 있고, 1명을 제외한 전원이 5년 미만에 해당한다. 이는 일반적인 연령별, 근속연수별 역할을 고려할 때 적정한 구성이라 볼 수 있다.

실무 전문성을 축적하는 6급은 일반직 중 가장 큰 비중(28.5%)을 차지하며, 대부분이 10년 미만 근속자로 직무 전문성을 숙련 중인 실무자층이 많은 것으로 해석할 수 있다. 다만, 30대가 가장 많긴 하지만 40대의 비중도 적지 않아, 업무 수행 시 신기술 적용, 변화 수용력 측면에서 한계가 존재할 수 있다.

5급은 조직의 핵심 실무자이자, 예비 중간관리자로, 2번째로 많다(27.7%). 대다수가 40대이며, 15-25년 사이 근무한 직원들의 대부분이 5급에 해당한다. 근속연수가 높은 직원들이 많은 건 실무 전문성 확보 측면에서는 장점이지만, 승진 정체 구간으로 작용할 수 있다. 이처럼 동일 직급에 장기간 머무르는 경향은 업무의 안정적 추진에는 유리하나, 혁신성과 창출 측면에서는 제약 요인이 될 수 있다.

조직의 중간관리자인 4급은 다수가 50대, 근속 25년 이상으로 풍부한 경험과 조직·내외부 네트워크를 보유하지만, 고령·고연차 집중 구조로 향후 10년 이내 대규모 퇴직과 세대교체에 따른 리더십 공백 리스크가 존재할 수 있다.

마지막으로 부서장이자 조직 전략을 이끄는 3급은 전임계약직 1명을 제외하고는 모두 25년 이상 장기근속자이다. 이는 리더십 구조가 소수의 고참 중심으로 형성되어 있음을 보여준다. 이러한 구조는 의사결정 일관성과 안정성 측면에서 장점이라 할 수 있지만, 리더층이 교체되는 시점에 조직에 급격한 변화가 발생할 수 있는 잠재적 리스크를 내포한다.

이러한 세대별·경력별 다양성 분석을 종합하면, 공사는 실무 관리자형 구조에 가까운 인력 구성을 가지고 있으며, 특히 연령적 측면에서 중간 허리층이 매우 약하다. 특히 고연차·리더 층의 퇴직 이후 세대교체 리스크가 매우 크다. 이러한 점에서 공사의 세대별·경력별 분포 수준은 ‘중간 이하’로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1.5점)
주요특징	특성 세대, 경력 편중 중간 허리 약함	여러 세대, 경력 구성 리더·핵심 실무자 편중	세대·경력대 균형 분포, 지식 승계 제도 존재

➌ 인력 구성 균형 분석 결과

평가기준	공사 현황	수준 평가
직무별·직급별 분포	현장 중심 조직 운영, 항아리형+역피라미드형 구조(중간층>상위직>하위직)	기초 (1점)
세대별·경력별 분포	실무자 중심형 구조, 차세대 리더군 부족, 세대교체 리스크 존재	중간 이하 (1.5점)

이러한 인력 구성 분석 결과 공사의 수준은 ‘기초’ 수준이라 볼 수 있다. 인력이 실무자·현장 중심으로 구성되어 있으나, 직무별, 직급별, 세대별, 경력별 분포 측면에서는 편중된 경향이 나타난다. 조직의 허리층이 부족하며, 실무 입문 단계인 하위직과 젊은 실무자층이 부족하다. 특정 계층에서는 승진 정체 현상도 나타나 전략적 차원의 인력 구성의 조율이 필요하다. 이러한 구조적 문제를 해결하기 위해 아래의 3가지 방향을 도출해 보았다.

먼저, 차세대 리더 육성이 필요하다는 것이다. 공사는 조직의 허리라 할 수 있는 중간 연차가 부족하다. 연령별·급수별 분석을 함께 보면 차세대 리더로 육성할 수 있는 공사의 인력풀은 한정되어 있다. 특히 중간관리자 인력풀이라 할 수 있는 5급에서 30대는 3명밖에 없다. 따라서 차세대 리더 육성군을 발굴하고, 리더십 교육, 프로젝트 리더 등을 통해 리더로서 역량을 기를 수 있도록 조직 차원의 지원이 필요하다.

두 번째, 조직 내 노하우 전수이다. 조직은 앞서 보았듯이 허리층이 부족한 양극화된 구조로 되어 있다. 특히, 20년 이상 근무한 관리자들이 보유하고 있는 업무 지식이 이들이 퇴직한 이후에도 조직 내에서 활용되기 위해서는 개인이 보유한 역량과 노하우가 내재화될 수 있는 제도가 필요하다. 실무 기반 멘토링, 자문 제도, 핵심 업무 매뉴얼화를 통해 이러한 지식이 조직 차원에서 활용될 수 있도록 해야 한다.

마지막으로, 실무층의 업무 역량을 강화하고 업무 동기를 불어 넣어야 한다. 분포 결과 실무층이라 할 수 있는 5급과 6급에서 승진 정체가 나타나고 있다. 이러한 현상은 조직 내 구성원들의 사기 저하와 업무 성과 감소로 이어질 수 있다. 공사의 실행 엔진 역할을 하는 위치인 만큼 교육, 경력개발, 성과 보상 체계 간 연계성을 강화하여 조직 내 이탈을 방지하고 차세대 관리자로 성장시키는 것이 필요하다.

(2) 핵심 인재 육성·활용

핵심 인재 육성 및 활용 체계는 조직의 전략적 목표를 달성하기 위해 우수 인재를 어떻게 발굴·육성하고, 적절히 배치하고 있는지를 분석하는 항목이다. 이를 위해 본 연구에서는 아래의 2가지를 기준으로 그 수준을 진단해 보고자 하며, 기준별 세부 내용은 아래와 같다.

평가항목	세부내용
리더십 육성 체계	조직 내 리더를 발굴하고 육성하는 제도가 존재하는지
핵심 인재 활용	핵심역량을 가진 인재를 적재적소에 배치하고 있는지

➊ 리더십 육성 체계

앞서 인력 균형 구성에서 살펴본 바와 같이 공사의 경우 차세대 리더를 발굴하고 육성하는 것이 매우 중요한 과제이다. 리더십 육성 체계 분석은 이러한 차세대 리더를 발굴하고, 역량 개발을 지원하는 제도가 있는지를 살펴보는 항목이다.

공사의 교육 훈련 체계는 직무 역량 강화하기 위한 다양한 교육제도를 운영하고 있다. 세부적인 내용은 향후 역량 분석의 역량 개발 체계에서 살펴볼 예정이다. 다만, 이러한 교육 훈련 체계 내에서 차세대 리더군을 선정하고, 이들을 집중적으로 육성하는 제도는 부재하다. 다만 2025년 예비 관리자로서 5급을 대상으로 한 역량 강화 교육을 실행했다는 점은 노력으로 볼 수 있다. 한편, 핵심 인재를 집중적으로 지원하기 위한 직원 역량 개발 지원제도가 존재하나, 이는 업무적 차원의 전문성을 기르는 데 초점이 맞춰져 리더십 육성과는 취지가 맞지 않다.

또한 현재 관리자층이 보유하고 있는 업무 전문성을 다음 세대에게 전수하는 체계 또한 미흡해 보인다. ‘멘토링’ 제도를 운영하고 있으나, 신규 직원의 조직 적응력 향상 측면에 초점이 맞춰져 있다. 따라서 향후 조직을 이끌어 나갈 리더를 육성하는 체계의 성숙도 수준은 ‘중간 이하’ 수준으로 볼 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1.5점)
주요특징	계획·제도 없음	제한적 프로그램 운영	리더 육성을 통한 지식 승계체계 존재

➋ 핵심 인재 활용

핵심 인재 활용 분석은 조직이 핵심 인재를 기반으로 개인 역량 등을 고려하여 업무를 배분하고 있는지를 평가하는 항목이다. 우선 개인의 역량과 업무 역량을 매칭하여 인사를 배치하기에는 직무별 업무 역량이 명확히 규정되어 있지 않다. 따라서 인사 배치는 데이터에 기반하기보단 부서 필요성, 경력, 상급자 의견의 비중이 커 보인다.

부서별 업무는 규정을 통해 정의되어 있으나, 구성원들은 역할과 책임이 명확하지 않다고 느낀다. 부서 내의 업무 배분의 기준은 부서별로 상이하다. 부서별(부 역시 동일)로 업무 분장을 작성하는 수준이 달라 먼저, 실제 업무량을 파악하기가 어려운 문제가 있으며, 부서 내에서도 개인별 역량에 따라 업무 분장량이 상이하기도 했다. 이는 직무별로 적절한 업무량 기준이 정해지지 않음에서 발생하는 문제로 볼 수 있다.

과천도시공사, 「2024 지방공기업 내부고객 만족도 조사 보고서」 (2024. 12.), P. 27.

이렇게 사람의 역량에 따라 업무의 수행 수준이 결정되어 좋은 부서원을 만나면 조직이 잘 굴러가고, 그렇지 않으면 업무가 소수에게 과중 되어 불만족이 많아지고, 결국은 핵심 인재의 조직 이탈 문제를 야기할 수 있다는 점에서 성숙도 수준은 ‘기초’ 수준으로 볼 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1점)
주요특징	직무 역량·기준 정의 모호, 사람 따라 조직성과 좌우	업무분장 원칙 정립, 정량지표 기반 직무역량, 데이터·역량 반영 인사	직무역량 모델, 업무표준 기반 인사배치, 전사적 통일성 확보

➌ 핵심 인재 육성·활용 분석 결과

평가기준	공사 현황	수준 평가
리더십 육성 체계	차세대 리더군 발굴·육성 체계 미흡, 리더 층 지식 전수제도 부재	중간 이하 (1.5점)
핵심 인재 활용	직무 역량 기준 정의 모호, 사람에 따라 조직 성과가 좌우 됨	기초 (1점)

분석 결과 공사는 핵심 인재가 역량에 따라 배치되지도 않고 육성 체계도 미완성 상태라는 의미이다. 즉, 차세대 리더를 육성이 어려운 구조적 문제점이 존재한다 볼 수 있다.

먼저, 업무량, 직무 기준의 부재로 핵심 인재를 제대로 배치하지 못한다. 누가 가느냐에 따라 부서의 성과가 달라지는 의존형 구조가 조직 차원의 핵심 문제이다. 또한 이러한 기준의 부재는 핵심 인재에게 업무가 과부하 되는 문제가 발생한다. 특정 소수에게 일이 몰리게 되면 조직 전체의 생산성과 만족도 저하의 문제가 발생한다. 따라서 핵심 인재를 제대로 배치하고 활용하기 위해서는 직무별로 적정한 업무량이 산정될 필요가 있다. 다음으로, 개인별로 보유 역량을 파악해 직무와 매칭하는 데이터 기반 인사 배치가 이뤄져야 한다.

다음으로, 활용 기반이 마련된 상태에서 리더를 육성할 수 있는 체계를 마련해야 한다. 중간층이 가장 두껍지만, 이들을 향후 리더로 성장시키는 시스템이 부족하다. 보유 역량을 기반으로 핵심 인재를 선정하고, 이들 중 차세대 리더로 성장 가능한 사람들을 선별하여 관련 역량을 키울 수 있도록 지속적으로 지원할 필요가 있다.

(3) 조직문화와 정합성

조직문화와의 정합성 분석은 인사제도 운영이 조직문화와 얼마나 잘 맞게 설계·운영되고 있는지를 점검하는 항목이다. 이를 통해 조직이 지향하는 가치에 맞게 인력을 관리하는 방안을 도출코자 한다. 이를 위해 아래의 2가지 항목을 분석하고자 하며, 항목별 세부 내용은 아래의 표와 같다.

평가항목	세부내용
인사·보상 공정성	평가·승진·보상 결과를 공정하고 합리적으로 느끼는지
내부만족도 및 이직률	조직에 대한 구성원들의 전반적인 만족도 및 그 결과

➊ 인사·보상 공정성

인사·보상의 공정성은 평가·승진·보상이 얼마나 공정하고 합리적으로 느껴지는지에 대한 구성원들의 체감도를 분석하는 항목이다. 인사와 평가에 대한 제도적 기준은 앞서 운영체계 분석의 성과관리체계에서 살펴본 것과 같이 「공사 인사규정」 및 시행세칙, 「직원 평가급 지급 지침」 등 제·규정에 기반하여 평가 항목, 평가 기준, 결과 활용도가 공개되어 운영되고 있다.

하지만, 구성원들이 인사·보상 제도에 대해 인식하는 부분은 조금 다르다. 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 상의 구성원 인식 조사 결과에 따르면 먼저, 인사제 도와 성과관리에 대한 구성원들의 신뢰성이 낮음을 알 수 있다. 또한 인사 운영 측면에서도 직무 이동 및 전환의 합리성이 부족하고, 인력에 대한 관리가 원활하지 않다고 생각한다. 특히 이러한 인사 운영 측면에 대한 구성원들의 개선 의지가 다른 항목보다도 가장 높게 나타난 것으로 보아, 인사·보상 제도에 대한 구성원들의 신뢰도는 낮은 편으로 수준을 ‘중간 이하’ 수준으로 평가할 수 있다.

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2023. 12.), p. 59.

관리시스템 분야 ‘인사 운영(성과 창출을 유도할 수 있는 인사·보상제 도가 운영되고 있다)’ 항목의 중요도 대비 현재 수준 차이값 분석 결과(차이값 1.08) 32개 항목 중 차이값이 2번째로 높아 우선 개선이 필요한 항목임

관리시스템 분야 ‘성과관리(업무 성과의 측정, 조정, 통제 기능은 원활하다)’ 항목의 중요도 대비 현재 수준 차이값 분석 결과(차이값 0.84) 우선 개선이 필요한 항목임

과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」 (2023. 12.), p. 61.

인력구조 분야 ‘직무배치(직무이동 및 전환 치가 합리적으로 이루어진다.’ 항목의 중요도 대비 현재 수준 차이값 분석 결과(1.08) 32개 항목 중 차이값이 2번째로 높아 우선 개선이 필요한 항목임

인력구조 분야 ‘인력관리(인력에 대한 관리가 원활하다’ 항목의 중요도 대비 현재 수준 차이값 분석 결과(1.29.) 32개 항목 중 차이값이 가장 커 가장 우선적인 개선이 필요한 항목임

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1.5점)
주요특징	제도적 기준 명확, 과정, 결과 설명 부족 불신, 불만 다수	제도 존재, 일부 소통 미흡, 예외 발생 대체로 수용, 일부 불만	기준·절차 투명하게 공개, 피드백, 이의제기 체계 존재, 신뢰, 수용도 높음

➋ 내부만족도와 이직률

내부만족도와 이직률은 구성원들이 지금 조직에 얼마나 만족하는지 심리적 수준을 보여 주며, 이직률은 이러한 심리적 태도가 실제 행동으로 나타난 결과 지표로 불만이 어느 정도 현실적인 리스크로 이어지는지 알 수 있다.

2024년 지방공기업평가원 내부만족도 조사 결과 78.7점으로 2023년 대비 6.2점 향상하였으나, 2025년 경영평가 결과, 절대적 수준이 높지 않다고 판단하고 있다. 차원별 만족도를 살펴보면 직장 만족 차원이 가장 높고, 인사 승진 항목이 가장 낮은 만족도를 보였다.

‘2024년도 내부고객 만족도 조사 결과보고’ 【경영기획처-927(2025. 1. 31.)호】

구 분	직장만족	직무수행	인사승진	급여복지	근무환경	교육 및 업무지원	조직문화	전반적 만족
78.7	86.3	81.5	73.7	74.5	77.5	80.4	74.8	82.4

직장 만족도가 높다는 것은 공사에 소속된 것에 대해 자부심을 느끼고, 경영목표를 인지하고 있으며, 기관 발전을 위해 최선을 다하며, 계속해서 근무하고 싶다는 의미로 해석할 수 있다. 인사·승진 만족도가 낮은 것은 인사가 공정하게 이루어지지 않고, 직원 평가(인사 고과)가 객관적으로 이루어지지 않으며, 인사·승진 시기 예측이 어렵고, 인사·승진 기준이 불합리 하다고 직원들이 느끼고 있음을 의미한다.

세부 항목으로 볼 때 임금 인상 수준에 대한 불만족함이 가장 많았다. 이러한 내부고객 만족도 조사 결과를 바탕으로 차원별 IPA 분석을 진행한 결과 조직문화 차원의 개선이 가장 필요하다 나타났다. 이는 향후 개선 과제로 전 직원 일체감 형성 항목이 가장 높은 비중을 보인 점과도 일맥상통한다.

다음으로, 이직률을 살펴보자. 2024년 사업체 노동력 조사표에 따르면 2024년 한 해 자발적 이직자는 35명, 2025년 1월에서 10월까지 이직한 사람은 11명으로 약 2년간 46명이 이직하였다. 2024년 한해를 기준으로 이직한 사람을 평균 재직자 수(약 238명)로 나눈 이직률은 14.7%이다.

고용노동부가 조사한 300인 이상 일반 사업체의 경우 1~2%의 이직률을 보이고 있으며, 한국토지주택공사, 한국관광공사, 한국도로공사의 경우 최근 3년 평균 이직률이 6~7%로 높은 편으로 분석한 자료와 비교하면 공사의 경우 높은 이직률을 보이고 있음을 알 수 있다.

문화일보, ‘“수도권 공사 이직”…지방이전 공기업 ’인재U턴‘ 골치’ (2025. 7. 30.)

(https://www.munhwa.com/article/11522572)

다만, 이는 공공 부분에 대한 사회적 인식의 변화와도 관계가 있다. 인사혁신처에서 시행한 「2023년 공무원 총조사」에 따르면 낮은 급여 수준과 과도한 업무량, 경직된 조직문화로 인해 이직을 고민하는 현직 공무원이 약 34%(응답자 95만여 명)인 점을 보아 사회 전반적으로 공공 부분에 대한 만족도가 낮은 것으로 파악된다. 다만, 공사도 핵심 인재 유출을 막기 위해 구성원들이 이직하는 이유를 파악한 후 해당 부분에 대한 대책이 필요하다.

이러한 내부 만족도와 이직률을 분석한 결과 낮은 만족도와 비교적 높은 이직률을 보이므로 성숙도를 ‘기초’ 수준으로 판단할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1점)
주요특징	인사·승진 등 핵심 불만 요인 구조적 존재, 높은 이직률	일부 불만 요소, 조직 유지	높은 신뢰도로 내부 불만 행동(퇴사)으로 연계X,

➌ 조직문화와 정합성 분석 결과

평가기준	공사 현황	수준 평가
인사·보상 공정성	인사·보상 제도에 대한 구성원 신뢰도 낮음	중간 이하 (1.5점)
내부만족도와 이직률	낮은 내부 만족도, 비교적 높은 이직률 (인사·승진 항목 만족 낮음, 조직문화 개선 요구 높음)	기초 (1점)

조직문화와의 정합성 분석 결과 수준은 ‘기초’ 수준으로 볼 수 있다. 인사·보상 제도가 규정에 기반해 제도화되어 있으나, 직원들의 체감상 신뢰도가 낮다는 것은 조직문화와 정합성을 갖지 못한다는 의미로 제도 운영 방식과 실제 구성원 경험이 불일치하고 있음을 보여 준다. 내부 만족도 분석에서도 인사·승진 항목의 만족도가 낮으며 조직문화 차원 개선을 필요로 한다. 이러한 조직 문화적 문제점이 직접적으로 이직으로 연결되는 구조로 볼 수 있다.

즉, 공사가 운영하는 제도에 대해 구성원들이 신뢰하지 않는 문화적 괴리가 존재함을 보여주며, 이는 조직문화의 약점으로 볼 수 있다.

(4) 인력 분석 결과

인력 분석을 통해 조직이 핵심 인력을 확보하고 있는지, 이러한 핵심 인재를 육성하는 체계를 가졌는지, 이러한 인사 관리 제도가 조직문화와 정합성을 가지는지 살펴보았다. 그 결과, 인력 구조가 차세대 리더를 육성하고 장기적 역량 축적을 어렵게 만드는 구조이며, 핵심 인재를 확보하고 적재적소에 배치한 후, 역량을 개발하고 조직 내 리더로 발전시키는 선순환이 부족했다. 조직문화와의 정합성 측면에서도 구성원의 체감 신뢰도가 매우 낮고, 조직문화의 약점이 인력 이탈(높은 이직률)로 이어졌다. 즉, 공사 인력 구조는 구성 불균형-핵심 인재 활용 부족-조직문화 신뢰 부족이 상호작용을 하며, 장기적 인력 운영의 안정성과 리더 파이프라인 구축이 어려운 구조적 한계를 가지고 있다.

이러한 문제를 해결하기 위해 먼저, 차세대 리더군을 발굴하여 체계적으로 성장할 수 있는 경로를 설계해 줄 필요가 있다. 다음으로 직무, 역량, 업무량에 대한 명확한 기준을 확립할 필요가 있다. 직무별 핵심역량에 대한 정의와 표준화, 업무량 분석을 통한 과부하 업무 도출을 통해 역량 데이터에 기반한 인사를 실현해야 한다. 세 번째는 인사·보상 체계에 대한 구성원들의 신뢰 회복이 필요하다. 여러 조사에서 인사·평가제도에 대한 구성원들의 신뢰 부족을 알 수 있다. 이러한 점을 해결하기 위해 조직 구성원 간 일체감을 형성하고, 상호 신뢰를 형성하기 위한 다양한 소통을 추진해야 한다. 또한 인사·평가 기준에 대한 구성원들의 공감대가 형성되어야 한다. 이러한 개선 활동을 통해 장기적으로 조직의 안정성을 확보 할 수 있을 것이다.

7) 핵심역량(Skills) 분석

핵심역량(Skills) 분석은 조직이 전략을 실행할 수 있는 내부 역량을 보유하고 있는지 분석하는 항목이다. 경영환경의 변화에 대응할 수 있으며, 역량을 개발하기 위한 체계를 보유하고 있는지, 이를 통해 궁극적으로 조직이 경쟁력을 가지고

지속적 성과를 창출할 수 있는지 살펴본다.

이러한 핵심역량 분석을 위해 아래의 2가지 항목을 선정하였으며. 항목별 세부 내용은 아래의 표와 같다.

평가항목	세부내용
기술/전문성	조직이 보유하고 있는 기술적 역량, 전문성 범위 평가
역량 개발 체계	조직 차원의 역량을 개발하기 위한 시스템을 갖추고 있는지

이러한 핵심역량을 분석하기 위하여 공사 내부 자료를 활용하여 수준을 분석하고 개선이 필요한 부분을 종합적으로 살펴보고자 한다.

주요 활용 자료 목록

- 과천도시공사, 「과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서」, (2023. 12.)

- 과천도시공사, 「2024년도 경영실적보고서」, (2025. 3.)

- ‘2024년도 경영평가 고객만족도조사 결과보고’ 【경영기획처-1418(2025. 2. 13.)호】

- ‘2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고’ 【경영기획처-1686(2025. 2. 20.)호】

- ‘2024년 직무능력 개발결과 보고’ 【경영기획처-1970(2025. 2. 28.)호】

- ‘ 2024년 교육훈련결과 수정 보고’ 【경영기획처-2623(2025. 3. 20.)호】

- ‘ 2025년도 교육훈련종합계획’ 【경영기획처-3207(2025. 4. 3.)호】

- ‘2024년도 성과관리시스템(BSC) 운영 결과 보고’ 【경영기획처-3935(2025. 4. 28.)호】

- ‘2025년 직무분석 추진 계획’ 【경영기획처-4923(2025. 5. 31.)호】

- ‘「직무분석 컨설팅 초안자료」 검토 및 제출 요청」’ 【경영지원실-1405(2025. 8. 11.)호】

- 그 외 조직도(2025. 7월 기준). 부서별 업무분장(2025. 7월 기준) 등

(1) 기술/전문성

기술/전문성 항목은 조직 전체가 보유하고 있는 기술적 역량과 전문성을 파악하여 경쟁력을 가지는지, 궁극적으로 전략을 실행하기 위한 역량으로 역할 하는지 살펴보는 항목이다. 이를 위해 본 연구에서는 아래의 3가지 항목을 기준으로 분석 코자 하며, 항목별 평가 기준은 아래의 표와 같다.

평가항목	세부내용
직무 역량 정의	전문적 업무를 수행하기 위한 직무 역량이 정의되어 있는지
전문성 분포	부서별 핵심 기술/지식이 균형 있게 배치되어 있는지
핵심역량 보유 여부	핵심역량이 정의되어 있으며, 경쟁 우위를 만들어내는 데 기여하는지

➊ 직무 역량 정의

직무 역량이란 특정 업무를 수행하기 위해 개인에게 요구되는 조직 레벨의 거시적 역량을 의미하는 핵심역량과는 다른 개념이다. 하지만, 조직의 핵심역량은 실제 현장의 직무 역량을 기반으로 하기에, 본 연구에서는 공사의 직무역량 정의를 살펴보려 한다.

공사는 지방공기업평가원 컨설팅을 활용하여 NCS 기반의 직무분석을 통해 조직 내 직무의 핵심역량을 도출하고 직무 역량을 체계화하기 위한 「2025년 직무분석」 을 추진하고 있다. 2025년 이전까지 수행된 직무분석은 업무량 분석을 통한 적정 인력 규모 산정 등 조직 및 인력 차원의 분석이 수행되었기에, 2025년 11월 기준 공식적으로 직무 역량이 정의된 자료는 존재하지 않는다.

‘2025년 직무분석 추진계획’ 【경영기획처-4923(2025. 5. 31.)호】

하지만, 진행 중인 직무컨설팅 자료를 보면, 공사의 업무를 NCS 기반 69개 직무 342개의 능력 단위(책무)로 분류하였으며, 69개의 직무별로 필요한 지식, 기술, 태도, 자격증, 교육, 요구 역량, 능력을 정의한 직무기술서를 도출하였다.

외부 전문 기관의 컨설팅을 활용했다는 점에서 전문성과 객관성을 담보하고, 직무분석의 결과를 노사협의체와 논의하며 내부적 공감대와 실효성도 제고코자 하고 있다. 하지만 이러한 직무 역량이 아직 공식적으로 정의되지 않았고, 그렇기에 채용·인력배치, 평가, 교육 등 내부 제도에 얼마나 활용될 것인지에 대한 계획이 부재하여 성숙도 수준은 ‘중간 이하’로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1.5점)
주요특징	직무역량 미정의, 인사·교육과 연계 없음	일부 직무(군) 정의, 교육·평가 부분 활용	전 직무 체계적 정의, 인사·성과·교육 유기적 연계

➋ 전문성 분포

그렇다면 이러한 전문성이 부서별로 잘 분포되어 있는지를 살펴보자. 앞서 조직구조 분석의 조직유형 분석에서 살펴본 조직의 유형은 혼합형 사업부제로, 기능형 조직의 특성을 가지고 있다. 기능형 조직의 경우 유사한 조직을 하나의 부서로 분리했다는 점에서 기술의 전문성과 질을 높일 수 있다는 장점이 존재한다.

또한, 다년간 업무 노하우를 바탕으로 시설 운영, 공공 서비스 제공 측면에서 강점을 가진다. 이러한 전문성 보유 측면을 객관적으로 뒷받침해 주는 자료는 구성원의 자격증 보유 여부이다. 2025년 11월 기준 공사 직원들이 보유한 자격증 현황을 부서별로 살펴보고자 한다.

공사 포털 시스템 등록 자료 기준

구 분	사업 계획	사업 개발	경영	시설	체육	공원	미래	감사
보유자 (명)	5	11	17	32	26	22	7	3

부서별 자격증 보유 현황은 위의 표와 같으며, 현재 업무와 수행하는 업무와 연계된 자격증 여부를 추가로 분석하고자 하였으나, 공사 내부의 자료에는 자격증 표기 기준이 통일되지 않아, 종류를 정확히 파악하기 어려워 업무 연관성을 도출함에 한계가 존재한다. 하지만 개괄적 분석 결과 구성원들은 해당 업무를 수행하기 위한 전문 자격을 보유하고 있음을 알 수 있다. 다만, 특정 업무를 수행하기 위해서는 법적으로 요구되는 자격 수준이 존재하는 경우도 있으므로, 시설을 관리하고 체육 프로그램을 전문적으로 강습하는 부서의 경우 자격증 보유율이 높을 수밖에 없다.

업무 분야별로 분석하면, 시설을 관리하고 체육 프로그램 등 개별 사업 분야에서 비중이 컸으며, 사업 기획, 신규사업 발굴, 정보분석 분야의 자격 취득 비중은 상대적으로 적었다. 특히, 현재 중요성이 강조되는 정보 분야와 같이 전 사업에 공통적으로 요구되는 전문성을 확보할 수 있는 전략이 필요하다는 점에서 성숙도는 ‘중간’으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	특정부서 편중, 일부 기능 전문성 부재	주요 부서 자격 분포, 전략 기능이 부족함	전 직무 연계 균형 분포, 전략적 전문성이 확보

➌ 핵심역량 보유 여부

핵심역량 보유 여부는 조직 내에 핵심역량이 정의되어 있는지, 이러한 핵심역량이 유사 기관과 비교해 경쟁적 우위를 가지는지를 평가하는 항목이다. 그렇다면 핵심역량이란 무엇인가를 살펴보자. 핵심역량이란, 우리 조직이 남들보다 잘하는 것, 즉, 조직 차원의 강점을 말하며, 이는 내부적 차원과 외부적 차원으로 나누어 살펴볼 수 있다.

내부적 차원의 핵심역량은 명확히 규정되어 있지 않지만, 공사 중장기 경영전략을 설정하기 위한 SWOT 분석의 강점 요소로 유추할 수 있다. 공사 유사 기관 대비 자본금 규모가 크다는 점, 건설 위탁 대상 사업을 통한 수익률 개선, 지속적 소통을 통한 우수한 고객만족도 사업장 유지, 사회적 가치 실현을 위한 성과 보유, 시민적 요구에 대응한 시설 지속적 개선, 체계적 안전관리를 통한 재해예방 강화라는 강점이 있다고 분석하였다. 이러한 내용 중 대규모 자본금 확보 외에의 나머지 내용은 실제 공사만의 경쟁력을 가지는 요소로 보기엔 한계가 존재한다.

‘2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고’ 【경영기획처-1686(2025. 2. 20.)호】

외부적 차원은 지방공기업평가원이 시행하는 경영평가의 결과를 통해 찾아볼 수 있다. 지방공기업 경영평가는 동일한 사업을 수행하는 기관들을 하나의 평가 군으로 보고, 그 안에서 지표별로 상대평가를 통해 등급을 매긴다. 2024년 실적을 평가한 2025년 경영평가 결과 공사는 윤리경영과 소통 및 참여, 고객만족도 지표가 우수 등급으로 나왔으며, 조직·인사관리, 안전 및 환경, 신규사업 발굴 및 사업다각화 노력 항목이 미흡한 것으로 평가되었다. 이는 공사가 경영 투명성과 내·외부 고객과의 소통 역량이 유사 기관 대비 높다고 볼 수 있다.

이러한 분석의 결과 SWOT 분석상 강점과 경영평가 결과를 통해 핵심역량을 유추할 수는 있으나, 실제로 조직원이 그렇게 생각하고 있는지, 조직 운영체계 전반에 내재화되었나 보기는 어렵다. 따라서 성숙도 수준은 ‘중간’으로 볼 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	핵심역량 미정의·모호, 전략과 연계되지 않음	일부 핵심역량 유추 가능, 일부 전략 및 외부 성과 연계	핵심역량 정의 명확화, 조직 운영 전반과 연계

➍ 기술/전문성 분석 결과

평가기준	공사 현황	수준 평가
직무 역량 정의	공식적 정의 미 존재, 외부 전문 컨설팅 진행 중 내부 제도 활용 수준 파악 한계	중간 이하 (1.5점)
전문성 분포	업무 분야별 전문 자격 보유, 전사적 공통 역량에 대한 전문성 확보 보완 필요	중간 (2점)
핵심역량 보유 여부	전사 차원 핵심역량 미정의, 간접적 추론 가능 조직 운영 전반 내재화 부족	중간 (2점)

기술/전문성 분석 결과 직무 역량과 핵심역량에 대한 정의가 우선하여 필요함을 알 수 있었다. 직무 역량의 경우 전문 기관 컨설팅을 통해 현재 정의를 진행하고 있으나 과연 정의된 직무 역량이 실제 교육체계, 인사 배치, 성과 평가 등 내부 제도와의 연계성은 계획상으로 알기가 어려웠다. 전문성의 경우 개별 업무 수행에 대한 전문성은 확보되어 있으나, AI 활용, 정보 활용 등 공통으로 필요로 부분의 전문 역량 취득은 상대적으로 적었다. 핵심역량의 경우, 간접적으로 추론할 수 있나 과연 이것이 구성원 모두가 공사의 강점이라 공감대를 가질지, 전략을 추구함에 얼마나 기여하는지도 고려 해야 한다.

즉, 향후 공사는 직무 역량과 핵심역량을 명확히 정의하고 이를 교육, 인사, 조직문화 전반과 연계하여야 한다. 또한 AI 활용, 데이터 분석, 기획 등 미래 역량을 포함한 공통 역량 강화 중심의 교육체계 재설계가 필요하다. 이를 통해 실무 전문성과 전략 실행력을 동시에 확보할 수 있을 것이다.

(2) 역량 개발 체계

역량 개발 체계는 조직이 지속적인 성과를 창출하기 위해 핵심역량을 강화하고, 전략 실행을 뒷받침할 인재를 육성하는 체계를 갖추고 있는지를 분석하는 항목이다. 이를 위해 아래의 3가지 항목을 살펴보고자 하며, 항목별 평가 기준은 아래의 표와 같다.

평가항목	세부내용
교육훈련 체계	직무·직급별 교육체계가 정비되어 있고, 실제로 실행되고 있는지
역량 평가 및 피드백 체계	직원의 업무 역량을 측정·평가하고 그 결과를 활용하고 있는지
학습 기반 조직문화 형성	지식 공유·조직 학습 문화가 정착되어 있는지

➊ 교육훈련 체계

교육훈련 체계는 직무별 필수역량을 개발하기 위한 교육체계가 잘 수립되어 있는지, 직원 참여율과 실제 실행력이 높은지를 평가하는 항목이다.

「2025년 교육훈련 종합계획」에 따르면 공사는 직급별 필요 역량을 강화하기 위한 맞춤형 교육으로 전 직원의 역량 강화를 추진하고, 자신의 성장과 경로를 자율적으로 설계하면서도, 공사의 비전과 경영전략에 부합하는 방식으로 발전할 수 있도록 CDP(Carrer Development Path)와 IDP(Individual Development Path)를 결합한 교육 제도를 운영하고 있다.

‘2025년도 교육훈련 종합계획’ 【경영기획처-3207(2025. 4. 4호)】

경력 개발 경로(CDP, Carrer Development Path)란 조직의 관점에서 직원의 경력 성장을 위한 구조적 경로를 제공하며, 직원의 승진, 직무 변화 등을 계획하는 것을 의미한다.

개인 개발 경로(IDP, Individual Development Path)는 개인의 발전을 중심으로 자기주도적으로 경로를 설정하고, 직원이 자신의 목표와 역량이 맞춰 성장을 추구하는 계획을 제시하는 것을 의미한다.

직원들은 직급별 역량 체계도에 기반하여 공통 역량을 함양할 수 있으며, 외부 전문교육을 통해 직무 전문성도 기를 수 있다. 특히 핵심 인재 집중 지원을 위한 직원 역량 개발 지원제도를 통해 보다 전문성을 심화할 수 있다. 이러한 교육은 조직 차원뿐만 아니라 개인 차원에서 직접 본인에게 필요한 업무 역량을 판단하고, 교육 계획을 설계하고 교육을 수강하고 평가 및 피드백하는 체계로 구성되어 개인별 직무에 맞는 전문성을 담보할 수 있다.

다만, 이러한 제도적 운영 기반은 잘 갖춰져 있지만, 실제로 운영 측면에서는 한계가 존재한다. 실제 업무와 무관한 외부 전문교육 수강 등 교육 마일리지 확보를 위한 형식적인 수강 행태, 실제 교육 효과가 업무에 어떻게 반영되었는지 확인하는 사후관리가 부족하다. 또한 업무 일정 등으로 해당 교육 참석 어려움 등 실제 참석 측면에서도 부족함이 존재한다. 이러한 점에서 공사의 교육훈련 체계는 제도적 기반은 존재하나 아직 정착화 단계라 볼 수 없고, 실제 업무 연계성 측면에서 미흡한 부분이 존재하므로 ‘중간’ 수준으로 판단할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	단발성 교육, 실행률 낮고 직무와 무관	연간 계획·존재, 실무 연계 미흡 단계	직무/직급별 커리큘럼 명확, 실행률 ↑, 전략 연계 교육 포함

➋ 역량 평가 및 피드백 체계

역량 평가 및 피드백 체계는 개인의 직무 역량에 대한 수준을 정기적으로 평가하고, 평가 결과가 성과관리체계, 인사·보상 체계와 어떻게 연계되고 있는지를 평가하는 항목이다.

우선 공사는 직무 중심 역량 개발 제도에 따라 개인별 직무에 맞는 역량 개발을 했는지 관리자가 평가하고, 그 결과를 차년도 교육훈련 방향 수립 시 반영하고 있다. 하지만 실제 내용적 정합성 측면에서 관리자 관심도에 따라 피드백 수준의 차이 등 전사적 차원의 공통적 기준 부재로 인한 부서별 차이가 존재할 수 있다.

또한 직무 역량에 대한 평가는 업무를 수행한 성과를 평가하는 근무성정 평가를 통해서도 이루어지고 있다. 매년 2회(반기 1회) 업무 성과와 개인 역량을 평가하고 있다. 이러한 근무 성정 평가 항목과 항목별 평가 기준은 아래의 표와 같다.

‘2025년 상반기 근무성적평가 실시 계획’ 【(경영지원실-727(2025. 7. 18.)호】

평가항목		세부내용
업무성과	목표 달성	업무계획 및 지시사항 등 관련 목표(년간, 반기, 분기, 월간, 주간)를 설정해 놓고 목표 달성을 위해 최선을 다함
	적시성	담당 업무를 정해진 기일 내에 신속하고 정확하게 처리함
	질적수준	목표 달성에 필요한 구체적인 방법, 절차와 업무성과가 질적으로 높은 수준임
	주도적 업무처리	자율성과 창의적인 자세로 맡은 바 업무를 수행하며 목표 달성을 위해 해야 할 일을 스스로 찾아서 주도적으로 처리함
개인 역량 (관리자)	적극적 변화 마인드	공사의 업무를 정확히 숙지하여 적극적으로 처리하며, 환경 변화에 능동적으로 대처하고 신나는 일터 조성을 주도함
	자기 계발 (학습노력)	조직의 목표 달성과 개인 역량 강화를 위해 지속적으로 학습하며 노하우를 축적하고, 공사의 지속가능한 성장 발전에 기여함
	기획력 및 역량결집력 (업무 추진 및 커뮤니케이션 능력)	기획 및 업무추진과 커뮤니케이션 능력이 탁월하며, 부서 역량을 결집하여 조직의 목표 달성과 공사 발전에 기여함 부서 및 담당 업무를 완벽하게 파악하고 있으며 관련 지식이 풍부하여 업무 추진 능력이 탁월함
	자원 및 조직관리 (리더십)	조직의 목표 달성을 위해 자원 및 조직관리를 완벽하게 수행하여 부하로부터 신뢰를 받으며 조직의 청렴도 향상을 위해 솔선수범함 부하직원의 역량 개발을 위해 직접 교육을 시키거나, 내·외부 교육에 참여토록 적극적으로 지원함
개인 역량 (부원)	CS 및 변화 마인드	고객에게 항상 친절하고 밝은 표정으로 공사의 모든 업무를 정확히 숙지하여 적극적으로 처리하며, 환경변화에 능동적으로 대처하고 변화를 주도함 청렴의 중요성을 숙지하고 이행사항을 준수함
	자기계발 (학습노력)	조직의 목표 달성과 개인 역량 강화를 위해 지속적으로 학습하며 노하우를 축적하고, 공사의 지속가능한 성장 발전에 기여함
	기획/창의력 (제안능력)	끊임없이 생각하고 아이디어를 도출하여 업무시스템 개선, 신규사업 및 프로그램 개발, 마케팅 등 관련 업무의 기획 및 공론화로 조직의 생산성 향상에 기여
	협조성	부서 내의 협조 요청 뿐 아니라 타 부서의 협조 요청에도 적극적으로 대처하며, 상대방의 입장을 배려하고 공사 전체 관점에서 업무를 추진함

이러한 직무 역량에 대한 평가 결과는 인사·보상 제도(승진 후보자 명부 작성 시 60%, 평가급 지급 순위 선정 시 70%(부서장은 60%) 반영)와 직접적 연계성을 가지고 있다. 다만 이러한 평가 결과에 대한 구성원들의 신뢰도가 낮고, 측정 지표의 모호성으로 실제 객관적인 업무 성과를 측정하기 어렵다는 한계로 성숙도 수준을 ‘중간’으로 평가할 수 있다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준		●(2점)
주요특징	역량 평가 체계 부재, 인사고과와 분리됨	역량 평가 일부 시행, 평가 결과 부분 활용	전사적 역량 평가, 시행 결과 인사·보상 제도 연계

➌ 학습 기반 조직문화 형성

학습조직 기반 문화 형성은 구성원들이 조직 내에서 서로 배우고 성장할 수 있는 환경이 조성되어 있는지를 판단하는 항목으로, 지속적 학습활동의 제도화와 실행 수준을 함께 평가하는 기준이다.

공사는 ‘학습조직 기반 → 기능 강화 → 성과 창출’로 이어지는 성과 창출형 조직문화 정착을 중장기 목표로 설정하고 있다. 이를 위해 직무 기반 CDP 제도 운영, 부서별 직무 교육 계획 운영, 직급·직무 맞춤형 교육 과정 개발, 내부 강사제도, ‘한 뼘 멘토링’ 프로그램 등 다양한 교육 제도를 운영하고 있다. 자발적 학습 문화를 조성하기 위해 부서별 ‘학습조’ 제도를 통해 자기 주도형 학습을 진행하고 있다.

그러나 실제 운영 현황을 살펴보면 보면 학습조직 활동은 형식적 운영에 머물러 있으며, 부서별 학습조 활동의 정례성과 실효성이 부족하다. 멘토링 제도는 존재하지만, 멘티의 업무 성장에 대한 피드백 체계가 부족하다. 또한 획득한 전문 지식의 전사적 공유 역시 게시판을 통해 교육 결과 보고서를 공유하는 형식적인 측면에서 이루어지고 있어 그 효과가 제한적이라 볼 수 있다.

부서 간 협업 기반 문제해결형 학습활동도 일부 사례에 그치고 있다. 실적 기반 학습성과 측정 체계가 미흡하며, 교육·학습 성과가 실제 업무 성과 향상으로 이어졌는지 알기 어렵다.

이러한 측면에서 조직문화 차원에서 학습이 일상화되어 있다고 보기는 어려우므로 기초와 중간 사이로 성숙도를 평가할 수 있다. 제도적 기반은 갖추었으나 문화적 내재화와 실행력 측면에서 한계가 존재한다. 특히 교육의 결과가 업무상의 성과를 창출하는 구조가 부재하다.

구 분	기 초	중 간	높 음
공사수준	●(1.5점)
주요특징	부서 간 지식 단절, 사례 공유 없음	일부 부서 학습활동 있으나, 조직 전체로 확산 안 됨	세미나·공유 문화 활발, 제도화된 학습조직 운영

➍ 역량 개발 체계 분석 결과

평가기준	공사 현황	수준 평가
교육훈련체계	제도적 운영 기반 존재, 교육 성과 사후적 관리(업무 반영) 부족	중간 (2점)
역량평가 및 피드백 체계	직무 역량 평가(부서, 전사적) 차원 시행, 피드백 존재 다만, 결과 신뢰도 측면 한계 존재	중간 (2점)
학습 기반 조직문화 형성	부서별 학습조 등 주도형 학습 제도 존재, 실제 교육 성과가 업무 성과 증대 연계 파악 불가	중간 이하 (1.5점)

이러한 역량 개발 체계 분석 결과 공사는 핵심역량을 강화하는 교육훈련의 구조적 체계 측면에서는 높은 수준을 보인다. 특히, CDP와 IDP를 결합하여 조직 차원에서도 직원의 역량을 강화하고, 개인 스스로 성장 경로를 설정할 수 있다는 점에서 개인의 역량 강화가 조직의 역량 강화로 이어지는 체계적 연계성을 확보했다고 볼 수 있다. 역량 평가 결과의 제도적 반영, 피드백 역시 체계적으로 잘 구성되어 있다. 하지만 이러한 제도가 실효성을 가지는지에 대해서는 의문이 든다는 점에서 성숙도는 ‘중간’ 수준(9점 중 5.5점)으로 볼 수 있다.

교육의 목적은 업무 성과를 높이기 위한 직무 역량을 강화하는 것인데, 실제 직무와 관련 없는 교육을 수강하는 경우, 형식적인 교육 시행 등 실제 교육의 성과가 업무 성과로 이어지는지를 알 수 없다. 교육의 실효성을 높이기 위해서는 이러한 사전적 관점에서 교육체계를 잘 구성하는 것도 필요하지만, 사후적 관점에서 실제 얼마나 업무에 적용하였는지도 평가할 필요가 있다.

(3) 핵심역량 분석 결과

핵심역량 분석은 조직이 전략을 실행할 수 있는 내부 역량을 보유하고 있는지, 이러한 역량을 체계적으로 개발하기 위한 교육체계를 가졌는지 살펴보고, 이러한 핵심역량을 기반으로 조직이 경영환경 변화에 대응하고, 차별화된 경쟁력을 가질 수 있는지 살펴보았다.

그 결과, 제도적 기반은 갖추고 있으나, 실행력 확보 및 전략 연계 측면에서는 한계가 존재함을 알 수 있었다. 우선, 역량 개발 체계 측면에서는 비교적 구조화된 교육훈련 시스템을 운영하고 있고, 역량을 진단하고 및 이를 피드백 체계도 갖추고 있으나, 실제 교육이 직무성과로 이어지는지에 대한 검토와 사후적 환류 체계는 부족했다. 이는 교육이 단발성 활동으로 머물고 있거나, 직무와의 정합성이 떨어지는 경우가 존재하기 때문이라 볼 수 있다.

기술·전문성 측면에서도 부서별 실무역량은 일정 부분 확보되어 있으나, 디지털·기획·데이터 기반의 전략적 공통 역량은 전사적 확산이 부족하다. 특히, 직무 역량과 핵심역량에 대한 명확한 정의가 부재하고, 직무 역량과 운영 제도와의 연계성도 낮아 핵심역량이 구성원 전체의 공감과 전략 실행의 기반이 되기에는 부족함이 존재한다.

따라서 향후 공사는 직무 역량을 전사적 차원에서 정립하고, 이를 내부 운영체계(인사, 교육, 성과관리, 보상 등)와 유기적으로 연계해야 한다. 또한 교육을 통해 공통 역량(기획력, 데이터 활용, 협업 등)에 대한 조직 차원의 집중적인 강화가 필요하며, 교육 이후 협업 적용 여부를 추적·평가하는 체계를 구축하여 역량 개발의 실효성을 높여야 한다. 이러한 개선이 이루어질 때, 조직은 전략적 대응력과 실행력을 동시에 확보할 수 있을 것이다.

제2절 인식 분석

앞서 7S 분석을 통해 공사 경영시스템에 대한 구조적 분석을 진행했다면, 이 절에서는 내부 직원들의 인식 분석을 통해 구성원들이 느끼는 조직의 문제점을 진단하고자 한다. 이러한 인식 분석은 2023년에 수행한 「과천도시공사 ESG 경영 체계 일원화를 위한 조직진단 용역」 내용을 활용코자 한다. 이러한 인식 분석을 통해 앞에서 살펴본 7S 분석과 달리 내부 직원들이 실제로 개선이 필요하다고 생각하는 부분을 진단하고, 이를 개선하기 위한 방향을 살펴보고자 한다.

1) 조직문화 분석

공사는 「과천도시공사 ESG 경영 체계 일원화를 위한 조직진단 용역」을 통해 내부 환경분석의 일환으로 공사 조직문화에 대한 설문조사를 시행하였다. 설문조사는 조직 특성, 조직문화 등에 대한 구성원의 인식 수준을 진단하기 위해 전사적 관점에서 7S 분석의 각 항목(전략, 조직구조, 운영체계, 공유가치, 리더십 스타일, 인력구조, 핵심역량)과 임파워먼트(Empowerment) 항목을 더한 총 8개 영역에 대한 설문을 통해 개선이 필요한 항목과, 우선순위를 도출하였다.

응답자 수: 공사 직원 246명 / 자료수집: 구조화된 설문지 / 조사 방법: 부서별 설문지 배포·회수 조사

조사 기간: 2023. 9월 7일 ~ 9월 14일(8일간) / 조사 내용: 조직문화 진단

임파워먼트(Empowerment): 권한 부여라는 뜻으로 사회과학적 관점에서 개인과 집단이 자신의 환경을 통제하고 목표를 달성하여 성과를 극대화하는 능력으로 정의할 수 있다. 경영학적 관점에서는 실무 담당자들의 업무 실행 능력을 향상시키고, 리더들이 지니고 있는 권한을 실무 담당자들에게 위임함으로써 그들의 책임 범위를 확대하고, 구성원들의 보유하고 있는 잠재 능력과 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 만드는 방법을 의미한다.

(출처: 네이버 블로그, 직무분석 컨설팅센터(https://blog.naver.com/job-analysis/223858034639))

우선순위 도출은 항목별 중요도와 현재 수준 사이 차이값을 활용하였다. 중요도란 구성원이 조직 차원에서 해당 가치나 항목이 얼마나 중요하다고 생각하는지에 대한 평가이다. 현재 수준은 구성원이 체감하는 ‘실제 조직의 현재 상태’에 대한 평가로, 중요도와 현재 수준 간 차이값은 현재 수준이 중요도에 비해 얼마나 미치지 못하고 있는지를 수치로 나타낸 것이다. 이 차이가 클수록 조직의 기대와 실제 현실과의 간극이 크며, 내재화가 부족하거나 실천이 미흡하다고 해석할 수 있다. 일반적으로 조직진단 시 활용되는 차이값을 해석하는 기준은 아래와 같다.

차이값	해석내용
0.00 - 0.29	거의 차이 없음 – 기대와 현실이 일치, 잘 정착됨
0.30 - 0.49	보통 수준의 차이 – 부분적 정착, 보완 필요
0.50 - 0.69	다소 큰 차이 – 정착 미흡, 개선 필요
0.70 이상	매우 큰 차이 – 정착되지 않음 전략적 개입 필요

(1) 전략(Strategy)

전략(Strategy) 영역과 관련된 항목은 ➊지속 발전, ➋환경 변화 대응, ➌세부 과제 제시, ➍자원배분 4가지로 항목별 중요도와 현재 수준의 차이값을 분석한 결과 목표 달성을 위한 자원배분 및 원활한 관리를 위한 자원배분 항목(차이값 0.86)의 개선이 우선으로 필요해 보인다.

중요도: 전혀 중요하지 않다(1점)-매우 중요하다(5점)으로 응답 항목 구성 5점 척도로 평가

현재 수준: 매우 낮다(1점)-매우높다(5점)으로 응답 항목 구성 5점 척도로 평가

항목구분	세부내용	중요도	현재수준	차이값
전략(Strategy)		4.31	3.63	0.68
지속발전	공사는 지속적으로 발전하고 있다	4.39	3.78	0.61
환경 변화 대응	공사는 환경 변화에 능동적으로 대처하기 위한 전략이 운영되고 있다	4.31	3.63	0.69
세부 과제 제시	공사 전략은 전략목표 달성을 위한 실천 방안이 명확히 제시되고 있다	4.26	3.70	0.55
자원배분	공사는 목표 달성을 위한 자원배분 및 관리가 잘 이루어지고 있다.	4.26	3.41	0.86

자원배분에 대한 차이값이 크다는 의미는 단순히 구성원들의 불만 차원을 넘어 전략 실행력 자체에 문제가 있다는 것으로 해석할 수 있다. 전략 실행에 필요한 자원(예산, 인력, 시간, 설비 등)이 적재적소에 배치되지 않고 있으며, 조직 내 어떤 사업이 더 중요한지에 대한 우선순위 기준이 모호하다고 생각한다. 일부 부서·사업에 자원이 집중되어 있다는 구성원들의 인식은 조직 간 협업을 저하 시키고, 부서 간 갈등을 심화시킬 수 있다. 이러한 인식을 개선하기 위해 자원배분의 우선순위에 대한 구성원들의 합의된 기준을 마련하고, 배분 절차 및 결과에 대한 과정을 공개하여 공정성을 확보해야 한다. 또한 성과에 대한 정기적 모니터링을 통해 성과 기반 자원배분 체계를 마련하는 것도 하나의 방안이 될 수 있다.

(2) 조직구조(Structure)

조직구조(Structure) 영역과 관련된 항목은 ➊직무 구조, ➋직무설계, ➌책임·권한 일치, ➍조직 편제 4가지이다. 항목별 중요도와 현재 수준 간 차이값을 분석한 결과 공사의 특성에 맞는 조직이 구성될 수 있도록 조직 편제 항목(차이값 0.88점) 개선이 우선 필요하며, 일관된 기준을 바탕으로, 체계적으로 업무가 수행되도록 직무 구조와 관련된 항목(차이값 0.75)의 개선도 필요해 보인다.

항목구분	세부내용	중요도	현재수준	차이값
조직구조(Structure)		4.31	3.58	0.74
직무 구조	팀·사업장별 직무는 일관된 기준에 의해 체계적으로 운영되고 있다.	4.32	3.57	0.75
직무설계	팀·사업장별 직무내용이 명확하게 설계되어 있다.	4.34	3.69	0.65
책임·권한 일치	업무에 따른 책임과 권힌이 일치되어 있다.	4.31	3.64	0.67
조직 편제	조직 편제는 공사의 특성에 맞게 합리적으로 구성되어 있다.	4.29	3.41	0.88

직무 구조와 조직 편제 항목의 차이값이 크다는 것은 조직 운영의 표준성과 조직 설계의 합리성에서 부족함을 의미한다. 먼저, 직무 구조에 대한 차이값은 업무를 수행하는 기준이 일관되지 않는다는 의미이다. 즉, 업무를 수행하는 기준이 부서마다 다르고 그 기준이 명확하지 않다고 느낀다는 것이다. 또한 업무 범위나 절차가 표준화되어 있지 않고, 있어도 현장에서 지켜지지 않는 경우가 많은 것으로 해석할 수 있다. 이러한 점에서 업무를 수행하는 기준의 일관성과 직무의 표준화가 우선 진행되어야 한다.

조직 편제에 대한 차이값이 크다는 의미는 현재 조직구조가 합리성이 부족하다고 인식하고 있다는 것이다. 즉, 공사 특성과 사업 환경 변화에 맞게 최적화되지 않았다는 의미이다. 이는 유사한 기능을 여러 부서에서 담당하거나, 특정부서에 업무가 과중하게 몰려있다고 직원들이 인식하고 있음을 보여준다. 이러한 인식에 근간하여 공사는 2025년 6월 조직을 직무 중심으로 개편하는 조직개편을 시행하였다. 기존 조직 편제에 대한 구성원들의 신뢰도가 낮았기에, 조직개편 이후 해당 항목에 대한 조직 구성원의 인식이 얼마나 변했는지를 지속적으로 관리할 필요가 있다.

(3) 운영체계(System)

운영체계(System) 영역과 관련된 항목은 ➊프로세스 효율성, ➋프로세스 체계성, ➌인사 운영, ➍성과관리 4가지 항목으로, 분석 결과 모든 항목에서 개선이 필요하지만, 그중에서도 성과 창출을 유도할 수 있는 인사·보상 제도에 대한 개선이 가장 필요하다.

항목구분	세부내용	중요도	현재수준	차이값
운영체계(System)		4.23	3.38	0.85
프로세스 효율성	과천시청과 업무연 계가 효율적이다.	4.26	3.49	0.77
프로세스 체계성	업무 계획 수립·목표설정 프로세스가 체계적이다.	4.25	3.55	0.71
인사 운영	성과 창출을 유도할 수 있는 인사·보상 제도가 운영되고 있다.	4.25	3.16	1.08
성과관리	업무 성과의 측정, 조정, 통제기능은 원활하다.	4.16	3.33	0.84

운영체계 모든 항목에서 개선이 필요하다는 의미는 공사의 조직 운영체계가 전략목표를 수행하는 제 기능을 못 하고 있다고 구성원들이 느끼고 있음을 보여 준다.

먼저, 프로세스 효율성 측면에서는 과천시와의 업무 연계, 내부 업무 절차의 비효율성으로 인해 사업 추진력이 저하된다는 문제가 발생할 수 있다. 프로세스 체계성 측면에서는 앞서 조직구조 인식 분석의 직무 구조 항목과 유사하게 부서별로 계획을 수립하는 기준이 다르고, 목표에 대한 기준치가 달라 조직 전체의 관점에서 일관성이 떨어져 업무 성과 도출에 걸림돌로 작용한다. 인사 운영의 경우 가장 큰 차이값을 보인다. 즉, 구성원들은 현재 공사의 인사·보상 제도가 제 기능을 하지 못한다고 본다. 이는 구성원들에게 업무에 대한 동기부여나 조직에 대한 신뢰감을 주지 못하고 있다고 해석할 수 있으며, 결국 성과 창출을 유도하지 못한다는 의미이다. 이러한 점은 성과관리에 대한 구성원들의 개선 요구가 높게 나온 것과 일맥상통한다. 구성원들은 성과를 측정하고, 관리하는 기능이 제 역할을 하고 있지 못한다고 본다. 이러한 인사와 성과관리체계에 대한 낮은 신뢰도는 결국 업무에 대한 동기를 저하하고 업무 성과를 저해하는 요소가 된다.

(4) 공유가치(Shared Values)

공유가치(Shared Values) 영역과 관련된 항목은 ➊미션 인식도, ➋역할 명확화, ➌소속 의식, ➍일체감 유도 4가지며, 항목별 중요도와 현재 수준 간 차이 분석 결과 구성원들의 열정 및 주인의식 고취를 통한 일체감 유도 항목의 개선이 우선 필요한 것으로 나타났다.

항목구분	세부내용	중요도	현재수준	차이값
공유가치(Shared Values)		4.19	3.54	0.65
미션 인식도	구성원들은 공사의 방침을 명확하게 공유하고 있다.	4.23	3.68	0.54
역할 명확화	공사의 방침, 세부 과제, 역할은 본부에서 개인 단위까지 명확하게 구분되어 있다.	4.13	3.56	0.57
소속 의식	공사와 개인의 비전 달성이 상호 연계성을 보유하고 있다.	4.09	3.51	0.59
일체감 유도	공사 내에는 구성원들의 일체감을 이끌어 내기 위한 열정과 주인의식이 존재한다.	4.29	3.41	0.88

일체감 유도 항목의 차이값이 크다는 것은 조직의 중심 가치와 목표에 대한 구성원들의 공감대가 형성되지 않았음을 보여준다. 구성원들이 전사적 차원에서 같은 목표를 향해 나아간다는 공감대가 약해 업무에 대한 주인의식의 저하, 열정, 사명감 등 업무 성과 달성을 위한 헌신하려는 동기를 부여하는 데 한계가 존재한다. 이러한 일체감이 낮은 조직은 전략 실행력 저하, 조직 내 갈등 심화, 생산성과 서비스 품질 저하라는 문제를 일으킨다. 이에 조직문화 개선을 위한 핵심과제로 조직 구성원들이 주인의식을 가지고 공동의 목표를 위해 나아가기 위한 활동들을 활발히 추진해야 한다. 정기적으로 공사의 전략(비전·성과)를 전사적 측면에서 공유해야 하며, 부서 간 협업 촉진, 성과에 따른 인정·포상 확대 등 업무를 주도적으로 이끌고, 함께 나아가려는 조직문화를 조성해야 한다.

(5) 리더십 스타일(Style)

리더십 스타일(Style) 영역과 관련된 항목은 ➊관리자 소통, ➋관리자 전문성, ➌관리자 점검, ➍관리자 코칭 4가지로, 항목별 분석 결과 상대적으로 경영 목표·방향에 대해 관리자와 구성원 간 충분한 소통이 필요해 보인다.

항목구분	세부내용	중요도	현재수준	차이값
리더십 스타일(Style)		4.28	3.79	0.49
관리자 소통	관리자는 공사의 목표, 방향에 대해 구성원과 충분한 소통을 하고 있다.	4.28	3.62	0.66
관리자 전문성	관리자는 우리 부서 업무 전반에 대한 전문성을 보유하고 있다.	4.30	3.76	0.54
관리자 점검	관리자는 내가 담당하고 있는 업무의 진행 사항을 주기적으로 점검한다.	4.24	3.91	0.33
관리자 코칭	괸리자는 나의 직무수행에 대해 적절한 지도를 해준다.	4.31	3.88	0.43

관리자 소통의 항목은 전략적 개선이 필요한 수준(차이값 0.7 이상)은 아니지만, 리더십과 관련하여 구성원들이 가장 부족하다고 느끼는 항목이 ‘소통’이라는 의미로 해석할 수 있다. 이는 관리자들이 비전·목표·방향을 공유하는 방식에 구성원 기대에 못 미친다고 인식한다는 의미이며, 경영진/관리자가 생각하는 조직 방향과 현장의 이해·수용 수준 사이에 차이가 존재한다는 뜻이다. 소통은 리더십의 기반이기에, 다른 리더십 요소(코칭, 점검, 전문성)에도 영향을 미칠 수 있어 소통 방식에 대한 제고가 필요하다.

(6) 인력 구조(Staff)

인력 구조(Staff) 영역과 관련된 항목은 ➊전문성, ➋인재 육성, ➌직무 배치, ➍인력 관리 4가지로 항목별 분석 결과 사업 범위 대비 적정 인력 규모, 신규 충원 규모, 부서별 인력 구성·배분 등의 인력 관리 항목의 개선이 가장 필요하며, 합리적인 직무 이동 및 전환 배치 등 직무 배치 항목에 대한 개선도 필요해 보인다.

항목구분	세부내용	중요도	현재수준	차이값
인력 구조(Staff)		4.23	3.35	0.89
전문성	공사 임직원은 임무 수행에 필요한 전문성을 확보하고 있다.	4.34	3.73	0.61
인재 육성	학습과 성장의 기회가 충분하다.	4.18	3.63	0.56
직무 배치	직무 이동 및 전환 배치가 합리적으로 이루어진다.	4.18	3.09	1.08
인력관리	인력에 대한 관리가 원활하다.	4.23	2.94	1.29

직무 배치와 인력 관리는 전체 조사 항목 중 가장 차이값이 큰 항목으로, 구성원들이 조직 전반에서 인사·인력 운영체계를 가장 심각하게 문제로 인식하고 있다는 의미이다. 직무 배치 항목의 차이값이 크다는 것은 인사 배치가 개인의 역량, 경력, 적성 등을 고려해 이루어지지 않으며, 그 기준 또한 명확하지 않다고 느낀다는 의미이다. 이는 전략적 중요 사업에 적합한 인력이 제때 투입되지 않아 성과 창출을 저해하는 요소가 될 수 있다.

다음으로, 인력 관리 항목은 전사적 차원에서 체계적으로 인력이 관리된다고 느끼지 못하며, 직무에 대한 적정 인력이 잘 배치되도록 시스템이 기능하고 있지 않는다고 구성원들이 느끼고 있음을 보여준다.

결국 이러한 직무 배치와 인력 관리 항목의 차이값이 가장 크다는 것은 사람을 어떻게 배치하고 관리하느냐가 공사의 가장 큰 약점이라는 의미이다. 이러한 인사 배치와 인력 관리에 대한 조직원들의 낮은 신뢰는 전략 실행력, 업무 성과 품질, 직무 몰입도에 악영향을 미친다. 또한 구성원의 이탈(이직)과 업무에 소극적 태도로 임하게 되는 원인이 되는 등 전반적 항목에 영향을 미치므로 최우선으로 개선을 추진해야 한다.

(7) 관리 역량(Skill)

관리 역량(Skill) 영역과 관련된 항목은 ➊목표관리, ➋사업관리, ➌외부 이해자 관리, ➍갈등관리 4가지며, 항목별 분석 결과 내부 갈등에 대한 원한만 관리를 위한 갈등관리 체계에 대한 개선이 우선으로 필요하다.

항목구분	세부내용	중요도	현재수준	차이값
역량(Skill)		4.19	3.54	0.65
목표관리	목표 및 성과관리가 체계적으로 구축되어 있다.	4.24	3.66	0.57
사업관리	공사가 운영하는 사업에 대한 관리는 체계적이다.	4.25	3.67	0.58
외부 이해자 관리	외부 이해관계자에 대한 관리는 전략적으로 수행된다.	4.04	3.60	0.44
갈등관리	공사 내부 갈등관리가 원만하게 이루어지고 있다.	4.23	3.21	1.02

갈등관리 항목의 차이값이 크다는 것은 조직 내 갈등이 방치되거나 적절히 해결되지 않아 내부 구성원 간 신뢰와 협업을 방해하고, 궁극적으로 업무 성과에 심각한 영향을 주게 된다. 관련 제도는 존재하나 실질적으로 개인 간, 부서 간 갈등을 조정하는 기능이 약하며, 문제해결 방식이 상황에 따라 다르고 규칙보다는 개인의 판단이나 관행에 따라 갈등을 해결된다는 의식이 강하다. 또한 사전에 갈등을 사전 예방하기보다는 사후 수습 위주로 처리하는 경향이 강하다.

이러한 낮은 수준의 갈등관리 체계는 우리 부서 일만 하는 폐쇄적 조직문화를 확산시키고, 업무 중복·누락, 협업 지연 등 궁극적으로 상호 불신과 직원 사기·업무 몰입도 저하로 인한 업무 성과 저하, 핵심 인재 이탈 등의 문제를 야기할 수 있다는 점에서 개선이 꼭 필요하다.

(8) 임파워먼트(Empowerment)

임파워먼트(Empowerment) 영역과 관련된 항목은 ➊의미성, ➋역량감, ➌결정권, ➍영향력 4가지로 항목별 분석 결과 상대적으로 업무에 대한 자율성 확대 등 결정권 항목에서 개선이 필요해 보인다.

항목구분	세부내용	중요도	현재수준	차이값
임파워먼트(Empowerment)		4.20	3.78	0.42
의미성	내가 맡은 업무는 내가 추구하는 가치와 일치한다.	4.21	3.74	0.48
역량감	조직 내에서 내가 맡은 업무를 누구보다 잘 수행할 수 있다	4.35	4.11	0.25
결정권	일의 추진·통제·의사결정에 대해 자율성이 보장된다	4.17	3.67	0.50
영향력	공사의 성과에 내가 미칠 수 있는 영향력은 크다	4.05	3.59	0.46

차이값이 0.5라는 점은 전략적 개선이 필요한 수준은 아니지만, 임파워먼트와 관련하여 구성원들이 가장 부족하다고 느끼는 항목이 자율성(업무 결정권)이라는 의미이다. 업무 관련 의사결정 권한이 실무자보다는 상위직급에 집중되어 있으며, 실무자인 내가 아무리 노력해도 바뀌지 않는다는 인식을 바탕으로 주인의식을 약화 시킨다. 또한 구성원 스스로 문제를 해결하기보다는 지시를 기다리는 경향이 강화될 수 있으며, 의사결정 과정에 시간이 오래 걸려 업무 효율성이 저하되는 문제가 발생할 수 있다. 이에 업무 효율성과 책임감, 주인의식 강화를 위한 권한 위임 체계 개선이 필요하다.

(9) 조직문화 분석 결과

구 분	중요도	현재 수준	차이값	개선 순위	구 분	중요도	현재 수준	차이값	개선 순위
1. 전략	4.31	3.63	0.68	4/8	5. 리더십 스타일	4.28	3.79	0.49	7/8
지속발전	4.39	3.78	0.61	16	관리자 소통	4.28	3.62	0.66	14
환경변화 대응	4.31	3.63	0.69	12	관리자 전문성	4.30	3.76	0.54	24
세부과제 제시	4.26	3.70	0.55	23	관리자 점검	4.24	3.91	0.33	31
자원배분	4.26	3.41	0.86	7	관리자 코칭	4.31	3.88	0.43	30
2. 조직구조	4.31	3.58	0.74	3/8	6. 인력 구조	4.23	3.35	0.89	1/8
직무 구조	4.32	3.57	0.75	10	전문성	4.34	3.73	0.61	16
직무설계	4.34	3.69	0.65	15	인재 육성	4.18	3.63	0.56	22
책임·권한 일치	4.31	3.64	0.67	13	직무 배치	4.18	3.09	1.08	2
조직 편제	4.29	3.41	0.88	5	인력 관리	4.23	2.94	1.29	1
3. 운영체계	4.23	3.38	0.85	2/8	7. 역량	4.19	3.54	0.65	5/8
프로세스 효율성	4.26	3.49	0.77	9	목표관리	4.24	3.66	0.57	20
프로세스 체계성	4.25	3.55	0.71	11	사업관리	4.25	3.67	0.58	19
인사 운영	4.25	3.16	1.08	2	외부이해자 관리	4.04	3.60	0.44	29
성과관리	4.16	3.33	0.84	8	갈등관리	4.23	3.21	1.02	4
4. 공유가치	4.19	3.54	0.65	5/8	8. 임파워먼트	4.20	3.78	0.42	8/8
미션 인식도	4.23	3.68	0.54	24	의미성	4.21	3.74	0.48	27
역할 명확화	4.13	3.56	0.57	20	역량감	4.35	4.11	0.25	32
소속 의식	4.09	3.51	0.59	18	결정권	4.17	3.67	0.50	26
일체감 유도	4.29	3.41	0.88	5	영향력	4.05	3.59	0.46	28

앞서 살펴본 8가지 영역의 32개 항목에 대한 중요도와 현재 수준 간 차이를 바탕으로 개선 우선순위 분석을 통해 차이값이 0.70 이상으로 전략적 개선이 필요한 항목(파란색 표기)과 차이값이 커 내재화가 우선으로 필요한 항목(빨간색 표기)을 위의 표와 같이 종합 분석해 보았다.

그 결과 ‘운영체계’와 ‘조직·인력 관리’ 분야의 개선 필요성이 두드러지게 나타났다. 전체 32개 항목 중 중요도와 현재 수준 차이값이 0.7 이상으로 나타나 전략적 개선이 필요한 항목은 총 11개이며, 이들 항목은 주로 인사·조직관리, 성과관리, 갈등관리, 체계적 업무 운영 영역에 집중되어 있다.

특히, 운영 시스템 영역에서는 모든 하위항목(프로세스 효율성, 프로세스 체계성, 인사 운영, 성과관리)이 차이값 0.7 이상을 기록하며, 개선이 시급한 영역으로 보인다. 즉, 업무 효율성 제고, 체계적인 계획·목표 설정, 성과 중심의 인사제도 구축, 성과 측정 및 피드백 강화 등이 전사적으로 요구됨을 시사한다.

또한, 조직·인력 구조 분야에서도 ‘인력 관리(차이값 1.29)’와 ‘직무 배치(차이값 1.08)’가 각각 전체 항목 중 개선 우선순위 1위와 2위로 나타나, 인사 제도의 공정성·투명성 강화와 직무 배치의 합리성 제고를 통한 구성원 신뢰 회복이 시급한 과제로 도출되었다.

아울러 역량 분야에서 ‘갈등관리(차이값 1.02)’가 큰 차이를 보이며 전체 항목 중 개선 우선순위 4위로 나타나, 내부 소통 및 갈등 조정기능을  강화할 필요가 있어 보인다. 특히, 갈등관리는 조직문화의 안정성과 협업 효율성에 직접적인 영향을 미치는 요소이므로, 갈등 예방–조정–해결의 전 과정에 대한 개선 사항이 요구된다.

종합적으로, 이번 분석은 조직이 전략목표를 달성하기 위해서는 운영체계의 전면적 개선과 인력 관리 신뢰 회복을 최우선 과제로 설정해야 함을 의미한다. 아울러, 성과 중심 인사·조직 운영과 업무 프로세스 혁신이 함께 될 때 구성원 몰입도와 조직성과 모두에서 긍정적인 변화를 기대할 수 있을 것이다.

제3절 내부 환경분석 결과

앞서 공사 내부 자료를 활용한 7S 분석과 구성원 인식 조사를 바탕으로 한 7S 분석을 각각 수행하고, 개선인 필요한 부분을 도출해 보았다. 이러한 분석 결과를 바탕으로 그렇다면 어떤 부분이 우선적으로 개선되어야 할지 우선순위를 매겨보고자 한다. 이를 위해서 앞서 구조적 분석에서 항목별로 성숙도 수준이 ‘중간 이하(1.5점)’와 ‘기초(1점)’로 평가된 항목들과 인식 분석에서 중요도와 현재값의 차이가 0.7 이상인 요소를 뽑아 7S의 분야별로 정리해 보았다. 세부 정리 내용은 아래의 표와 같다.

요 소	구조적 분석 항목(수준)	인식 분석 항목(차이값)
전략 (Strategy)	경쟁 우위 확보 가능성 (중간 이하) 유사 기관 대비 차별화된 핵심 전략 부족 성과관리 및 피드백 체계(중간 이하) 성과관리체계 존재, 충실성·피드백 미흡	자원배분(0.86) 자원이 적재적소에 배치되지 않음
조직구조 (Structure)	기능 중복 여부(중간 이하) 일부 핵심 기능 중복, 비효율적 분산	조직 편제(0.88) 공사 특성, 사업 환경 변화에 최적화 X
운영체계 (Systems)	[업무 프로세스] 업무처리 표준화(중간 이하) 표준 업무 프로세스 미흡(매뉴얼 비표준화) [정보시스템]시스템 도입 범위(중간 이하) 기능별 개별 운영, 미흡 기능 존재 [정보시스템]업무 자동화 정도(기초) 수작업 처리 병행 [정보시스템]시스템 간 연계성(기초) 전사적 통합 미흡, 중복 입력 문제 [정보시스템]시스템 활용도(중간 이하) 전 직원 사용 및 정기교육 부족 [정보시스템]전략 및 성과 연계성(기초) 수기 중심 전략·성과관리 [정보시스템]데이터 활용(기초) 단순 통계, 분석·예측 기능 부재	프로세스 체계성(0.71) 전사적 관점 업무 수행 기준 일관성 부족 프로세스 효율성(0.77) 업무 연계, 내부 절차 비효율성 인사 운영(1.08) 인사·보상 체계가 성과 창출 유도 못함 성과관리(0.84) 성과 측정·조정 시스템 실절적 작동 못함
공유가치 (Shared Values)	[문화화]구성원 인식도(중간 이하) 핵심 가치 중요도 인식, 내재화 부족 [문화화]실천 행동 부족(기초) 행동 지침 부재, 업무 수행 시 미반영 [문화화]조직 문화와 연계성(기초) 구성원 간 일체감 부족, 소통·협업 부족 [실행 체계]교육체계(중간 이하) 전사적 핵심 가치 교육 부족 [실행 체계]인사제도(기초) 인사관리 기준 핵심 가치보다 실적 위주 [실행체계]의사소통 체계(중간 이하) 수평적, 자발적 소통 문화 부재	일체감 유도(0.89) 주인의식 저하, 동기부여 한계
리더십 스타일 (Style)	[전략 실행력 및 변화 대응력]전략실현 수준 (중간 이하) 전략 실행 시 리더 역할 제한	해당항목 없음
인력 구성 (Staff)	[인력구성]직무·직급별 분포(기초) 항아리형+역피라미드형(중간>상위>하위) [인력구성]세대·경력별 분포(중간 이하) 차세대 리더군 부족, 세대교체 리스크 [핵심인재]리더십 육성 체계(중간 이하) 차세대 리더 발굴·육성 체계 미흡 [핵심인재]핵심 인재 활용(기초) 직무 역량 기준 모호 [조직문화]인사·보상 공정성(중간 이하) 관련 제도 구성원 신뢰도 낮음 [조직문화]내부 만족도·이직률(기초) 상대적 낮은 내부 만족도, 높은 이직률	직무 배치(1.08) 개인 역량 미고려, 배치 기준 미 명확 인력 관리(1.29) 종합적 인력 관리 한계, 업무 지원 X
핵심역량 (Skills)	[기술·전문성]직무 역량 정의(중간 이하) 공식 정의 미 존재, 내부 활용 필요 [개발 체계]학습 기반 조직문화 형성(중간 이하) 교육 성과→업무 성과 연계 파악 불가	갈등관리(1.02) 부서 간 갈등 조정기능 미흡

구조적 분석과 인식 분석을 통해 3가지 우선 개선 과제를 도출하였다. 첫 번째, 인사 제도와 성과관리체계에 대한 신뢰도 회복이다. 앞서 인식 분석을 통해 인사 운영과 보상에 대한 높은 인식격차가 존재함을 보았다. 직무·역량 기반 인사 배치가 미흡함은 인사 운영에 대한 공정성을 훼손하고, 성과 평가·보상기준의 불명확함은 구성원들의 신뢰도를 급락시킨다. 승진 정체는 조직의 허리층을 약화시키고, 낮은 내부 만족도와 높은 이직률은 인적자본 유출로 이어진다. 이는 구성원들이 “일을 열심히 해도 소용이 없다”라고 인식하게 만드는 요인으로 조직 몰입도와 성과 창출 의지를 근본적으로 약화시키는 원인으로 볼 수 있다.

따라서, 명확한 기준, 공정성, 투명성을 중심으로 인사 제도와 성과관리체계를 개편할 필요가 있다. 아울러 이러한 개편은 단순한 구성원 인식 개선 차원을 넘어, 향후 리더를 체계적으로 발굴·육성하기 위한 기반이 되어야 한다. 직무 역량 정보와 성과 데이터를 연계하여 핵심 인재군과 차세대 리더군을 식별하고, 승진과 연계한 내부 육성 체계를 마련하여 약화된 허리층을 재구성하고 공사의 중장기 발전을 이끌어 나갈 인재를 확보할 필요가 존재한다.

두 번째는 공사 운영체계의 표준화가 필요하다. 운영체계 영역은 가장 많은 항목에서 부족함이 드러났으며, 이러한 업무 체계의 표준화 부족은 앞서 살펴본 인사·보상 제도에 대한 신뢰도 문제와도 직결되는 구조적인 원인이므로 우선적인 개선이 필요하다. 운영체계를 직무와 정보시스템 관점에서 나누어 보면 먼저 직무 차원에서는 사람 중심의 관행적 운영에서 벗어나 데이터 기반 운영이 가능하도록 업무별로 요구 역량과 역할을 명확히 정의하고, 전사 차원의 통합된 표준 프로세스를 구축해야 한다.

정보시스템 측면에서는 단절된 시스템 간 연계성을 강화하여 전사적 관점에서 데이터를 통합·관리하고, 이를 통해 분석·예측이 가능한 데이터 기반 행정을 추진해야 한다. 이러한 표준화·디지털화된 운영체계는 인사·성과와 연계하여 향후 조직을 이끌어갈 리더를 선정하고 관리하는 객관적 자료로 활용될 수 있을 것이다. 운영체계 표준화는 앞서 말한 인사·성과관리체계가 실제 현장에서 작동하도록 뒷받침해 주는 실행 도구라 할 수 있다.

마지막으로, 공유가치 내재화와 조직문화 개선이 필요하다. 인식 분석 결과, 조직문화 전반에서 소통과 협업이 부족하고 구성원 간 일체감이 나타났다. 또한 업무 수행의 중심 판단기준이 되어야 할 핵심 가치가 문화 속에 충분히 내재화되지 못해 구성원들에게 협업 의지를 저하 시킨다. 그 결과 구성원들은 우리가 어떠한 방향으로 나아가는지 모르고, 함께 연결되어 있다고 느끼지 못한다.

구조적으로도 핵심 가치는 조직문화뿐만 아니라 인사, 리더십 등 공사 운영체계 전반과 긴밀하게 연계되어 있지 못한 채 제도와 따로 움직이고 있다. 특히, 인사·보상 제도에 대한 불신은 ‘가치를 실천해도 인정받지 못한다’라는 인식으로 이어져 조직 내 일체감 약화, 협업 의지 저하, 조직문화의 경직화로 이어지는 악순환이 반복되고 있다. 따라서 핵심 가치를 단순히 교육하는 수준을 넘어서, 가치 실천이 인사·보상·평가제도에 실제로 내재화되는 구조를 구축해야 한다. 다만, 이렇게 핵심 가치의 내재화 수준이 낮은 것은 핵심 가치 체계가 실제 사업 현장과 괴리가 존재할 수 있으므로, 전략적 환류를 통해 핵심 가치 자체를 점검하고, 구성원들의 공감대를 확보할 필요가 있다.

제4장 경영환경 분석

제3장에서는 7S 분석을 통해 공사 내부환경을 집중적으로 보았다면, 이 장에서는 공사 경영환경 분석을 통해 앞으로 어떤 방향으로 나아갈지를 도출해 보고자 한다. 일반적으로 공공기관의 경영환경을 분석하는 기법으로는 거시적 환경 요인을 중심으로 한 PEST 분석과 내·외부 요인을 종합적으로 평가하는 SWOT 분석이 주로 활용되고 있다.

PEST 분석은 정치(Political), 경제(Economic), 사회(Social), 기술(Technological) 요인을 중심으로 거시적 환경을 분석하는 방법이다. 이를 통해 조직이 직면한 외부 환경 변화와 기회·위협 요인을 구조적으로 파악할 수 있다.

SWOT 분석은 조직의 내부 요인인 강점(Strength)과 약점(Weakness), 외부 요인인 기회(Opportunity)와 위협(Threat)을 종합적으로 파악하는 방법이다. 이를 통해 조직이 가진 역량과 환경 변화를 연계하여 전략적 대응 방향을 도출할 수 있다.

그러나, 본 연구에서는 공사 사업의 본질적 목적과 운영 특성을 경영환경과 직접적으로 연계하기 위해 3C 분석을 사용코자 한다. 3C 분석이란 고객(Customer), 경쟁사(Competitor), 자사(Company)라는 3가지의 주요 이해관계자의 관점에서 경영환경을 종합적으로 분석하는 방법으로, 공사 사업 구조와 외부 환경 변화를 진단하기에 적합하다고 판단하였다. 3C 분석을 통해 고객의 요구와 수요 변화를 파악하고, 유사 서비스와의 경쟁 상황을 비교하며, 공사 내부 강점과 한계를 점검함으로써 향후 대응 방향성을 도출할 수 있기 때문이다.

이러한 3C 분석을 통해 본 연구에서는 단순한 현황 파악을 넘어, 환경의 변화가 조직에 미치는 영향을 파악하고, 향후 조직이 준비해야 할 과제를 도출하는 데 목적이 있다. 즉, 공사가 직면한 변화를 구체적으로 인식하고, 발전을 위한 전략을 마련코자 한다.

이 장에서는 공사가 수행하는 사업을 기준으로 주요 이해관계자인 고객, 경쟁자, 자사를 중심으로 아래 표와 같은 기준으로 현황을 분석하고 시사점을 도출하고자 한다.

항 목	세 부 항 목
고객 분석	핵심 질문: 고객은 무엇을 원하고, 앞으로 어떻게 변할 것인가? 1) [고객 정의] 고객은 누구인가? 2) [이용 특성] 누가, 언제, 왜 우리 서비스를 이용하는가? 3) [요구분석] 고객이 겪는 불편이나 니즈는 무엇인가?
경쟁자 분석	핵심 질문: 경쟁사는 어떻게 하고 있고, 우리는 어떤 차별성을 가져야 하는가? 1) [경쟁자 정의] 유사 서비스를 제공하는 타 기관 또는 민간 업체는 누구인가? 2) [경쟁자 분석] 경쟁사의 강점/약점은 무엇인가? 우리와 차이는 무엇인가? 3) [시장변화] 민간 트렌드는 어떻게 변화하고 있는가?
자사 분석	핵심 질문: 내부 자원, 역량은 환경 변화에 대응할 준비가 되어 있는가? 1) [내부 분석] 우리의 강점·약점은 무엇인가? 2) [고객만족도] 현재 전략은 고객의 니즈와 잘 맞는가? 3) [내부 역량] 공사 내부적으로 보유하고 있는 역량은 충분한가?

항목별 분석은 공사가 수행한 설문조사, 통계조사 자료와 보유하고 있는 내부 자료(민원 현황, SWOT 분석 등)를 바탕으로 생성형 AI를 활용하여 객관적 관점에서 분석하려 노력하였다.

공사가 수행하는 사업 범위가 넓고, 사업별로 특성이 상이하므로, 통합 분석에 한계가 존재한다. 따라서 이 장에서는 3가지 영역(체육 프로그램 운영, 공공시설 관리, 도시개발 사업)으로 나누어 각각 3C 분석을 진행한 후 각각의 결과를 바탕으로 공사를 둘러싼 경영환경에 대한 종합분석을 시행하도록 하겠다.

제1절 체육 프로그램 운영

앞서 제2장. 일반현황에서도 보았듯이, 현재 공사는 과천시민회관(수영장, 볼링장, 실내골프연습장, 헬스장, 여가 체육, 빙상장, 대체육관 등), 청소년 수련관(체육관, 헬스장, 수영장 등), 관문체육공원(헬스장, 탁구장, 배드민턴장 등)을 운영하며 시민들에게 다양한 생활체육 프로그램과 여가 서비스를 제공하는 체육 프로그램 운영 사업을 수행하고 있다. 이러한 체육 프로그램 운영 사업에 대한 3C 분석을 통해 앞으로 체육 프로그램을 운영해 나갈 방향을 제시할 것이다.

1) 고객 분석

(1) 고객 정의

먼저 공사 체육 프로그램을 이용하는 고객은 누구인지 살펴보자. 공사는 2021년 12월 ‘시민 행복과 미래 도시가치를 창조하는 신뢰받는 공기업’을 비전으로 설정하면서, 핵심 수혜자는 ‘과천시민’으로 명시하고, 공사의 고객으로 과천시, 시민, 시설 이용객, 관계기관, 협력 기관 등 주요 사업과 연계된 이해관계자로 정의하였다. 이러한 정의에 따르면 체육 프로그램의 주요 고객은 과천 시민 중 프로그램 이용자로 볼 수 있다.

‘2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고’ 【경영기획처-1686(2025. 2. 20.)호】

그러나, 고객을 단순히 현재 시설을 이용하는 시민에 국한해서는 안 된다. 공사의 설립 목적이 시민 복리증진과 지역사회 발전에 있는 만큼, 생활체육을 참여하고 싶은 사람, 잠재적으로 참여할 가능성이 있는 모든 과천 시민을 고객으로 보아야 한다. 더 나아가 과천 시민이 아니더라도 직장, 학업 등으로 지역 내에서 생활을 영위하는 사람들 또한 광의적 고객층으로 볼 수 있다.

「과천도시공사 정관」 제1조(목적)

현재 과천은 개발사업을 통해 생활권이 확장되고 새로운 인구가 유입됨에 따라 생활체육에 대한 수요도 점차 다양화되고 있다. 따라서 본 연구에서는 고객을 현재 시설 이용 시민(협의)뿐만 아니라, 과천 시민과 과천을 생활권으로 하는 국민까지 포괄하는 광의의 고객으로 정의코자 한다.

(2) 이용 특성

이용 특성 분석은 고객이 언제, 왜 체육 프로그램을 이용하는지를 분석하는 항목으로, 앞서 고객 정의에서 살펴본 바와 같이 협의의 고객과 광의의 고객으로 나누어 그 특성을 살펴보고자 한다.

먼저, 협의의 고객이다. 2024년 한 해 동안 공사 체육 프로그램을 이용한 회원은 누적 인원 기준 약 12만 9천 명이 이용했으며, 이용 회원 수 중 시민이 86%, 관외 거주자가 14%이다. 다만 이러한 공사 자체 이용 인원 분석은 누적 인원으로 계산되며 2025년 10월 기준 과천시 인구가 약 8만 명인 점을 볼 때, 실제로 과천 시민이 얼마나 이용하는지 파악하기엔 한계가 존재한다.

‘2024년 12월 수입 분석 및 이용 인원, 다자녀 감면 현황 통보’ 【경영기획처-544(2025. 1. 16.)호】

시민회관체육운영처, 공원수련관관리처 이용객 수 자료 참고(대관, 사물함 등 시설 이용 인원 제외)

따라서 본 연구에서는 보다 공사 회원 관리시스템 상 보유하고 있는 자료를 통해 현재 공사 프로그램 이용 고객 특성을 분석해 보고자 한다. 다만, 청소년 수련관의 경우 공사 회원 관리시스템이 아닌 과천시의 프로그램을 사용하고 있어 이용 고객 자료 확보에 한계가 존재한다. 따라서 이번 분석에서는 시민회관과 체육공원 이용 고객 자료만을 대상으로 세부 분석을 진행하였다.

먼저, 2025년 10월 기준 공사 체육 프로그램을 이용하는 회원은 총 3,968명으로 시민회관 3,779명, 관문체육공원 209명이다. 이 중 과천 시민(관내 거주)이 3,630명(91.5%), 관외 거주자는 338명(8.5%)이다. 강습권 개수별 이용 현황을 살펴보면 2개 이상 강습권을 이용한 고객도 1,101명으로 많은 회원이 공사 시설에서 다양한 체육활동을 영위하고 있음을 알 수 있다.

공사 회원 관리시스템 내 2025년 10월을 수강권 사용기간으로 하는 ‘금일현재강습반회원’ 자료를 활용하여 분석하였다. 시민회관의 경우 강습 종목 중 운동복, 수건 대여와 관련된 자료는 제외하였으며, 프로그램 수강 및 월 정기권 사용 경우를 대상으로 분석을 진행하였다.

다만, 해당 수치는 업장별 월 정기권 사용하는 경우도 포함한 숫자로 순수한 강좌를 수강하는 경우를 의미하기엔 한계가 존재한다.

(단위: 명)

구분	1개	2개	3개	4개	5개	6개	7개
3,968	2,867	888	169	28	8	6	2

이 중에서도 과천시민회관과 관문체육공원 프로그램을 모두 이용하는 회원은 총 20명으로, 시설별 운영 프로그램 특성과 시간대를 고려하여 공사 프로그램을 활용 중인 것으로 분석되었다. 이는 종합 체육시설로서 공사의 특성이 반영된 것이라 할 수 있다.

이러한 협의의 고객이 공사 체육 프로그램을 이용하는 목적으로는 1위 건강·체력 증진(47.1%), 2위 삶의 질 향상(18.3%), 3위 여가 활용(17.2%) 순으로 나타났다. 시설별 특성을 보면 시민회관은 건강 중심, 체육공원은 여가 활용 및 친목 도모 비중이 타 시설 대비 높았다. 이는 시민회관은 조금 더 개인적 사유로 이용 목적이 강하고, 체육공원은 공동체적인 측면에서 이용 목적이 강하다 볼 수 있다. 한편, 청소년 수련관의 삶의 질 향상 응답 비중이 타 시설 대비 높다는 특징이 있다.

과천도시공사, 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서」 (2025. 6.), p. 67, 82, 96.

(단위: 명, %)

구 분	시설 평균 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서」 상 3개 시설(체육시설, 체육공원, 청소년 수련관) 이용 고객이 응답한 결과를 평균한 수치이다.	시민회관	체육공원	청소년수련관
건강·체력 증진	47.1	46.4	45.8	49
삶의 질 향상	18.3	19.2	12.1	23.5
여가 활용	17.2	16.9	20.4	14.3
자기 계발	7.3	8.2	6.7	7.1
자녀 교육	3.4	4.7	1.3	4.1
친목 도모	6.6	4.5	13.3	2
기타	0.4		0.4

다음은 광의의 고객 이용 특성을 알아보자. 이는 공사에서 2024년에 과천 시민 및 생활권 인구 2천 명을 대상으로 시행한 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」를 통해 알 수 있다. 먼저, 체육활동 참여 이유이다. 체육활동에 참여하는 이유 1위는 ‘건강 유지 및 체력 증진(51.2%), 2위 여가생활 즐김(14.8), 3위 체중조절 및 체형 관리(12.8%) 순으로 나타났다. 협의의 고객과 동일하게 건강 목적이 가장 큰 비중을 차지하였으며, 스트레스 해소 및 가족과의 유대 강화와 같은 심리·관계적 요인도 일부 확인 할 수 있었다.

과천도시공사, 「2024년도 과천시 생활체육 실태조사」 (2024. 7.)

(단위: %)

구 분	건강유지 체력증진	여가생활 즐김	체중조절 체형관리	스트레스 해소	가족과 유대강화	대인관게 사교	자아실현 자기만족	시간소비
합 계 (100%)	51.2	14.8	12.8	10.3	4.7	3.9	2.0	0.2

*출처: 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」, 12. 체육활동 참여 이유

이 외에도 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」에 따르면 광의의 고객은 주 2회~3회 정도 체육활동을 하며, 1회에 평균 1시간 30분 정도 체육활동을 하며, 7.7개월 정도 체육활동을 지속해서 참여하는 것으로 나타났다.

보다 세부적으로 살펴보면 먼저 참여 빈도를 살펴보면 과천시는 주 3회 이상 규칙적 체육활동 비중이 39.3%로 전 국민이 52.5% 대비 적은 편이라 볼 수 있다.

(단위: %)

구 분	과천시	전국민 문화체육관광부, 「2024년 국민생활체육조사」 (2024. 12.), p. 299.
한 달에 3번 이하	18.8	14.2
일주일에 1번	17.1	15.8
일주일에 2번	24.8	17.5
일주일에 3번	23.3	25.5
일주일에 4번	6.7	8.7
일주일에 5번	5.2	11.2
일주일에 6번	1.4	2.6
매일	2.7	4.5
합 계	100	100

*출처: 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」, 문 11-2. 주로 참여하는 체육활동 참여 빈도

「2024년 국민생활체육조사」, 문 17. 주로 참여하는 체육활동 종목 참여 빈도(1순위)

주로 참여하는 체육활동 1회 평균 참여 시간은 89.9분으로, 전 국민이 84.3분인 것과 큰 차이가 없었다. 다만, 과천의 경우 2시간 이상 체육활동을 하는 사람의 비중이 30.4%로 전 국민이 22.3%인 것에 비해 비교적 높은 편이라 할 수 있다.

(단위: 분, %)

구 분	과천시	전국민 문화체육관광부, 「2024년 국민생활체육조사」, (2024. 12.), p. 305.
평 균	89.9	84.3
30분 미만	1.0	0.1
30분~1시간 미만	12.6	19.4
1시간~1시간 30분 미만	38.3	42.9
1시간 30분~2시간 미만	17.7	15.4
2시간~3시간 미만	21.0	14.7
3시간 이상	9.4	7.6
합 계	100	100

*출처: 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」, 문 11-5. 주로 참여하는 체육활동 평균 참여 시간

「2024년 국민생활체육조사」, 문 17. 주로 참여하는 체육활동 1회 평균 참여 시간(1순위)

공사 프로그램을 이용하는 고객은 평균적으로 7.7개월 정도 체육활동에 참여하는 반면, 전 국민의 경우 평균 8.7개월을 참여하는 것으로 조사되어, 전 국민 대비 참여 평균 참여 기간이 짧은 편이라 볼 수 있다.

(단위: 개월, %)

구 분	과천시	전국민 문화체육관광부, 「2024년 국민생활체육조사」 (2024. 12.), p. 307.
평 균	7.7	8.7
3개월 미만	12.2	3.9
3개월~6개월 미만	21.9	14.6
6개월~9개월 미만	18.4	23.6
9개월 이상	47.5	57.9
합 계	100	100

*출처: 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」, 문 11-6. 주로 참여하는 체육활동 평균 참여 기간

「2024년 국민생활체육조사」, 문 17. 주로 참여하는 체육활동 1회 평균 참여 기간(1순위)

전 국민 대비 가장 큰 차이점을 보이는 것은 주로 참여하는 체육활동 종목이다. 광의의 고객은 수영(24.5%)을 가장 많이 하며, 그다음 걷기, 배드민턴, 헬스 순으로 참여하고 있다. 이는 걷기(37.2%)가 압도적으로 1위인 전 국민과 달리 과천은 실내 종목(수영, 배드민턴 등)에 대한 선호도가 상대적으로 높다는 특성을 알 수 있다.

전 국민의 경우 수영 6.4%, 배드민턴 3.7% 참여

과천시	1위 수영(24.5%), 2위 걷기(24.3%), 3위 배드민턴(15.3%), 4위 헬스(13.3%)
전국민 문화체육관광부, 「2024년 국민생활체육조사」 (2024. 12.), p. 301.	1위 걷기(41.9%), 2위 헬스(14.6%), 3위 등산(12.1%), 4위 요가·필라테스 등(8.5%)

*출처: 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」, 문 11-1. 주로 참여하는 체육활동 종목(1+2+3순위)

「2024년 국민생활체육조사」, 문 17. 주로 참여하는 체육활동 종목(1+2+3순위)

이러한 공사 체육 프로그램 고객 이용 특성 분석 결과, 협의의 고객들은 공사에서 다양한 체육활동을 영위하고 있으며 대부분 과천 시민인 것으로 나타났다. 협의·광의 분석 결과 모두 특정 종목에 대한 고객의 선호도가 높은 것을 알 수 있다. 건강 증진, 삶의 질 향상 등 다양한 수요가 존재하므로 세대별·목적별 프로그램 다양화가 요구되며, 선호 종목이 실내 체육(수영, 배드민턴) 중심인 만큼 공간 및 인력 관리 측면에서도 고려가 필요하다.

또한 공사가 수용할 수 있는 시설의 한계와 다양한 체육활동을 영위하고 싶어 하는 고객의 특성에 비해 볼 때, 체육 프로그램을 이용할 수 있는 기회 제공의 형평성 문제가 제기된다. 향후 도시 확장으로 인해 과천 시민은 더욱 늘어날 전망이며, 그에 따른 체육시설에 대한 수요가 더욱 증가할 것으로 예측되는바, 보다 많은 사람들이 생활체육을 향유 할 수 있는 기회를 어떻게 제 할 수 있을 것인지에 대한 고민이 필요하다.

결론적으로 공사는 변화하는 고객 특성에 대응하여 효율적 운영을 통해 고객 충성도를 강화하면서, 형평성 있는 이용 기회를 제공하는 전략을 구체화할 필요가 있다.

(3) 요구분석

그렇다면 체육 프로그램과 관련된 고객들의 요구는 무엇인지 분석해 보자. 요구를 파악하기 위해 먼저, 협의의 고객이 겪는 불편이나 요구는 무엇인지를 2개년(2023, 2024년) ‘고객의 소리’ 분석을 통해 파악하고, 광의의 고객 요구는 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」 결과 향후 체육 프로그램 이용과 관련된 요구를 통해 도출해 보고자 한다.

먼저, 공사 체육 프로그램을 이용하는 고객의 요구를 살펴보자. 공사는 공사 홈페이지, 시정·도정 모니터, 국민신문고, 라이브샘 등 다양한 경로를 통해 고객의 소리를 청취하고 있다. 2023년 262건, 2024년 273건의 고객의 소리가 접수되었으며, 그 중 체육 프로그램 운영과 관련된 195건(2023년 93건, 2024년 102건)의 내용을 분석하여 △프로그램 이용, △프로그램 운영, △안내 부족 3가지로 분류하고, 각 분류별 주요 내용을 아래와 같이 정리하였다.

프로그램 운영 93건, 시설 운영 151건, 도시개발 5건, 기타 13건

프로그램 운영 102건, 시설 운영 150건, 도시개발 10건 기타, 11건

‘2023년도 고객의 소리(VOC) 종합분석 결과보고’ 【경영기획처-1718(2024. 2. 22.)호】‘

2024년도 고객의 소리(VOC) 종합분석 결과보고’ 【경영기획처-1565(2025. 2. 18.)호】

대분류	중분류	주요내용	건수
프로그램이용	대기 문제	대기 장기화에 따른 시스템, 운영 방식 개선 요구 장기 이용자 多, 보다 많은 사람들에게 기회 제공 해소 방법(프로그램 분반, 이용 제한) 공감대 부족	37건
	관내/관외	관내 거주자 우선에 정책에 대한 관외 거주자 (직장인, 장기 이용자 등) 이용 어려움 관외 거주자가 많아 관내 거주자 이용 어려움	23건
	프로그램 이용	이용 할인 확대(감면 비율 향상, 할인 혜택 신설 등) 쾌적한 이용을 위한 에티켓 준수 및 이용 인원 제한 방학 특강 수강 신청 방법 통일 (선착순 → 추첨제)	15건
	이용편의	시설 운영(문원 물놀이 공원) 정보 제공 편의성 증대 감면 시 제출 서류 多 / 결제 방법(방문) 불편함 신규 강습자 매뉴얼 제공	5건
	안전관리	빙상장 이용 시 안전관리 강화 요청	2건
프로그램 운영	운영 방법	프로그램 운영 기준에 대한 공감대 부족 (수영 7시 마스터반 운영 관련 시간 조율) 낙상 부상 방지, 분반 등 프로그램 운영관리 개선 시설(헬스장, 수영장 등) 운영 기준, 시설물 추가 요청	53건
	강사관리	특정 종목 강사 수업 운영 및 고객 응대 문제 (편중된 지도, 수강생과 불화, 시간 미준수 등)	38건
	신설	신규 프로그램 및 기존 프로그램 증설 요청	13건
안내 부족	안내 부족	부정확한 안내 내용에 따른 시설 이용 불편 프로그램 운영 방식 변경에 따른 설명 부족 시설물 고장에 따른 직원 대처에 대한 아쉬움	9건

이러한 분류별 고객의 소리 분석 결과를 바탕으로 체육 프로그램 운영과 관련하여 고객의 요구와 불만, 시사점을 아래와 같이 정리해 보았다.

구분	주요내용	시사점
요구	인기 프로그램 이용 기회 확대 및 대기 문제 해소 성별·연령별 맞춤 프로그램 운영 요구 관내 직장인 포함 이용 기회 확대 요청	대기자 관리 체계 개선 시민·직장인 맞춤형 서비스 확대 필요
불만	프로그램 운영 변경 시 안내·소통 부족 시설 이용(샤워실, 탈의실) 불편 강사 운영 문제(시간 미준수, 수강생과 갈등) 인기 강좌 과밀로 인한 수강 기회 형평성 문제	운영 과정 내 소통 강화 시설 이용 편의성 개선 강사 관리 강화
개선 방향	구조적 대기 문제 해소로 형평성 있는 참여 기회 보장 필요 강사 관리 기준 및 운영 가이드 라인 명확화 프로그램 운영 과정 내 고객 공감대 형성 필요

이러한 고객 요구분석 결과 구조적 대기 문제 해소를 통한 형평성 있는 참여 기회 보장과 강사 관리 기준을 강화할 필요가 있음을 알 수 있었다. 한편, 접수 특성 중 하나로 동일 사안에 대해 여러 건의 민원이 집중적으로 접수되는 경우가 다수 존재하였다. 이는 프로그램 운영 과정에서 고객과의 소통을 강화할 필요가 있음을 보여준다. 시민의 불만은 공사의 신뢰와 직결됨으로 공공성에 기반한 공정하고 투명한 운영을 통해 신뢰할 수 있는 서비스 기준을 정립할 필요가 존재한다.

다음으로 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」를 통해 광의의 고객 요구를 분석해 보자. 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」 향후 참여하고 싶은 운동 종목 조사 결과, 수영(27.1%)에 대한 수요가 가장 높았으며, 전 국민의 경우 걷기(10.2%)가 가장 높게 나타났다.

과천시	1위 수영(27.1%), 2위 헬스(9.4%), 3위 배드민턴(9%), 4위 요가·필라테스 등(8.1%)
전국민 문화체육관광부, 「2024년 국민생활체육조사」 (2024. 12.), p. 342.	1위 걷기(10.2%), 2위 수영(9%), 3위 등산(7.4%) 4위. 요가·필라테스 등(6.3%)

*출처: 「2024년 과천시생활체육실태조사」, 문 16. 향후 참여하고 싶은 운동 종목(1순위)

「2024년 국민생활체육조사」, 문 27. 향후 시간적 여유가 될 경우 참여하고 싶은 운동 종목

앞서 살펴본 현재 주로 참여하는 체육활동과 함께 분석해 보면 공사 체육 프로그램을 이용하는 광의의 고객은 전 국민 대비 특정 종목(수영, 배드민턴)에 대한 수요가 높게 나타났다. 수요가 높은 종목은 시설 사용 인원은 한정적인 것에 대비 높은 지역 수요를 향후 어떻게 반영할 수 있을지 고민해야 한다.

협의의 고객과 광의의 고객 요구분석 결과 모두 형평성 있는 참여 기회 보장에 대한 필요성이 도출되었다. 본 연구에서 말하는 형평성 있는 참여 기회란, 보다 많은 시민들이 공사의 체육 프로그램을 이용할 수 있는 기회를 말한다. 공사는 지역 내 생활체육 서비스를 제공하는 공공부문 공급자로서 보다 많은 시민에게 공평하게 이용할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 현재 공사 체육 프로그램은 이용 인원 측면에서 대기 문제 등 이미 수용 한계에 봉착했다. 그러나 도시는 확장되고, 시설을 이용하고 싶은 시민들은 증가하는 등 프로그램 이용에 대한 수요는 증가하고 있다. 이런 측면에서 공사는 지역 내 대표 생활체육 프로그램 운영 주체로서 형평성 있는 이용 기회를 제공하기 위한 다양한 운영 방법을 고민할 필요가 있다.

2) 경쟁자 분석

(1) 경쟁자 정의

공사 체육 프로그램 운영 관련 경쟁자는 크게 제공 기능에 따른 경쟁자, 운영 주체 기준 경쟁자, 이용 공간 기준 경쟁자로 나누어 살펴볼 수 있다.

먼저, 동일한 기능(체육 프로그램 운영)을 제공하는 민간 영역이 있다. 체육활동을 하고 싶은 고객이 선택할 수 있는 대안으로 직접적 경쟁자로서는 민간 체육시설업(전문 학원 등 포함)이 있다. 민간 체육시설업의 경우 개인 맞춤형 서비스, 다양한 종목 체험 가능, 최신시설을 제공한다는 장점이 있다. 특히 전문 학원의 경우 전문적 훈련 코스와 기술 훈련의 심화 과정이 가능하다는 장점이 있다. 문화체육관광부의 「2024 전국 등록·신고 체육시설업 현황」에 따르면 2024년 기준 과천에는 63개의 체육시설업이 존재하며, 업종별 현황은 아래의 표와 같다.

해당 경쟁자 수는 문화체육관광부 「2024 전국 등록·신고 체육시설업 현황」에 해당하는 업종의 현황으로, 현행법상 체육시설업에 포함되지 않아 별도 신고·등록 의무가 없는 필라테스, 기타 스포츠 교육기관으로 분류되는 요가원 등과 같이 일부 통계에 해당 되지 않는 업종이 존재함

공사 역시 종합체육시설업으로 「2024 전국 등록·신고 체육시설업 현황」에 등록되어 있으며, 세부 시설로 수영장, 체력 단련장, 볼링장, 에어로빅장, 태권도장, 체육관, 골프연습장이 등록되어 있다. 민간 영역과 공사 프로그램 중 중복되는 종목은 총 8개(검도, 태권도, 체력 단련, 실내 골프 연습(스크린), 농구, 야구, 줄넘기, 축구)로 해당 종목의 경우 민간 영역과의 직접적 경쟁이 불가피하다.

(단위: 개소)

업 종	세 부 분류	현 황	업 종	세 부 분류	현 황
체육도장업	권투	2	골프연습장	실내골프연습장	5
	유도	1		실외골프연습장	1
	검도	1	가상체육시설	실내골프연습장(스크린)	4
	태권도	16	체육교습업	농구	1
체력단련장		16		야구	1
당구장		5		줄넘기	3
눈썰매장		1		축구	6

민간 영역 중 간접 경쟁자로는 온라인 플랫폼을 들 수 있다. 홈트레이닝, 온라인 피트니스 플랫폼을 통해 저렴하고 편리하게 시간 제약 없이 언제, 어디에서나 운동할 수 있다는 장점이 있다. 특히, 스마트워치와 같은 디바이스를 활용하여 개인 데이터 기반 맞춤형 건강관리 기능을 제공하기도 한다.

다음으로 운영 주체 기준 경쟁자를 살펴보자. 동일 공공영역 내의 경쟁자로 지역 주민센터, 지역 체육회, 타 지자체 공공 체육시설 등이 있다. 지역 주민센터의 경우 접근성 및 비용 측면에서 공사보다 유리할 수 있으며, 지역 체육회의 경우 지역 커뮤니티 중심 생활체육 활동이 가능하다는 장점이 있다. 또한 인근 지자체의 공공 체육시설의 프로그램이나 시설 수준이 공사보다 경쟁력이 있는 경우 같은 공공영역에서도 시민의 선택을 분산시켜 경쟁자가 될 수 있다.

마지막으로, 이용 공간 기준 경쟁자로 아파트 커뮤니티 시설 내 체육시설과 기업 사내 체육시설을 들 수 있다. 재개발·재건축 등으로 관내 새롭게 지어진 아파트 단지 내 커뮤니티에는 입주민들이 이용할 수 있는 체육시설이 조성되어 있으며, 입주민 대상 체육 프로그램을 운영하고 있다. 또한 지식정보타운 등 지역 내 입주 기업이 증가면서 기업 복지 차원에서 사내 체육시설을 조성하고 직원 대상 체육 프로그램을 운영할 가능성도 매우 높다.

이처럼 공사 체육 프로그램의 경쟁자는 매우 다양하며 각기 전문성·편의성·접근성을 강점으로 한다. 이러한 경쟁자들은 시민의 선택지를 넓히는 동시에 공사의 이용 수요를 분산시키는 요인으로 작용할 수 있다. 이에 따라 공사는 보유하고 있는 강점을 바탕으로 어떤 차별화된 전략을 가져갈 것인지 고민해야 한다.

(2) 경쟁자 분석

앞에서 정의한 경쟁자 유형별 강점과 약점은 무엇이며, 공사와 어떠한 차이점이 있는지 살펴보자.

구 분	강 점	약 점	공사비교
민간 영역 (체육시설업)	최신시설 및 고급 장비 다양한 프로그램, 시간 특정 종목 전문성 높음 개인 맞춤형 서비스 강한 마케팅, 홍보력	비용 부담 큼 공공성(안전, 윤리) 부족 고령자, 취약계층 접근성 낮음	민간영역	공 사
			상업적 전문성	공공성 중심
			유료 맞춤형	보편적 접근 기회
민간 영역 (온라인 플랫폼)	시간·장소 제약 없음 비용 부담 적음 뛰어난 접근성 디지털 기반 맞춤형 콘텐츠	대면 지도 불가능 사고·부상 위험 운동 참여 동기 저하 사회적 교류 부재	온라인플랫폼	공 사
			편의성↑	지속 동기↑
			안전성·연대감↓	사회적 연계
운영 주체 기준 경쟁자	중복 이용 가능 근거리 접근성 상대적 저렴한 비용 커뮤니티 중심 활동	관외 고객 제한·불이익 프로그램 중복, 차별성 부족 시설 강사 수준 편차 한정된 프로그램, 혼잡도	공사, 시민 대상 특화 운영 지역 기반 밀착형 프로그램 운영
이용 공간 기준 경쟁자	접근성 우수 비용 부담 적음 혼잡도 낮고, 이용 용이	외부인 이용 제한 프로그램 다양성 부족 이용률 편차 존재	공사, 공공성 목적 명확 다양한 세대와 수요층 고려 맞춤형 운영 추구

경쟁자 분석 결과 민간 체육시설은 다양한 전문성에 강점이 있지만, 공사는 공공성과 부담 없이 할 수 있다는 접근성 측면에서 차별화된 가치를 가진다. 이에, 공사는 민간이 제공하지 못하는 보편적 서비스, 취약계층 접근성 보장, 지역 공동체 연결 기능을 핵심 경쟁력으로 삼아야 한다. 특히 공공기관으로서 시민 누구나 이용할 수 있도록 기회균등과 공공성 실현이 무엇보다 중요하다.

결국 공사는 지역 생활체육을 쉽게 접할 수 있는 출입문이라 할 수 있다. 많은 사람들이 삶 속에서 체육활동을 체험할 수 있는 기회를 제공하고, 공사를 통해 체육활동을 접한 고객들이 보다 개인 맞춤형 서비스를 원할 경우 민간 영역을 통해 이를 충족할 수 있다. 이러한 역할을 통해 단순히 민간 영역과 경쟁만 하는 것이 아닌 상생을 통해 지역경제에 활력을 불어넣는 중심 플랫폼으로서 공사만의 차별화된 역할을 만들어 나가야 한다.

(3) 시장변화

체육 프로그램 운영에 있어 민간의 산업 트렌드는 어떻게 변화하고 있는지를 살펴보고자 한다. 먼저, 「2025 스포츠산업 트렌드 분석 및 전망」에 따르면 2025년 한국스포츠산업 10대 트렌드를 아래와 같이 선정 아래였다.

스포츠경향, “2025년 한국스포츠산업 10대 트렌드, 한국스포츠과학원 제시‘ (2025. 2. 6.)

(https://sports.khan.co.kr/article/202502060951003)

구 분	세부내용
스포츠+ α	- 4차 산업혁명 기술 융합 새로운 비즈니스 모델 창출 - AI, 빅데이터, 클라우드 IoT 기술 + 스마트 의류, 헬스케어 기기
시니어 파워 업	초고령사회 진입. 액티브 욜드(YOLD) 세대 스포츠 참여 증가 은퇴 후 스포츠 지속 참여 → 시니어 친화적 스포츠 확대(골프, 요가, 걷기 등)
인공지능 기반 혁신	AI 경기 분석 시스템 → 데이터 분석 통한 선수 맞춤형 전술 제공, 심판 보조로 경기 공정성 향상, 선수 부상 예방에도 활용
피트니스 플러그 인	스포츠를 통한 웰니스, MZ세대 중심 피트니스 산업 급성장 웨어러블 기기, 피트니스 앱 활용 데이터 기반 건강관리 확산
모두를 위한 스포츠	스포츠 접근성 확대 → 여성, 청소년, 장애인 등 맞춤형 스포츠 강화 여성 전용 시설 증가. 다문화 및 외국인 대상 프로그램 확대
콘텐츠 시장 변화	OTT 플랫폼 중심 스포츠 콘텐츠 → Z세대, 알파 세대 짧고 몰입감 높은 콘텐츠 e스포츠 결합 K-스포츠 콘텐츠 해외시장에서도 주목
팬덤 이코노미 (찐팬의 시대)	스포츠 팬덤 경제 성장, 팬들 소비패턴 변화 단순한 경기 관람 넘어 상품 구매, 영상 공유, 밈 제작 등
지속가능성 패러다임	ESG 경영 도입, 친환경 정책 강화 경기장 운영 시 재생에너지 도입, 지속가능성 있는 이벤트 운영 강조
지역경제 활성화	대규모 스포츠 대회 개최를 통한 관광객 유치로 지역 경제 활성화 스포츠 커미션 설립 필요성, 지역 스포츠 인프라 확충 중요
스포츠 안전시장 확대	생활 체육대회 참가자 증가에 따른 부상 예방 및 안전관리 사업 성장 스포츠 안정 정책 강화를 위한 대응책 마련 필요성 향상

이와 함께 생성형 AI인 챗GPT 활용하여 아래의 6가지와 같은 민간 체육 프로그램의 트렌드 변화를 도출하였고, 이를 공사 프로그램 운영 특성과 비교해 보았다.

구 분	세부내용	공사비교
개인형 맞춤 서비스	AI, 데이터 기반 운동 분석, PT 강화, 웨어러블 기기 연동	집단 수업 중심 → 개별 지도 역량 한계
운동 + 콘텐츠	음악, 조명 등 테마 구성 GX 체험형 피트니스 클래스	연출 다양성 한계
디지털 헬스 케어	앱, 홈트레이닝, 온라인 수업, 운동 이력 관리	디지털 인프라 및 앱 서비스 미비
라이프 스타일 연계	운동+카페, 건강식, 체형 관리, 명상 등 복합 공간화	단일 종목 중심. 연계(복합) 서비스 부재
MZ 특화 서비스	챌린지 형 수업, 친구 추천 리워드 SNS 연계 홍보	일부 존재하나 유연한 마케팅 부족
ESG, 건강가치 중심 소비	건강한 소비, 지속가능성 강조 → 친환경 운동복, 플로깅 등	공사 ESG 가치 내재화 가능성 높음(전략적 기회)

시장변화 분석 결과, 현재 체육 프로그램 운영 트렌드는 디지털 융복합, 맞춤형 서비스, 포용성과 지속가능성이라 할 수 있다. 민간 영역은 AI, 빅데이터 기반 개인형 맞춤 운동, 웨어러블 기기와 연계된 건강관리, 라이프 스타일과 결합한 체험형 콘텐츠를 중심으로 빠르게 진화하고 있으며 특히 연령 특화 서비스(시니어 세대, MZ세대 등)가 확산되고 있다.

또한 다양한 사회 구성원(여성, 청소년, 외국인, 장애인 등)을 포용하는 맞춤형 프로그램과 지속가능성, 스포츠를 통한 지역경제 활성화 등 공공성이 강조되는 흐름도 나타난다.

이러한 변화 속에서 공사는 단순한 생활체육 프로그램 제공을 넘어 디지털 기반 고객의 편의성과 참여 다양성을 확보하고, 보편성에 기반한 생애주기별 맞춤형 체육 향유 기회를 제공하여 민간과 차별화된 가치를 실현해야 한다.

3) 자사 분석

자사(Company) 분석은 공사가 보유한 자원과 역량이 환경 변화에 대응하기에 적절한지 분석한다. 공사의 강점·약점을 분석하고, 보유하고 있는 역량이 충분한지 살펴보는 것이 분석의 목적이다. 본 연구에서는 자사 분석을 2가지 측면에서 분석을 시행코자 한다. 공사 체육 프로그램을 이용하는 고객들이 바라본 외부 관점에서의 공사 강점·약점과 내부 직원들이 인식하고 있는 강점·약점을 각각 분석한 후 이를 종합하여 앞으로 나아갈 방향을 살펴보고자 한다.

(1) 외부 관점 분석

공사 체육 프로그램 이용 고객이 바라본 공사의 보유 역량을 분석하기 위해서 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사」 결과를 활용하고자 한다. 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사」는 공사 시설을 이용하는 고객 900명을 대상으로 객관적 진단 도구(표준화된 설문지)를 활용하여 만족도 및 보유 역량을 분석하였다. 이 장에서는 공사가 운영하는 체육시설인 시민회관, 체육공원, 청소년수련관 이용 고객 703명을 대상으로 한 조사 결과를 바탕으로 분석을 진행코자 한다.

‘2025년도 자체 고객만족도조사 결과분석 및 개선계획’ 【경영기획처-5426(2025. 6. 18.)호】

「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사」 설문 항목 중 체육 프로그램 운영과 관련된 3개 차원 13개 항목을 기준으로 했으며, 항목별 세부 내용은 아래의 표와 같다.

「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사」는 공사 5개 시설(공영주차장, 교통약자 지원센터, 시민회관, 체육공원, 청소년수련관) 이용고객 총 900명(공영주차장 147명, 교통약자 지원센터 50명, 시민회관 485명, 체육공원 120명, 청소년수련관 98명)을 대상으로 총 5개 분야(서비스 환경, 서비스 과정, 서비스 결과, 사회적 만족, 전반족 만족)의 19개의 항목을 조사한 과업이다.

차 원	항 목	세부내용
서비스과정	접근성	체육시설 이용에 대한 안내가 잘 되고 있다.
	대응성1	체육시설에 대한 불만을 해결하는 절차가 잘 갖춰져 있다.
	대응성2	체육시설의 직원들은 친절하다.
	신속성	업무처리를 의뢰했을 때 신속하게 처리한다.
서비스결과	편익성	이용자 편의를 위해 다양한 지원을 한다.
	신뢰성1	설치 목적에 맞게 잘 운영되고 있다.
	신뢰성2	관련 업무처리는 신뢰할 수 있다.
	충족성1	직원들 고객 불편 해소를 위해 노력한다.
	충족성2	직원들은 업무에 대해 잘 알고 있다.
사회적만족	공익성1	이용객에게 유익하다.
	공익성2	지역주민 건강과 여가 활용에 기여한다.
	공정성	누구나 이용할 수 있다.
	지속성	계속 이용할 생각이다.

「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사」에서는 시설별 응답 결과를 바탕으로 IPA 분석과 비교 지수 분석을 통해 강점과 개선이 필요한 부분을 함께 아래와 같이 도출하였다.

과천도시공사, 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과보고서」 (2025. 6.), p.16.

시민회관(체육시설)
구 분		만족도		IPA 분석		비교지수 분석
차원	항목	2025 점수	2024 비교	중요도	결과	비교지수	결과
서비스 과정	접근성	80.5	-3.2	6.2	중점개선	98.4	경합
	대응성1	74.7	-5.9	6.0	중점개선	91.3	절대열위
	대응성2	85.2	-6.8	5.4	유지강화	104.2	절대우위
	신속성	80.2	-9.3	6.4	최우선개선	98.0	경합
서비스 결과	편익성	78.4	-0.6	6.7	최우선개선	95.8	절대열위
	신뢰성1	81.8	-6.0	6.7	최우선개선	100.0	경합
	신뢰성2	82	-5.7	6.9	최우선개선	100.2	경합
	충족성1	81.2	-5.7	6.3	최우선개선	99.3	경합
	충족성2	81	-7.7	6.5	최우선개선	99.0	경합
사회적 만족	공익성1	86.7	-6.6	7.0	상대적강점	106.0	절대우위
	공익성2	88.1	-6.2	6.5	상대적강점	107.7	절대우위
	공정성	80.9	-6.2	5.7	중점개선	98.9	경합
	지속성	90.3	-3.6	5.5	유지강화	110.4	절대우위

시민회관의 경우 서비스 과정과 서비스 결과 차원의 만족도가 비교적 낮게 나타났다. IPA 분석 결과 신속성(업무처리 속도), 편익성(편의 지원), 신뢰성1(설치목적에 맞는 운영), 신뢰성2(업무처리 신뢰도), 충족성1(고객 불편 해소 노력도), 충족성2(업무 이해도) 6개의 항목은 최우선으로 개선이 필요한 항목으로 분류되었으며, 비교 지수 분석을 통해서는 편익성(편의 지원)과 함께 대응성1(불만 해결 절차) 항목이 절대 열위로 분석되었다. 이러한 항목들이 낮게 평가된 이유로 직원의 낮은 업무 숙련도, 업무 처리상 일관성 결여, 시설이나 프로그램 안내 실효성 부족, 민원 처리 시 추후 안내 및 개선 체계 미흡함 때문임을 알 수 있었다.

한편, 사회적 만족도에서는 공정성(누구나 이용할 수 있음)을 제외하고 상대적 강점 또는 절대우위 항목으로 평가되어, 시민회관 체육 프로그램 운영 사업의 강점으로 평가할 수 있다.

체육공원
구 분		만족도		IPA 분석		비교지수 분석
차원	항목	2025 점수	2024 비교	중요도	결과	비교지수	결과
서비스 과정	접근성	79.7	-1.3	5.6	중점개선	95.1	절대열위
	대응성1	73.1	+12.3	6.2	중점개선	87.2	절대열위
	대응성2	82.5	+0.7	6.4	최우선개선	98.4	경합
	신속성	79.7	+8.3	6.6	최우선개선	95.1	절대열위
서비스 결과	편익성	89.6	-3.0	6.1	유지강화	106.9	절대우위
	신뢰성1	86.8	+2.4	7.1	상대적강점	103.6	비교우위
	신뢰성2	83.9	+3.4	7.3	최우선개선	100.1	경합
	충족성1	82.2	+3.7	7.5	최우선개선	98.1	경합
	충족성2	82.1	+2.4	6.9	최우선개선	98.0	비교열위
사회적 만족	공익성1	89.2	-3.4	6.2	상대적강점	106.4	절대우위
	공익성2	88.5	-1.2	6.3	상대적강점	105.6	절대우위
	공정성	84.6	+7.7	5.9	유지강화	101.0	경합
	지속성	90.1	-2.2	5.2	유지강화	107.5	절대우위

다음으로 체육공원을 살펴보자. 체육공원 역시 서비스 과정과 결과 항목에서 개선 필요가 큰 것으로 분석된다. IPA 분석 결과 대응성2(직원 친절도), 신속성(업무처리 속도), 신뢰성2(업무처리 신뢰도), 충족성1(고객 불편 해소 노력도), 충족성2(업무 이해도) 5개의 항목은 최우선으로 개선이 필요한 항목으로 분류되었으며, 비교지수 분석을 통해서는 접근성(이용 안내 수준), 대응성1(불만 해결 절차) 항목이 절대 열위로 분석되었다. 이러한 항목들이 낮게 평가된 주요 이유로 업무처리 일관성 결여, 민원 처리 및 실행 지연, 낮은 업무 숙련도를 꼽을 수 있다.

과천도시공사, 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과보고서」 (2025. 6.), p.17.

한편, 체육공원 역시 사회적 만족도 항목이 비교적 긍정적 요인으로 분석되어 공사의 강점이라 할 수 있다. 다만 앞서 시민회관에서 편익성(편의 지원) 항목이 개선 사항이었던 것 대비 체육공원의 경우 비교지수 분석 결과 절대우위로 나타난 것이 특징이다.

청소년 수련관
구 분		만족도		IPA 분석		비교지수 분석
차원	항목	2025 점수	2024 비교	중요도	결과	비교지수	결과
서비스 과정	접근성	82.5	-10.3	6.6	최우선개선	96.4	비교열위
	대응성1	78.9	-7.4	6.0	중점개선	92.2	절대열위
	대응성2	87.1	-8.9	6.1	유지강화	101.8	경합
	신속성	86.6	-7.5	6.4	상대적강점	101.2	경합
서비스 결과	편익성	80.1	-7.9	6.1	중점개선	93.6	절대열위
	신뢰성1	84.2	-9.4	6.3	최우선개선	98.4	경합
	신뢰성2	84.0	-9.8	6.4	최우선개선	98.1	경합
	충족성1	84.5	-9.3	6.6	최우선개선	98.7	경합
	충족성2	86.1	-8.6	6.3	상대적강점	100.6	경합
사회적 만족	공익성1	88.6	-8.5	6.4	상대적강점	103.5	비교우위
	공익성2	90.6	-7.8	6.0	유지강화	105.8	절대우위
	공정성	88.6	-6.5	6.7	상대적강점	103.5	비교우위
	지속성	93.5	-4.7	5.6	유지강화	109.2	절대우위

청소넌 수련관 또한 서비스 결과 항목의 개선이 필요한 것으로 보인다. 특히 신뢰성1(설치 목적에 맞는 운영), 신뢰성2(업무처리 신뢰도), 충족성1(고객 불편 해소 노력도)와 함께 서비스 과정 차원의 접근성(이용 안내) 4가지 항목이 최우선으로 개선이 필요한 항목으로 분류되었으며, 비교지수 분석을 통해 대응성1(불만 해결 절차), 편익성(편의 지원) 항목이 절대 열위로 분석되었다. 이러한 항목들이 낮게 평가된 것은 이용자에게 적합하지 않은 안내 방식(디지털 친화력 부족), 민원 피드백 부족, 민원 실행 지연, 업무 처리상 일관성 결여 때문으로 보았다.

과천도시공사, 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과보고서」 (2025. 6.), p.18.

한편, 청소년 수련관 역시 사회적 만족 차원의 항목들은 비교적 높은 평가를 받으며 공사의 강점으로 평가할 수 있으나, 상대적으로 공익성 1(이용객에 유익)이 앞선 2 시설 대비 낮게 평가된 것이 특징이라 할 수 있다.

앞선 3가지 시설의 고객만족도 분석 결과 공사 체육 프로그램은 사회적 만족 차원에서 높은 만족도를 보였는데, 이는 지역 주민 건강증진과 여가 활용에 공사가 일정 부분 역할을 하고 있음을 인정받고 있다고 해석할 수 있다. 이는 앞서 살펴본 고객분석과 경쟁자 분석의 결과와 함께 공사가 중심으로 가져가야 할 공공성의 가치를 더욱 강화할 필요가 있음을 보여 준다.

다만 모든 시설에서 서비스를 제공하는 과정과 품질에 대한 개선이 필요해 보인다. 신뢰성2(업무 처리 신뢰도), 충족성1(고객 불편 해소 노력도), 대응성1(불만 해결 절차) 항목의 경우 3가지 시설 모두에서 약점으로 분석되어 최우선적인 개선이 필요하다. 이를 위해서는 고객 접점 서비스 품질 표준화(응대 일관성 확보)를 위한 매뉴얼 정비와 직원 내재화, 친절 교과 함께 업무 역량 향상 교육을 통한 업무 숙련도 향상, 디지털 기반 이용자 맞춤형 이용 안내, 민원 처리 과정에 대한 고객 피드백 체계를 마련해야 한다.

(2) 내부 관점 분석

앞에서 공사를 이용하는 고객이 외부 관점에서 바라본 공사의 강점과 약점을 파악해 보았다면, 지금부터는 내부 직원들은 스스로 강점과 약점을 어떻게 파악하고 있는지 분석해 보고자 한다. 이를 위해 2025년 중장기 경영전략 수립을 위해 분석한 부서별 SWOT 분석 자료로 분석을 진행코자 한다.

‘2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고’ 【경영기획처-1686(2025. 2. 20.)호】

부서명	내부 강점(S)	내부 약점(W)
시민회관 체육운영처	- 공공 체육시설로서 높은 신뢰성 - 우수 강사 인력 보유 유명 선수 배출 - 우호적인 충성 고객 보유 - 직원들의 높은 자기 계발 (학습) 의지 - 대한민국 최고 평생 학습 시스템 - 다양한 종목이 집약된 종합 체육시설 - 스포츠 전문 지식 활용 자발적 사회공헌 활동으로 시민의 신뢰성 확보	장기근속에 따른 인사 적체 및 인건비 상승 공간적 제약으로 고객 니즈를 반영한 프로그램 신·증설 어려움 동종시설보다 낮은 시급으로 시간강사의 이직과 채용의 어려움 생활스포츠지도사 수요 감소로 우수 지도자 수급 어려움 자율적인 사용료 현실화가 어려움
공원수련관 관리처	체육·시설 청소년 전문 인력 및 운영 노하우 보유 도심 속 자연과 인접한 공원 운영으로 시민의 휴식과 정서 함양에 기여 이용 고객의 높은 충성도 사업 활성화에 대한 직원들의 사업 다각화 노력 적극적 봉사 참여로 사회적 가치 실현 운영부 시설부 전문 역량 강화를 위한 적극적인 교육체계 확보	- 사용료가 市 조례로 정해져 있어 사용료 인상이 어려움 - 무수익 市 위탁 사업 증가, - 인건비 등 원가 상승으로 지속적인 경영수지 하락 및 사업성 저하 - 체육지도자 수요 감소로 우수 강사 수급 어려움 - 직원 고령화에 따른 노동 생산성 저하로 고객 니즈 수용 한계 발생

공사에서 체육 프로그램을 운영하는 시민회관체육운영처과 공원수련관관리처의 SWOT 분석 결과 먼저, 공사 직원들이 생각하는 내부 강점으로는 높은 시민 신뢰도, 충성 고객과의 유대, 다양한 종목 운영 경험에 따른 노하우를 도출할 수 있다. 지역 대상 자발적 사회공헌 활동, 높은 학습 의지에 기반한 교육체계는 내부적으로 자긍심을 갖는 요소로 볼 수 있다. 또한 시설 자체가 가지는 이점 또한 존재한다. 종합 체육시설로서 한 곳에서 다양한 종목을 경험할 수 있으며, 공원의 경우 도심 속 자연에서 휴식을 취할 수 있다는 강점이 존재한다. 다만, 우수 지도자 확보에 따른 유명 선수 배출의 경우 우수 강사 확보라는 차원에서 운영의 강점이라 볼 수 있지만, 공사의 운영 목적이 생활체육 활동 향유 기회를 보다 많은 시민들에게 제공하는 것이 사업 목적인 만큼 전반적 강점이라 하기엔 한계가 존재한다. 또한, 높은 신뢰도 역시 공사 외부 고객 만족도 조사 결과가 높은 점수가 아니라는 점에서 직원들의 인식과 실제 차원의 차이가 존재한다고 볼 수 있다.

반면, 내부 약점으로는 직원 고령화 및 장기근속에 따른 생산성 저하 문제(인건비 상승, 인사 적체, 업무 동기부여 저하 등)와 함께 고객 요구 반영 시 공간적·인력적 한계 존재, 정책 결정 권한 低, 우수 인력 확보 어려움 존재가 약점으로 분석되었다. 특히, 특정 시설 종목에 치중된 사업 구조, 시민 요구에 대한 능동적 반영의 어려움, 수요자 중심 서비스 부족은 개선이 시급한 부분으로 볼 수 있다.

(3) 자사 분석 종합

앞서 살펴본 외부 관점과 내부 관점의 분석 결과를 종합하여 공사의 강점과 약점을 정리하면 아래의 표와 같이 정리할 수 있다.

구 분	외부 관점	내부 관점
강 점	- 공익성·지속성 등 공공적 가치에 대한 높은 시민 체감도 - 생활 밀착형 서비스	- 높은 시민 신뢰도, 충성 고객 확보 - 운영 경험 기반한 노하우 - 사회 공헌 등 시민 건강 증진 기여 사명감 - 장소적 이점(집약적 이용, 자연 친화)
약 점	- 고객 응대 일관성 부족 - 업무 처리 숙련도 부족 - 이용 안내 실효성 부족 - 민원 처리 노력 및 과정 피드백 부족	- 장기근속·직원 고령화에 따른 사업 운영 유연성 부족 및 생산성 저하 - 직원 간 역량 편차 인식 - 정책 결정 권한 한계 - 우수 인력 확보의 어려움

강점으로 외부와 내부 모두 공사 체육 프로그램이 공공성을 가지고, 지역사회 기여 측면에서 긍정적 역할 수행하고 있음을 인식한다는 점에서 공통점을 가진다. 외부 과점에서는 공사가 제공하는 서비스가 시민 일상에 미치는 긍정적 영향을 높이 평가하였으며 내부 구성원 역시 시민 건강 증진, 운영 전문성을 기반으로 시민 건강 증진을 위해 프로그램을 운영한 결과 충성 고객이 확보되고 높은 시민 신뢰도를 확보한 점을 강점이라 인식하였다. 이는 공사가 지역 내 생활체육 활동을 영위할 수 있는 기반을 마련했다는 점에서 일정 부분 성과를 거두고 있다 볼 수 있다.

다만 약점과 관련해서는 외부 과점에서는 서비스 이용 과정과 품질에 대한 문제점을 중심으로 보며 이는 체감 서비스 품질에 대한 반응이라 할 수 있다. 반면 내부 관점에서는 조직구조, 시스템 운영 방식에 대한 한계를 보다 구조적으로 인식하고 있다. 이 차이는 외부 관점인 고객은 ‘보이는 문제’에 내부 관점인 직원은 ‘보이지 않는 구조적 문제’에 집중하고 있음을 의미한다.

향후 공사는 강점인 ‘공공성’을 핵심 가치로서 계속 강화해야 한다. 내·외부적 인식에 더불어 공사의 존재 이유와 정체성을 뒷받침하는 강점으로 시민 맞춤형 프로그램 운영 방식 강화 전략을 수립할 필요가 있다.

약점의 경우 자원의 효율적 분배와 성과 도출을 위해 단기 실행 과제와 중장기적 실행 과제를 구분한 이원적 접근이 필요하다. 먼저, 고객이 체감하는 서비스 품질 개선은 우선 개선되어야 할 핵심과제이다. 서비스 응대 체계 개선, 안내 실효성 제고 등은 단기적 개선을 목표로 하여 실질적인 서비스 품질 개선을 추진하여야 한다. 다만, 구조적인 문제에 대한 개선은 중장기적 관점에서 점진적으로 개선을 추진해야 할 과제들이다. 조직의 혁신, 직무 재설계, 역량 개발 체계 등을 통해 내부의 한계를 극복해 나갈 수 있을 것이다. 다만, 단순히 지금의 문제점에 초점을 맞추어 해결하기보다 조직 전체를 보고 장기적 관점에서 해결책을 수립할 필요가 있다.

제2절 공공시설 관리

앞서 일반현황에서도 보았듯이, 현재 공사는 체육시설(과천시민회관, 청소년 수련관), 체육공원(관문·문원체육공원), 공영주차장(중앙·별양동 외 8개소, 총 1,457면), 부설주차장(시민회관 외 3개소 1,192면)을 과천시로부터 수탁받아 운영하며 시민들이 안전하고 편리하게 시설을 이용할 수 있도록 관리 사업을 수행하고 있다. 이러한 공공시설 관리 사업에 대한 3C 분석을 통해 앞으로 공공시설 관리 사업이 나아가야 할 방향을 제시해 보고자 한다.

1) 고객 분석

(1) 고객 정의

공공시설 관리의 고객은 크게 공사의 운영 시설을 직접 이용하는 협의의 고객과 간접적으로 편익을 받는 광의의 고객으로 구분할 수 있다. 현재 공사가 관리하는 체육시설, 공영주차장, 체육공원 외에도 향후 생활밀착형 기반 시설 추가 관리 등을 고려할 때 고객 유형은 더욱 다양화될 수 있다.

먼저, 협의의 고객은 공사가 관리하는 시설을 직접 이용하거나 현장에서 서비스를 이용하는 고객으로 체육시설 사용자, 공영주차장 이용자, 월주차 신청자 등이 해당한다. 이들은 서비스 품질, 시설 접근성, 이용 안전성에 민감하게 반영하며, 이용 만족도, 재이용률, 민원 수 등과 같은 지표와 연계된다. 따라서 현장 서비스 품질 향상과 운영 효율성 제고가 협의의 고객 대상 핵심 관리 과제이다.

반면, 광의의 고객은 과천 시민 전체는 물론, 지역에서 생활을 영위하는 사람, 상관 방문객, 온라인 이용자까지 포괄한다. 이들은 시설의 접근성, 도시환경, 교통편의 등 공공 인프라 전반에 영향을 받는다. 따라서 공공 시설물의 보편적 이용 보장, 사회적 형평성 등 공공성에 기반한 관리 전략이 요구된다.

마지막으로, 공공 시설물의 설치·운영을 주관하고 공사에 관리를 위탁한 과천시(지자체) 역시 중요한 고객으로 정의할 수 있다. 과천시는 공공시설 설치 목적의 실현과 시민 복리증진이라는 목표 하 공사에게 운영을 위탁하고, 사업 성과를 판단하는 주체이다. 따라서 공사는 과천시의 정책 방향에 발맞춰 함께 나아가는 파트너로서 유기적 협업 체계를 마련해야 한다.

(2) 이용 특성

이 장에서는 고객들이 공사가 운영하는 공공 시설물을 언제, 왜 이용하는지를 분석하고자 한다. 공사가 운영하는 공공시설 유형은 크게 체육시설과 주차장으로 나눌 수 있다. 따라서 유형별로 이용 특성을 각각 분석한 후 종합해 보고자 한다.

먼저, 체육시설을 이용하는 협의의 고객을 살펴보자. 앞서 살펴본 체육 프로그램 이용 고객과 겹치므로, 별도의 이용 현황을 분석하기엔 한계가 존재한다. 다만, 이용 유형 중 하나인 체육시설을 대관하여 이용한 회원은 누적 인원 기준 5,495명의 회원이 이용하였고, 그 중의 시민은 68.8%, 관외 거주자는 31.2%이다. 다만, 앞서 체육 프로그램 운영의 고객 이용 특성에서 본 바와 같이 공사 분석 자료의 경우 누적 인원으로 계산되며, 실제 과천 시민이 얼마나 이용하는지 파악하기엔 한계가 존재한다.

‘2024년 12월 수입분석 및 이용인원, 다자녀 감면 현황 통보’ 【경영기획처-544(2025. 1. 16.)호】

시설운영과 관련된 ‘대관’ 항목을 별도 집계 중인 공원수련관관리처(관문, 문원, 실내체육 대관) 이용객 수 자료

2024년 한 해 동안 주차장 이용한 회원은 7,209명이 이용했으며, 모두 관내 시민으로 분석되었다. 다만, 이러한 공사 자체 분석 자료는 누적 인원으로 계산되며, 시설별로 구분 기준이 달라 정확한 시설 이용객 현황을 파악하기엔 한계가 있다.

‘2024년 12월 수입분석 및 이용인원, 다자녀 감면 현황 통보’ 【경영기획처-544(2025. 1. 16.)호】

부설주차장(공사, 시청) 및 공영주차장 회원 수 자료 활용

다음으로, 공사 체육시설을 선호하는 이유로는 좋은 프로그램 구성(22.6%), 저렴한 이용 요금(21.7%), 공공시설로서의 신뢰(15.3%) 순으로 나타났다. 특히 청소년 수련관은 ‘이용 요금 저렴’ 응답이 31.6%로 가장 높아, 가격 접근성에 민감함을 알 수 있었다.

과천도시공사, 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서」 (2025. 6.), p. 68, 83, 97.

(단위: 명, %)

구 분	시설 평균 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서」 상 3개 시설(체육시설, 체육공원, 청소년수련관) 이용 고객이 응답한 결과를 평균한 수치이다.	시민회관	체육공원	청소년수련관
좋은 프로그램	22.6	29.5	15.4	23
저렴한 이용 요금	21.7	19.2	14.2	31.6
공공시설이라 신뢰	15.3	15.3	16.7	13.8
좋은 시설의 관리상태	14.9	13.2	23.3	8.2
취향에 맞는 시설이 갖추어짐	10.7	9.5	13.3	9.2
우수한 강사진	7.8	9.3	7.1	7.1
편리한 주차·교통	6.0	3.5	8.8	5.6
기타	1.1	0.6	1.3	1.5

다음으로 광의의 고객 이용 특성을 분석해 보자. 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」에 따르면 고객들이 체육시설을 자주 이용하는 이유로는 가까운 거리(47.4%), 이용 요금이 저렴해서(23.3%), 전문적인 시설이 갖춰져 있어서(19.8%)를 주요 요인으로 응답하였다. 반면, 미이용자는 체육시설을 이용하지 않는 이유로 시간적 여유 부족(53.8%), 거리상 멀어서(16.3%), 시설 정보 부족(13.6%)을 들었다. 이는 광의의 고객에게는 접근성, 시간적 제약, 정보 접근성이 주요 제약 요인으로 작용하고 있음을 보여준다.

(단위: 명, %)

체육시설 이용 사유

과천도시공사, 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」 (2024. 5.), 문 5-3. 체육시설 이용 이유

체육시설 미이용 사유

과천도시공사, 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」 (2024. 5.), 문 5-4. 체육시설 미이용 이유

구 분	응답비율
가까운 거리	47.4
저렴한 이용료	23.3
전문적인 체육시설	19.8
선호하는 지도자	3.6
잘 갖춰진 편의시설	2.9
다양한 프로그램	1.5
홍보 통한 정보 취득	1.4
기 타	0.3
합 계	100

구 분	응답비율
시간적 여유 부족	53.8
거리상 멀어서	16.3
체육시설 정보 부족	13.6
프로그램 다양성 부족	6.0
체육시설 전문성 부족	3.1
시설 이용료가 비싸서	1.7
편의시설 부족	1.1
기 타	4.4
합 계	100

그렇다면 어떠한 유형의 체육시설을 많이 이용하는지 살펴보자. 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」를 통해 주로 이용하는 체육시설 유형을 분석한 결과, 민간 체육시설을 이용하는 고객의 비중이 매우 낮은 것으로 나타났다.

구분	합계	공공 과천시민회관, 체육공원의 이용 희망률이며 청소년수련관(2.5%) 응답의 경우 「2024년 국민생활체육조사」의 경우 기타 항목으로 분류됨에 따라, 본 연구에서도 비교를 위해 ‘기타’ 항목으로 분류	민간	자가	학교	직장	기타	이용하지 않음
과천시	100	34.9	4.4	1.5	0.6	1.6	4.4	52.7
전국민 문화체육관광부, 「2024년 국민생활체육조사」 (2024. 12.), p. 215.	100	33.7	20.1	2.4	6.2	0.8	7.0	29.7

*출처: 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」, 문 5-1. 주로 이용하는 체육시설 유형

「2024년 국민생활체육조사」, 문 7. 자주 이용하는 체육시설

다음으로 주차장 이용 고객 특성을 분석해 보자. 다만 주차장의 경우 광의의 고객 이용 특성을 분석할 수 있는 자료가 존재하지 않으므로, 협의의 고객분석만을 진행코자 한다.

주차장의 경우 주로 이용하는 이유로 주변에 주차장이 없어서(40.5%)가 가장 높았고, 이용 요금이 저렴해서(21.8%), 체육시설 이용을 위해서(10.5%)가 뒤를 이었다. 이는 편의성, 가격 접근성, 시설 연계성이 주차장일 이용하는 복합적 결정 요인임을 보여준다.

과천도시공사, 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서」 (2025. 6.), p. 41.

(단위: %)

구 분	주변 지역 주차장 없음	저렴한 요금	체육시설 이용	주차요원 친절	면적이 넓어서	문화시설 이용	피해보상 안전관리	기타
합 계 (100%)	40.5	21.8	10.5	4.1	3.7	3.4	2.4	13.6

주차장 이용 행태를 살펴보면 이용 빈도는 주 5회 이상(31.3%), 1달 1회(27.2%), 주 1회(17.7%) 순으로 나타났으며, 이용 시간은 3시간 이상(36.1%), 30분~1시간 미만(21.8%), 1~2시간 미만(18.4%) 순으로 나타났다.

(단위: %)

이용빈도

이용시간

구 분	비 중
주 5회 이상	31.3
주 3회 정도	17
주 1회 정도	17.7
2주에 1회 정도	6.8
1달에 1회 정도	27.2
합 계	100

구 분	비 중
30분 미만	8.2
30분~1시간 미만	21.8
1시간~2시간 미만	18.4
2시간~3시간 미만	15.6
3시간 이상	36.1
합 계	100

이러한 공공시설 운영 사업과 관련된 고객 특성 분석 결과, 협의의 고객은 주로 과천 시민으로 구성되며, 가격 접근성과 운영 신뢰도 기반 공공시설 이용을 선호하는 것으로 분석된다. 특히 체육시설과 주차장은 편의성·접근성·요금 합리성이 선택 요인으로 작용하며, 시설 이용자의 만족도와 재방문율과 연계됨을 알 수 있었다. 다만, 일부 시설은 가격 민감성이 높은 등 계층별 수요 맞춘 맞춤형 요금제 및 서비스 설계가 요구된다. 특히 체육시설을 이용하는 광의의 고객은 거리, 시간, 정보 부족 등의 이유로 시설 이용이 제약이 있으므로, 이를 해소하기 위해서는 시설 접근성을 확대하고 시설 운영 정보 제공을 강화할 필요가 있다. 아울러, 주차장의 경우 자주, 오랜 시간 이용하는 특성이 있는바, 다른 고객의 사용 공간 확보 체계를 마련할 필요가 있다.

결론적으로 공사는 협의의 고객을 대상으로는 현장 서비스의 품질 제고, 광의의 고객 대상으로는 공공 인프라 접근성과 정보 인지 향상을 동시에 추진하여 다층적 고객 만족과 사회적 가치 실현을 균형 있게 달성할 수 있는 전략이 요구된다.

(3) 요구분석

고객 요구분석과 관련하여 체육시설과 주차장으로 나누어 분석코자 한다. 먼저, 체육시설을 이용하는 광의의 고객이 겪는 불편이나 요구사항을 분석하기 위해 2년간(2023년, 2024년) ‘고객의 소리’를 분석하여 보았다. 시설 운영과 관련된 고객의 소리는 총 301건(2023년 151건, 2024년 150건)으로 시설 유형을 나누어 아래의 표와 같이 정리해 보았다.

대분류	중분류	주요내용	건수
체육시설 이용	시설 정비	시설 노후 및 고장에 따른 수리 요청 위험요소 발견에 따른 안전조치 요청	73건
	이용 편의	편의시설 추가 및 정비 요청 (체중계·혈압계 설치, 와이파이 정비 등) 냉·난방 환경 조율 요청, 온라인 시스템 개편 요구 셔틀버스 운영 추가, CCTV 추가, 조명 추가 설치 등	43건
	청결 관리	수영장 수질 관리, 운동복 세탁 요청 샤워실 청소, 휴지·물티슈 비치 쓰레기 투기 불법행위 단속 등	26건
	환경정비	수목 정리(나무 부러짐, 초화류 정비, 수목 괴사 등) 길고양이 관련 녹지공간 정비 요청	23건
	이용 매너	단체 운동(러닝 동호회 등) 규제 요청 공원 내 애완동물 출입 관리 요청 휴게시설 내 음식 섭취, 흡연 문제 등	15건
	대관	시설 대관 기준 타당성 문제 제기 등	10건
	기타	임대업장 직원 불친절, 경비 업무 직원 태도 개선 요구 휴관일 선정 기준 문의, 전자영수증 서비스 도입 사고 관련 영조물 배상책임보험 신청 등	7건
주차장 이용	불법주차	불법주차, 이중주차, 장기 주차로 인한 이용 불편 호소	38건
	주차장 운영	주차난 해소, 주차장 운영 기준 문의 관내 시민 확인 여부, 운영 미흡 지적 등 주차 요원 응대 태도 등	22건
	시설 정비	시설 노후 및 고장에 인한 수리 요청 (주차 라인, 포트홀, 차단기 등)	20건
	이용 편의· 환경개선	출구 알림, 출입 방법 개선, 감속 방지턱 개수 축소 등 쓰레기 처리, 화장실 청결 등	13건
	주차 요금	요금 징수 관련 기준 문의 등	8건
	기타	교통약자이동지원 사업 문의 사고 관련 영조물 배상책임보험 신청 등	3건

이러한 분류별 고객의 소리 분석 결과를 바탕으로 공공시설 운영과 관련하여 고객의 요구와 불만, 시사점을 아래와 같이 정리해 보았다.

구분	주요내용	시사점
요구	시설 노후, 고장 수리 요청 다수 편의시설, 냉·난방 등 이용 환경개선 요구 주차 요금, 정기권, 대관 관련 운영 투명성 요구 쓰레기, 탈의실 등 청결 관리 강화	시설 정비 프로세스 강화 이용 편의 제고 환경개선 운영 투명성 제고 청결·위생 수준 지속 관리
불만	이용 과밀, 소통 부족 등 무단 점유, 흡연 등 이용 매너 민원 지속 직원 응대, 안내 부족 관련 불만 시설물 안내 미습, 운영 정보 부족	수요와 공급 간 적정성 확보 시민 간 갈등 조정기능 필요 고객 접점 소통 체계 개선
개선방향	시설물 유지보수 예방 중심 체계 마련 필요 고객 세분화 기반 맞춤형 서비스 설계 필요 민원 처리 속도 및 만족도 향상을 위한 체계 정비 디지털·모바일 친화형 시스템 개선 필요

공공시설 운영과 관련된 고객 요구는 시설 노후화, 이용 불편, 정보 부족 등으로 요약할 수 있다. 시설 정비와 청결 관리, 편의시설 확충에 대한 요구가 높으며 특히 주차장 요금·정기권 운영 및 대관의 투명성도 중요한 이슈로 나타났다. 이용자 간 갈등이나 이용 매너, 직원 응대 문제도 등도 반복되므로, 질서유지 및 소통 체계 개선이 필요하다. 이에 따라 사후 대응 중심 운영에서 벗어나, 예방적 시설관리 체계와 고객 맞춤형 서비스 설계가 필요하며, 민원 대응의 신속성과 소통성을 높이고, 디지털 기반 안내·예약 시스템 고도화도 함께 추진 될 필요가 존재한다.

다음으로 공공시설 이용과 관련한 광의의 고객 요구를 파악해 보고자 한다. 앞서 고객분석에서도 언급한 것과 같이 주차장을 이용하는 광의의 고객 요구를 분석할 수 있는 자료가 존재하지 않으므로, 체육시설을 이용하는 고객의 요구분석만 진행코자 한다.

「2024년 과천시 생활체육 실태조사」를 통해 향후 이용하고 싶은 체육시설을 조사한 결과, 공공 체육시설에 대한 향유 이용 수요가 전 국민 대비 매우 높은 것으로 나타났으며, 그에 비해 민간 체육시설 이용 의향은 낮았다.

구 분	합 계	공공 과천시민회관, 체육공원의 이용 희망률이며 청소년 수련관(2.5%) 응답의 경우 「2024년 국민생활체육조사」의 경우 기타 항목으로 분류됨에 따라, 본 연구에서도 비교를 위해 ‘기타’ 항목으로 분류	민간	자가	학교	직장	기타	이용하지 않음
과천시	100	78.4	12.4	1.2	0.2	0.3	5.1	2.5
전국민 문화체육관광부, 「2024년 국민생활체육조사」 (2024. 12.), p. 223.	100	49.1	28.7	6.2	6.1	1.1	8.9	-

*출처: 「2024년 과천시 생활체육 실태조사」, 문 17. 향후 이용하고 싶은 체육시설(1순위)

「2024년 국민생활체육조사」, 문 8. 향후 생활권 내 이용 희망 체육시설(1순위)

앞서 살펴본 주로 이용하는 체육시설 유형 분석 결과와 함께 살펴보면 공사 체육시설 운영 사업의 광의의 고객은 민간 체육시설에 대한 선호가 매우 적은 것으로 나타났다. 이는 시장성 등의 사유로 체육시설업이 지역에서 활성화 되지 못한 것도 하나의 이라 볼 수 있다. 이러한 공공 체육시설에 대한 높은 수요 속 향후 공사의 시설관리 방향을 고민해야 한다.

이러한 고객의 요구분석 결과 협의의 고객은 이용 과정에서의 구체적 불편을 개선 해 줄 것을 원한다. 특히 서비스 품질과 소통에 대한 개선의 요구가 높게 분석되었다. 반면 광의의 고객은 공공시설에 대한 신뢰는 높지만 대체할 수 있는 민간 선택지가 부족한 상황 속 공사의 적극적 역할을 기대하고 있다. 특히 공공시설에 대한 수요는 높으나 정보 접근성과 이용 동기가 부족한 경우가 많아 시설 이용 기회 확대 전략이 필요하다. 다만, 이미 수용 한계에 봉착한 공공 시설물을 많은 시민들이 이용하게 하기 위해서는 형평성 있는 기회 제공 방법이 마련되어야 하며, 향후 공사가 추구해야 하는 최우선 과제로 고려할 필요가 있다.

2) 경쟁자 분석

(1) 경쟁자 정의

공공 시설물 운영 사업은 단순히 시설물을 유지하고 관리하는 것만 아니라, 시민의 안전·건강·여가 등 삶의 질 전반에 영향을 미치는 공공 서비스의 일환이다. 이러한 특성상 수익을 중심으로 운영하는 민간의 사업과는 다른 차별화된 목적과 기준을 가질 수밖에 없다. 하지만, 시설을 이용하는 고객으로서는 유사한 서비스를 제공하는 다양한 주체가 존재하며, 모두 공사의 경쟁자라 할 수 있다.

이러한 측면에서 공사의 공공 시설물 관리 사업의 경쟁자로 다음의 다섯 가지 유형이 있다. 첫 번째, 공공 시설물을 지자체에서 직접 운영하는 경우 지자체(과천시)가 경쟁자가 될 수 있다. 지자체에서 직접 시설관리, 요금 징수 등 운영하는 형태로, 공공 신뢰도가 높고 시 정책과 연계성이 뛰어나다는 장점이 있다. 하지만, 전문 인력 확보 어려움으로 신속한 시설물 보수의 어려움, 환경 변화에 탄력적으로 대응하기 어렵다는 한계가 존재한다.

과천시, 「과천시 체육시설 확충 종합계획 수립 연구용역 최종보고서」, (2023. 12.), p.166

두 번째는 공사와 같은 공공성을 가진 기관이 있다. 하나의 사례로 과천 지역 내 시민 대상 문화 사업을 운영하고, 과천시민회관 내 문화시설을 운영하는 사업의 경우 운영 주체가 2021년부터 과천도시공사에서 과천문화재단으로 변경된 경우가 존재한다. 이처럼 공공성을 가진 기관이 지역 내 공사 말고도 많아진다면 얼마든지 공사의 경쟁자가 될 수 있다.

이러한 공공단체는 전문성과 공공성을 동시에 확보 가능하다는 장점이 있으며, 지자체 정책과의 높은 연계성 역시 장점이라 할 수 있다. 다만 예산을 지자체와 필수적으로 협의해야 하며, 그 과정에서 갈등이 발생할 수 있다는 점과, 수익성에 초점을 두면 공공성에 대한 훼손 가능성이 존재한다는 단점이 있다.

과천시, 「과천시 체육시설 확충 종합계획 수립 연구용역 최종보고서」, (2023. 12.), p.167.

세 번째, 공공시설을 수탁받아 관리할 수 있는 지역 내 단체이다. 체육시설의 경우 지역 내 체육단체(체육회, 종목 협회)가 프로그램 및 시설 운영을 지자체로부터 위탁받아 운영하는 경우가 존재하며, 주차장의 경우 주민자치회 등 지역단체가 관리하기도 한다. 이러한 단체들은 지역 공동체와 연계성이 높다는 측면에서 강점을 가지지만, 운영 전문성의 부족, 시설물 이용에 독점화 가능성 농후, 투명한 회계 관리 측면에서 한계가 존재한다.

네 번째는 민간기업으로, 전문 시설관리 사업자가 공공 시설물 관리를 수행하기도 한다. 주변의 사례로는 서울대공원은 지난 2021년 민간기업인 카카오T를 주차장 운영 업체로 선정해 모바일 정산 및 사전 정산이 가능하도록 주차 시스템을 개편하여 이용 고객의 편리성과 운영의 효율성을 도모하였다. 이처럼 민간기업이 운영할 경우 최신 기술 도입을 통해 이용 편리성과 운영 효율성에서 강점을 가지지만, 시설물 관리의 공공성이 약화 될 가능성이 크다.

에코저널, ‘서울대공원, 자동 입장·앱 주차시스템 도입’ (2021. 9. 6.)

(https://www.ecojournal.co.kr/m/view.php?idx=129348)

이처럼 공공 시설물 운영과 관련한 경쟁자는 다양하고 각기 다른 장·단점을 가지고 있다. 이에 단순히 비교가 아닌 시민 체감도와 선택 가능성을 기준으로 경쟁 환경을 더욱 세부적으로 이해하고 대응 전략을 마련할 필요가 있다.

(2) 경쟁자 분석

앞에서 살펴본 경쟁자별로 각각 고유한 보유한 강점이 있으나 동시에 공공성, 보편성, 지역 연계 등 차이점도 확실하다. 이러한 경쟁자별 강점·약점 분석 및 공사와의 비교 분석을 통해 향후 공사 본연의 역할을 수행하기 위한 방향 설정의 기초 자료로 활용코자 한다.

구 분	강 점	약 점	공사비교
지자체	· 시민 신뢰도 증가 (업무 중단 가능성 낮음) · 예산 편성 및 집행 일원화	· 전문 운영 인력 부족 · 혁신·유연성 낮음 · 환경 변화 대응력 낮음	· 공사 대비 전문성, 운영 독립성 낮음
공공기관 공사를 포함하는 유형으로 공사 비교 항목의 경우 공사가 사업을 운영하는 경우의 특성과 동일하다.	· 장기 운영 경험 보유 · 전문성 → 수리 예산 절감 · 행정 신뢰성-현장 실행력 균형	· 민간 대비 유연한 운영 역량 제한 · 혁신성, 다양성 측면 한계	· 민간 대비 공공성, 책무성 우수 · 자체 수익모델 제한적, 통합 운영에 강점
지역단체	· 생활체육과 엘리트 체육 등 전문성 · 커뮤니티 결속력 우수	· 시설물 관리 전문성 부족 · 시설 접근성·공공성 약화 · 특정 종목 편중 운영	· 공사 모든 시민 대상 보편적 서비스 제공
민간기업	· 서비스 친화성·접근성 우수 · 최신 장비, 마케팅 강점 · 수익 중심 경영 효율성	· 공공성 결여 가능성 · 시설물 관리 부실 (책임감 부족) · 취약계층 배려 부족	· 공사 공공성·보편성 기반 민간 사용자 경험 중심 서비스 최적화

*출처: 「과천시 체육시설 확충 종합계획 수립 연구용역 최종보고서」

대부분 경쟁자는 특정 기능 또는 특정 대상층에 특화된 강점이 있으나, 보편성·공공성·지속 가능성 측면에서는 한계가 존재한다. 공사는 공공기관으로서 전 시민 대상 서비스, 공공가치 실현, 지역사회 연계성 측면에서 우위를 확보할 수 있다. 공공성과 형평성을 실현하는 운영 주체로서 정체성에 기반한 향후 운영 전략을 확립할 필요가 있다.

(3) 시장변화

공공 시설물 운영은 단순히 시설물을 유지 관리하는 것에서 벗어나, 디지털 기반 시민 체감 서비스 스마트화, 안전관리, 지속가능성 강화 방향으로 빠르게 변화하고 있다. 최근에는 다양한 일상형 시설 운영에 대한 시민의 기대가 높아지면서 운영 주체에게 단순 ‘운영자’에서 ‘지역 삶의 질 향상’이란 역할을 요구하고 있다. 이러한 시설물 운영과 관련된 시장의 변화는 다음의 6가지로 요약할 수 있다.

첫 번째, 스마트 기술 기반 운영 고도화이다. 시설 운영의 효율성과 지속가능성을 높이기 위해 IoT, AI 기술을 활용한 시스템이 도입되고 있다. IoT 센서 활용 시설물 원격 통합관제시스템 도입, AI 기반 디지털 설비 점검 플랫폼 도입

한국지방공기업협의회, 「2025. 우수사례 경진대회」, 양주도시공사 ‘시설물 원격 통합관제시스템 도입·운영’

한국지방공기업협의회, 「2025. 우수사례 경진대회」, 익산도시관리공단, ‘AI 기반 디지털 설비 점검 플랫폼’

사례 등 타 공공기관에서도 기술을 활용하여 운영 효율성과 정확도를 높인 사례가 증가하고 있다. 이러한 기술 도입은 실시간 모니터링을 통해 유지관리 수준을 향상 시키고, 동시에 이용 고객의 경험을 개선하는 데도 기여하므로 시설물을 운영하는 데 스마트 기술은 핵심 요소라 할 수 있다.

두 번째, 시민참여 기반 확대이다. 공공시설은 더 이상 운영자 중심이 아닌 이용하는 고객의 소요에 기반한 맞춤형 운영이 필수적이라 할 수 있다. 사전 수요 조사, 제안 수렴, 운영 평가, 이용 후기 등을 통해 이용 고객이 시설물 운영 과정에 적극 참여하고 있다. 이는 단순히 참여 기회를 제공해 주는 것뿐만 아니라 의견을 교류할 수 있는 지역 내 커뮤니티 공간으로서도 역할하고 있다.

세 번째, 디지털 기반 접근성 향상과 비대면 서비스의 확대이다. 모바일 환경에 익숙한 이용자에 맞춰 공공시설 역시 운영 전반에 걸친 디지털 전환이 진행되고 있다. 무인 키오스크, QR 기반 공간 안내 등은 이용자의 편의성도 높이지만 행정의 효율성도 향상 시킨다. 한편, 이러한 디지털 기반 서비스가 확대되는 것과 함께 디지털 취약계층을 위한 보완 시스템에 대한 중요성도 대두되며 표용적 디지털 환경 조성 역시 함께 고려해야 할 중요 요소 중 하나가 되었다.

네 번째, ESG 기반 지속 가능한 운영체계 확보이다. 기후 위기 문제와 함께 공공시설에서도 친환경 요소의 도입이 확대되고 있다. 태양광 패널, 녹지 연계형 주차장과 같은 그린 인프라 확충, 탄소 저감형 바닥재 등 지속가능성을 고려한 공간 개선이 활발히 이루어지고 있다. 이제 공공시설은 단순한 서비스 공간을 넘어 온실가스 감축, 자원 순환 구조 설계, 친환경 소재 활용 등을 통해 도시 지속가능성 확보의 중심 역할을 하고 있다.

다섯 번째, 복합 공간으로서 역할의 강화이다. 단순히 하나의 기능을 제공하는 것이 아닌 다양한 기능을 한 공간에서 함께 영위할 수 있는 생활 SOC 복합화 모델이 확산되고 있다. 개발 가능 면적은 한정되어 있고, 필요 기능은 많은 과천의 경우, 더욱 이러한 복합화 모델을 활용해야 한다. 고령사회 진입, 1인 가구 증가 등 인구구조 변화에 따라 시설 이용 목적이 다변화되면서 공간의 재구성과 프로그램 변화 필요성이 커지고 있다. 이러한 수요에 따른 맞춤형 서비스를 제공하기 위해서는 공간의 복합화 전략이 필요하다.

마지막으로, 안전관리 체계의 강화이다. 공공시설의 안전관리는 이제 기본 의무를 넘어서 전략적인 과제로까지 부각되고 있다. 특히 다중이용시설로서 공공시설은 사전 예방과 빠른 조치를 위해 스마트 기술을 활용하는 사례가 증가하고 있다. 수영장 인명사고 예방을 위해 AI 활용 실시간 위험 감지 시스템을 구축하는 등 다양하게 활용할 수 있다. 그뿐만 아니라, 장애인·노약자 등 시설을 이용하는 취약계층 맞춤형 안전 설계 강화, 약자 배려 공간 조성 등 서비스 전반에서도 안전 중심의 접근이 확대되고 있다.

한국지방공기업협의회 「2025. 우수사례 경진대회」, 전주시시설관리공단 ‘시민 안전, 함께 성장:안전과 상생을 동시에 잡다. 인명사고 제로, 수영장 안전관리 시스템_6년의 담대한 도전’

이러한 변화 속 가장 필요한 전략은 디지털 기술을 활용한 사업 기반의 스마트화이다. 이는 운영의 효율성 측면과 이용 고객의 안전성 측면에서도 핵심 요소로 작용하며, 더 나아가 제공 공공 서비스 품질을 결정하는 데에도 중요한 역할을 한다. 다만, 이러한 한순간에 사업 기반을 변화하기에는 한계가 존재한다. 많은 예산이 수반되는 만큼 공사 전체 사업에 대한 점검을 통해 시행 우선순위를 결정하고, 실제로 시설을 이용하는 고객의 수를 파악·예측하여 그 과정에 녹여내야 한다.

3) 자사 분석

앞서 프로그램 운영 분석과 같이 이 장에서는 외부 관점과 내부 관점 분석을 통해 공공시설 운영 사업과 관련한 공사의 역량을 분석해 보고자 한다.

(1) 외부 관점 분석

먼저, 시설물 유형별(체육시설, 주차장)로 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사」 분석을 통해 시설을 이용하는 고객의 관점에서 공사의 강점·약점을 분석해 보자.

「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사」에서 공사 운영 체육시설(시민회관, 체육공원, 청소년 수련관)을 이용한 고객 703명이 응답한 결과를 활용하여 시설 운영과 관련된 1개 분야(서비스 환경), 3가지 항목을 기준으로 분석한 결과를 살펴보자. 분석의 기준이 되는 항목별 세부 내용은 아래의 표와 같다.

과천도시공사, 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서」 (2025. 6.), p. 16.

분 야	항목	세부내용
서비스 환경	편의성1	시설을 이용하는 절차가 편하다
	편의성2	이용 시설이 잘 갖춰져 있다.
	쾌적성	시설은 환경이 쾌적하고 관리가 잘 되고 있다.

이러한 항목에 대한 시설별 만족도 조사 결과와 함께 분석된 IPA 분석과 비교지수 분석을 통해 체육시설 운영과 관련된 공사의 강점과 개선이 필요한 부분을 종합적으로 분석해 보았다.

과천도시공사, 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서」 (2025. 6.), p. 16–18.

시민회관(체육시설)
구 분		만족도		IPA 분석		비교지수 분석
차원	항목	2025 점수	2024 비교	중요도	결과	비교지수	결과
서비스 환경	편의성1	82.4	-5.2	5.6	유지강화	100.7	경합
	편의성2	81.0	-2.6	6.3	최우선 개선	99.0	경합
	쾌적성	79.9	-3.3	6.1	중점개선	97.7	비교열위
체육공원
구 분		만족도		IPA 분석		비교지수 분석
차원	항목	2025 점수	2024 비교	중요도	결과	비교지수	결과
서비스 환경	편의성1	86.4	-3.3	5.9	유지강화	103.1	비교우위
	편의성2	84.0	-6.3	5.6	중점개선	100.2	경합
	쾌적성	86.1	-4.7	5.2	유지강화	102.7	비교우위
청소년수련관
구 분		만족도		IPA 분석		비교지수 분석
차원	항목	2025 점수	2024 비교	중요도	결과	비교지수	결과
서비스 환경	편의성1	83..0	-13.0	6.4	최우선 개선	97.0	비교열위
	편의성2	82.3	-9.7	6.0	중점개선	96.1	비교열위
	쾌적성	83.2	-6.8	6.2	중점개선	97.2	비교열위

시민회관의 경우 최우선 개선이 필요한 분야로 편의성2(시설의 이용 편리성)가, 청소년 수련관의 경우 편의성1(이용절차 편의성)이 분류되었다. 비교지수 분석결과 절대열위는 없지만 시민회관은 쾌적성(이용환경 쾌적성)이, 청소년 수련관의 경우 편의성1(이용절차 편의성), 편의성2(시설의 이용 편리성), 쾌적성(이용환경 쾌적성) 모두 비교적 열위로 나타났다.

시설별로 차이는 존재하지만, 이용 고객들이 느끼기엔 공사 시설물의 이용 편리성이 높지 않으며, 쾌적성 부분에서도 개선이 필요함을 알 수 있다. 세부 내용을 살펴보면, 고객들은 주차장 확충 및 시설 개선 및 노후시설 보수 분야의 개선이 가장 필요하다 보고 있다. 즉, 시설의 노후화 및 편의시설(특히 주차시설)의 부족이 공사의 약점이라 할 수 있다. 반면, 긍정적 평가 요소로는 시설별 차이는 존재하지만 ‘시설의 깨끗함’, ‘지속적 시설관리 노력’, 친절하고 우수한 직원 등이 있다.

과천도시공사, 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서」 (2025. 6.)

시설별 ‘개선 및 기대사항’, 지역 숙원사업 추진 노력도‘ 내용 활용

과천도시공사, 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서」 (2025. 6.), p. 59.

과천도시공사, 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서」 (2025. 6.), p. 59, p. 74-75.

과천도시공사, 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서」 (2025. 6.), p. 89.

이를 통해 공사의 강점은 시설 전반의 청결도와 친절도이며, 비록 시설이 노후해 불편함이 존재하더라도 지속적으로 개선하기 위한 공사의 노력을 이용 고객들이 인정하고 있음이다. 반면, 시설의 노후화, 편의시설 부족 측면의 경우 공사가 우선으로 개선해야 하는 분야이다. 다만 이 부분은 단편적 시설물 분야별 유지·보수 계획만으로 진행하기에는 한계가 있다. 전체적인 관점에서 어떻게 변화해 나갈지 마스터플랜을 수립한 후, 분야별 우선순위에 따른 개선 계획이 필요하며, 비용적 측면도 함께 고려해야 한다. 더 나아가서는 시설물 리모델링을 통해 앞서 살펴본 공공시설에 대한 높은 수요를 충족시킬 방안까지도 마련할 필요가 있다.

다음으로 주차장 운영에 대한 공사의 강점과 약점을 살펴보자. 주차장 운영·관리 사업 자체 만족도 조사 결과 중 관련성이 높은 4개 차원 15개 항목을 기준으로 분석을 진행했으며, 항목별 세부 내용은 아래의 표와 같다.

과천도시공사, 「2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서」 (2025. 6.), p. 14.

차 원	항 목	세부내용
서비스환경	편의성	공영주차장은 이용하기 편리하다.
	쾌적성	공영주차장은 시설이 쾌적하고 관리가 잘되고 있다.
서비스과정	접근성	체육시설 이용에 대한 안내가 잘 되고 있다.
	대응성1	체육시설에 대한 불만을 해결하는 절차가 잘 갖춰져 있다.
	대응성2	체육시설의 직원들은 친절하다.
	신속성	업무처리를 의뢰했을 때 신속하게 처리한다.
서비스결과	편익성	이용자 편의를 위해 다양한 지원을 한다.
	신뢰성1	설치 목적에 맞게 잘 운영되고 있다.
	신뢰성2	관련 업무처리는 신뢰할 수 있다.
	충족성1	직원들 고객 불편 해소를 위해 노력한다.
	충족성2	직원들은 업무에 대해 잘 알고 있다.
사회적만족	공익성1	이용객에게 유익하다.
	공익성2	지역주민 건강과 여가 활용에 기여한다.
	공정성	누구나 이용할 수 있다.
	지속성	계속 이용할 생각이다.

이러한 항목별 공영주차장의 만족도 점수, IPA 분석 및 비교지수 분석 결과 주차장 운영 사업 역시 앞서 살펴본 체육 프로그램 운영과 유사하게 서비스 과정과 서비스 결과 차원의 만족도가 비교적 낮게 나타났다. 특히 IPA 분석 결과 접근성(이용 안내), 대응성1(불만 해결 절차), 신속성(업무처리 속도), 신뢰성2(업무처리 신뢰도), 충족성1(고객 불편 해소 노력도) 5개 항목은 최우선으로 개선이 필요한 항목으로 분류되었다. 비교 지수 분석을 통해서는 대응성1(불만 해결 절차), 신속성(업무처리 속도) 항목이 절대 열위로 분석되었다. 고객의 불만을 해결하는 절차가 잘 갖춰져 있지 않고, 그 속도 또한 느리다고 고객들은 인식하고 있다. 이러한 항목이 낮게 평가된 이유로는 낮은 업무 숙련도, 업무처리 일관성 결여, 업무매뉴얼 부족, 업무처리 불명확성 등이 있음을 알 수 있었다.

반면, 사회적 만족 차원의 항목들은 비교적 높은 평가를 받으며, 공사의 강점이라 할 수 있다. 이는 공사가 제공하는 주차장 관련 서비스가 고객들의 일상생활과 밀접하게 연관되어 있으며, 향후 재이용 의사가 높다는 점에서 공공시설로

공영주차장
구 분		만족도		IPA 분석		비교지수 분석
차원	항목	2025 점수	2024 비교	중요도	결과	비교지수	결과
서비스 환경	편의성	75.3	+0.1	6.4	중점개선	100.0	경합
	쾌적성	77.2	-4.3	5.7	중점개선	102.5	비교우위
서비스 과정	접근성	72.7	-5.8	7.1	최우선 개선	96.5	비교열위
	대응성1	68.3	-3.9	6.8	최우선 개선	90.7	절대열위
	대응성2	77.2	-10.6	6.4	중점개선	102.5	비교우위
	신속성	72.0	-8.5	6.8	최우선 개선	95.6	절대열위
서비스 결과	편익성	83.0	-3.7	6.5	유지강화	110.2	절대우위
	신뢰성1	79.9	-4.9	6.7	상대적 강점	106.1	절대우위
	신뢰성2	76.9	-4.6	7.4	최우선 개선	102.1	비교우위
	충족성1	75.5	-3.8	7.3	최우선 개선	100.3	경합
	충족성2	78.2	-5.5	7.1	상대적 강점	103.9	비교우위
사회적 만족	공익성1	82.9	-5.2	7.5	상대적 강점	110.1	절대우위
	공익성2	81.0	-5.3	6.3	유지강화	107.6	절대우위
	공정성	81.0	-7.5	6.1	유지강화	107.6	절대우위
	지속성	85.4	-3.9	5.7	유지강화	113.4	절대우위

서 역할을 안정적으로 수행하고 있음을 보여준다.

이러한 시설별 분석을 종합하면 공공 시설물 운영과 관련된 강점은 ‘공공성’이란 가치에 있다. 사람들은 시설을 이용 함에 불편을 느낌에도 불구하고 공사가 운영하는 서비스의 공공성 측면의 가치를 인식하고, 지역 내 공공 서비스 제공자로서 공사의 역할을 알고 있다. 이는 앞으로 공사가 중심으로 가져가야 할 중심 가치로서 더욱 강화할 필요가 존재한다.

다만, 앞서 살펴본 체육 프로그램 운영과 같이 서비스를 제공하는 과정과 그 결과물의 품질에 대한 개선이 필요해 보인다. 특히 업무처리 일관성 부족, 낮은 업무 숙련도의 경우 고객 교육 및 매뉴얼 내재화를 통해 약점을 보완할 필요가 있다. 또한 노후한 시설 개선 및 편의시설 확충과 관련해서는 중요도, 사업 기간 등을 고려한 우선순위를 반영하여 장기적 관점에서 계획을 수립하고 단계별로 추진할 필요가 있다.

(2) 내부 관점 분석

공사가 운영하는 공공시설(체육시설, 주차장)을 운영하는 내부 부서(시설관리처, 시민회관체육운영처, 공원수련관관리처)를 중심으로 강점과 약점을 내부적으로는 어떻게 파악하고 있는지 살펴보자. 2025년 중장기 경영전략 수립을 위해 분석한 부서별 SWOT 분석 자료를 활용하여 부서별로 파악하고 있는 내부 강점과 내부 약점을 아래의 표와 같이 정리하였다.

‘2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고’ 【경영기획처-1686(2025. 2. 20.)호】

부서명	내부 강점(S)	내부 약점(W)
시설관리처	- 재난 대비 대응체계 정착 - 4차 산업연계 시설유지관리 역량 - 다수 확보된 특급 기술력 노하우 활용 유사시 대응능력 강화 및 사업 다각화 가능 - 유관 기관과 업무협약으로 기술 경쟁력 확보 - 시민 생활 밀착 사업의 시민 중심 운영으로 친밀도 형성 - 직원 간 탄탄한 유대 관계 형성	- 시설 노후에 따른 안전사고 위험 및 시설관리 비용 증가 - 재난과 산업안전 분리로 업무 혼돈 - 디지털 및 4차 산업 선도를 위한 전문 인력 부족 - 시민과 공사 간 소통 창구 부족 - 열악한 업무환경과 현장 근무자의 근로조건 개선 필요 - 내부 고객만족도 저하에 따른 대책 필요 - 조직개편 및 인사이동에 따른 인력 미충원으로 업무 부하 가증
시민회관 체육운영처	- 접근성 용이 (4호선 지하철 통로 연계 등) - 실내외 다양한 시설물에 대한 효율적인 관리 가능	- 시설 노후로 경쟁력 약화 - 공간적 제약으로 고객 편의시설 확충 곤란
공원수련관 관리처	- 실내외 다양한 시설물에 대한 효율적인 관리 가능 - 고객 의견을 수렴한 시설물 유지보수로 신뢰 제고 - 재난 안전에 대비한 체계적인 대응체계 마련	- 교통편의 및 접근성 떨어짐 - 시설 노후로 경쟁력 약화 - 공간적 제약으로 고객 편의시설 및 직원 휴게공간 확충 어려움 - 직원 고령화로 노동 생산성 저하로 고객 니즈 수용 한계 발생

공사 내부 직원들이 인식한 강점으로는 체계적 재난 대응 및 시설 유지관리 역량, 전문 인력 기반 운영 경험, 시민 중심 운영을 통한 공공성 확보로 요약할 수 있다. 관계기관과 긴밀한 협력을 통해 다양한 공공시설을 복합적으로 관리하는 통합적 운영 역량도 강점 중 하나로 평가된다. 또한 시민회관의 경우 지하철 통로와 연계 등을 통한 시설 접근성이 매우 높다는 점도 굉장한 강점으로 작용한다.

반면 약점으로는 시설 노후화, 인력 및 예산 부족, 디지털 전환 미흡, 경직된 운영체계에 관한 내용을 도출할 수 있었다. 특히 시설의 노후화로 인한 안전사고 위험 증가와 심미성 저하 문제는 반복적으로 제기되고 있으므로 우선 개선이 필요해 보인다. 또한 디지털 기반 서비스 수준은 내부 직원이 인식하기에도 미흡한 것으로 인식되므로 향후 전략적인 개선이 필요한 사항이라 할 수 있다.

종합하자면, 공사는 다양한 시설 유형 운영 경험을 바탕으로 한 운영 전문성과 공공성에 기반한 정체성이라는 강점이 있으나, 이를 시민 체감 만족도 향상으로 연계하기 위해서는 시설 개설, 인력 운용 유연화, 시스템 고도화 등 구조적 과제에 대한 전략적 대응이 병행될 필요가 있어 보인다.

(3) 자사 분석 종합

앞서 살펴본 외부적 시각(고객만족도 조사)의 공사 강점·약점 분석 결과와 내부 직원들 인식 기반 강점·약점을 분석하면 아래의 표와 같이 정리할 수 있다.

구 분	외부 관점	내부 관점
강 점	향후 재이용 의향(신뢰성) - 공공시설로서 공익성 인식 - 시설 전반 청결도 및 시설관리 노력	- 시민 중심 운영을 통한 공공성 확보 - 체계적 재난 대응, 시설 유지관리 - 전문 인력 기반 시설 운영 노하우
약 점	- 시설 노후화, 편의시설 부족 - 고객 응대 일관성 부족 업무처리 숙련도 부족	- 시설 노후화로 인한 안전·운영 문제 - 운영 기반 디지털화 미흡 - 예산·인력·공간 구조적 제약

공공시설 운영과 관련하여 고객과 내부 직원 모두 공공성에 기반한 신뢰도를 주요 강점으로 인식하고 있다. 고객은 시민의 일상과 밀접한 연계성과 사회적 기여도를 높게 평가하고 있으며, 내부 직원 역시 시민 중심 시설물 관리를 통한 운영 과정의 공공성 확보를 공사 강점으로 보고 있다. 다만, 고객은 시설 전반 청결도 및 시설관리 노력도 등 서비스로 체감할 수 있는 요소를, 공사 내부 직원들은 전문성을 가진 인력에 기반한 다양한 시설물을 운영한 노하우와 같이 보유 역량을 강점으로 보고 있다는 차이가 존재한다. 다만 앞서 고객 요구분석 결과 전문성에 대한 부분이 미흡한 점으로 언급된바 직원들이 인식하는 전문성과 고객들이 바라는 전문성은 차이가 존재하는 것으로 보인다.

약점으로는 시설의 노후화가 공통으로 언급되었다. 시설이 노후화되어 이용 고객은 불편함을 느끼고, 시설을 운영하는 공사는 안전 문제와 관리의 한계를 느끼고 있다. 또한 고객은 체감 서비스 품질과 과정에 대한 문제점을 지적하고 있는데, 내부 직원 역시 운영 기반 디지털화를 통한 서비스 개선이 필요함을 함께 인식하고 있다. 반면, 공사는 운영 체계상 예산·인력과 같은 구조적 제약 문제도 함께 인식하고 있다는 점에서 앞서 살펴본 체육 프로그램 운영과 같이 외부 관점인 고객은 ‘보이는 문제’에 내부 관점인 직원은 ‘보이지 않는 구조적 문제’에 집중하고 있음을 확인 할 수 있었다.

향후 공사는 노후화된 시설을 어떻게 체계적으로 개선해 나갈 것인지에 대한 마스터플랜을 수립할 필요가 있다. 특히 사업의 우선순위를 정함에 있어 공사가 보유한 노하우는 핵심역량이다. 이를 통해 지속적인 노력도 뿐만 아니라 실질적 서비스 품질의 향상을 이용 고객들이 느낄 수 있도록 해야 한다. 또한 서비스 품질 개선을 위해서는 디지털화가 빠질 수 없다. 앞서 시장변화에서도 보았듯이 사업 기반의 디지털 전환은 운영 측면에서도, 서비스 품질 측면에서도, 안전성 확보 측면에서도 빠질 수 없는 핵심과제라 할 수 있다.

마지막으로, 단기적으로는 고객 접점 서비스 개선을 위해 직원 역량을 강화하고, 표준화된 서비스를 제공할 필요가 있으며, 장기적으로 객관적 내부 분석을 통해 인력·예산 구조적 한계를 개선하기 위한 혁신을 추진하여 공사의 약점을 개선해 나갈 필요가 있다.

제3절 도시개발 사업

앞서 일반현황에서 살펴보았듯이, 현재 공사는 3기 신도시 중 과천과천 공공주택지구 조성사업의 공동 사업자로 참여하여 주택시장 안정화를 위한 개발사업을 추진하고 있으며, 이 외에도 지속적인 도시 성장을 견인하기 위한 신규사업 발굴, 도시기반시설 확충을 위한 건설 대행사업을 추진하고 있다. 이 절에서는 공사가 시행하고 있는 도시개발을 위한 사업을 대상으로 3C 분석을 진행하여, 앞으로 공사가 중점적으로 시행해야 할 사업 방향을 도출코자 한다. 다만, 도시개발 사업의 경우 앞선 사업들에 비해 관련 자료가 부족해, 현황 분석에 한계가 존재한다. 이에, 보유 자료를 최대한 활용하되, 자료가 없는 경우 일반적인 내용을 바탕으로 작성하고자 한다.

1) 고객 분석

(1) 고객 정의

도시개발 사업의 고객은 개발로 인한 공간과 자산을 직접적으로 이용하거나, 간접적 영향을 받는 주체를 모두 포함한다. 이에 따라 직접적으로 이용하는 사람을 협의의 고객으로, 간접적 영향을 받는 주체를 광의의 고객으로 나누어 정의할 수 있다.

협의의 고객은 직접적 혜택을 받거나, 공간 및 자산을 이용하는 사람으로, ▲도시개발지구 내 주택 분양, 임대, 이주 등으로 실질적 거주 예정 대상인 이주민·신규 입주민, ▲업무시설, 상업시설 등에 입주하는 기관 및 기업, ▲분양자, 임대 사업자, 부동산 투자자, 시행사 등 실질적 거래 및 이용 주체(개발 연계 수요자), ▲사업 실행 과정에서 계약을 통해 참여하는 건설·시공·설계·컨설팅 참여 기업과 같은 실무 파트너가 있다.

광의의 고객은 간접 수혜자 또는 이해관계자로 ▲생활환경, 교통, 경관 등에 영향을 받는 기존 주민, ▲개발로 인한 유동 인구·상권 변화에 노출되는 지역 상권 및 소상공인과 같은 이해 당사자, ▲인허가·인프라 연계 등 협력 파트너이자 정책 수요자인 지방정부 및 공공기관, ▲도시브랜드·주거·상업 여건에 영향을 받는 잠재 유입 인구로 나누어 볼 수 있다.

(2) 이용 특성

이용 특성 분석과 관련해 현재, 공사가 추진 중인 개발사업이 초기 단계로 특성을 분석할 만한 보유한 자료가 부재하므로, 실제 특성이 어려운 한계가 존재한다. 따라서 이 장에서는 도시개발 사업의 고객에 대한 일반적인 특성을 분석코자 한다.

개발사업의 고객은 개발 전 과정에서 시간과 목적에 따라 다양한 형태로 참여하거나 영향을 받는다. 협의의 고객인 실수요자는 개발의 초기 단계에서는 정보 접근성, 분양가, 인허가 절차, 입주 시점 등에 관심을 보이고, 중장기적으로는 교통 접근성, 생활 편의시설, 상업시설 활성화, 주거 환경의 쾌적성에 대한 요구가 뚜렷해진다. 특히 공동주택 수요자는 가격 대비 품질, 교육 및 교통 인프라, 향후 지역 가치 상승 여부 등 복합적 요소를 판단하여 입주 결정을 내리는 특성이 있다. 상업시설 입주자는 고객 모집 가능성, 유동 인구, 공공기관·기업 입지 등 경제적 가치에 민감하다. 또한, 민간사업자나 시공사는 사업 시행자 또는 협력 주체로서 개발이익, 행정절차 신속성, 기반 시설 분담 범위 등을 주요 고려 요소로 본다.

광의의 고객인 지역 주민이나 시민 단체는 개발 자체보다는 개발로 인한 영향(환경, 교통, 사회적 갈등 등)에 민감하게 반응하며, 개발 과정에 대한 정보 접근과 참여 기회를 중요하게 여긴다.

이러한 고객들은 아래와 같은 공통된 특성을 가진다. 첫째, 정보 비대칭 상황에 민감하다. 개발 일정, 토지이용계획, 기반 시설 설치, 교통망 계획 등 핵심 정보의 접근성 여부에 따라 불신과 혼란이 발생하기 쉽고, 이에 따라 개발사업 전반에 대한 부정적 인식이 조성될 수 있다. 다만, 이러한 개발과 관련된 정보는 공개에 있어 매우 신중해야 한다. 부동산 투기 등 특정인에게 이익 또는 불이익을 줄 우려가 존재하기 때문이다. 따라서 공개와 비공개 사이의 적절한 균형을 찾는 것 또한 중요한 전략 중 하나이다.

둘째, 공공성과 수익성에 대한 이중적인 기대가 존재한다. 고객은 도시개발을 통해 주거 안정, 녹지 및 생활 SOC 확충 같은 공공적 혜택과 동시에 자산 가치 상승, 상업지역 활성화 등의 경제적 이익도 함께 기대하므로, 민간과는 차별화된 공공기관만의 전략이 필요하다.

셋째, 단기적 체감보다 중장기적 신뢰를 중시한다. 분양 초기의 이점보다도, 실제 입주 이후의 생활 여건(학교, 병원, 교통, 관리 등)과 커뮤니티 운영 등 미래의 품질에 대한 신뢰가 도시개발 만족도를 좌우한다.

넷째, 개발 과정 내 참여 요구 확대이다. 고객은 단순 수요자가 아닌 주체적 참여자로서, 도시설계 단계부터 생활 기반 시설 건설 등에서 의견이 반영되기를 바라며, 주민협의체, 주민공청회 등의 의견 수렴 채널이 필요하다.

이처럼 도시개발의 고객은 단순한 토지 수요자나 입주민을 넘어, 도시의 변화 과정에 함께 참여하고 영향을 받는 다층적 이해관계자로 기능하고 있다. 따라서 사업자는 이들의 특성을 정확히 파악하고, 맞춤형 소통 전략과 사업 시행을 통해 신뢰를 구축해 나가는 것이 필요하다.

(3) 요구분석

그렇다면 이러한 도시개발 사업과 관련된 고객들의 요구를 파악해 보자. 다만, 앞서도 언급한 바와 같이 아직 도시개발이 초기 단계이므로, 요구를 분석할 수 있는 자료의 한계가 존재한다. 따라서 ‘고객의 소리’ 내용 분석에 더불어, 일반적인 도시개발 사업 과정에서 고객 요구사항을 함께 살펴보고자 한다.

먼저, 2개년(2023년, 2024년) ‘고객의 소리’ 분석 결과 총 15건이 접수되었는데, 그 중 건설공사로 인한 불편함을 호소하는 내용이 가장 많았으며, 사업에 대한 질의 및 의견을 제안하는 내용도 존재하였다. 세부 내용은 아래의 표와 같다.

대분류	중분류	주요내용	건수
도시개발	건설대행	공사 기간 연장 가능 여부 공사에 따른 불편 (토요일 공사 중지, 냄새, 소음, 일조권 침해 등 주변 건물 피해)	7건
	과천지구 조성사업	공공주택 건설 시 환기설비 기준 적합성 건의 상급종합병원 유치를 위한 충분한 부지 제공 요청 행복주택 옵션 요청(공사 소관 사항 아님) 신도시 개발사업에 따른 피해 최소화 방안 건의	5건
	기타	토지 용도와 맞지 않는 불법 영업(주차장)	3건

다음으로, 일반적인 도시개발 사업에서의 고객 요구를 정리해 보자. 첫 번째, 투명하고 공정한 개발이다. 토지 보상, 분양, 이주 등 핵심 절차에서 정보 제공의 신뢰성, 주민 의견 수렴 절차 보장, 행정의 일관성에 대한 요구가 높다. 특히, 충분한 사전 설명회를 개최하고, 협의체 운영 등을 통해 개발 과정에 의견을 반영코자 하는 요구가 높다.

두 번째, 생활 인프라 및 정주 여건 보장이다. 입주민은 단순히 주택뿐만 아니라 교통인프라 및 학교, 병원, 공원, 체육시설 등 주변 기반 시설이 적기에 공급되는 것을 중요하게 여긴다. 현재, 여러 신도시 지역에서 교통 인프라 및 생활 기반 시설 부족으로 입주민들이 어려움을 겪고 있는바, 이러한 고객의 요구는 중요한 요소로 고려될 필요가 있다.

세 번째, 환경친화적 개발과 지속가능성 확보이다. 기후 위기 인식 확산과 함께 고객은 녹지율, 미세먼지 저감 시설, 수변 생태 공간 확보, 탄소 저감형 설게 등 환경적 요소에 대한 요구가 높아지고 있다. 특히 민간개발 사업과의 차별화를 위해 공공성에 대한 기대가 높아지며, 이러한 환경친화적 개발을 통한 지속가능성 확보 중요성이 점차 커지고 있다.

네 번째, 지역 경제 활성화이다. 고객들은 도시개발이 지역 내 자산 가치 상승뿐만 아니라 일자리 창출, 지역 상권 활성화, 문화·커뮤니티 기능 강화 등 지역 성장에 기여하길 원한다. 생활 SOC 복합개발 등 융복합 커뮤니티 중심지 조성을 통해 다양한 기능을 함께 담아낼 수 있을 것이다.

다섯 번째, 형평성있는 기회 보장과 소외 없는 접근성 보장이다. 고령자, 장애인 등 사회적 배려 계층에 대한 편의시설 마련 등 형평성 있는 기획 보장과 소외 없는 접근성을 보장하는 방안에 대한 중요성이 높아지고 있으며, 이는 도시개발에서 공공성 확보의 핵심 기준으로 작용한다.

이러한 도시개발 사업에 대한 고객의 요구는 단순히 물리적인 개발을 넘어, 삶의 질과 공공성, 신뢰에 기반한 행정을 포함하는 다양성을 보인다. 앞서 살펴본 고객의 소리 내용 분석과 일반적 도시개발 사업 고객의 요구를 종합하여 살펴보면, 개발 과정에서 소통을 통한 정보 제공이 핵심과제임을 알 수 있다. 고객의 소리 분석에서 알 수 있듯이 사업에 대한 불충분한 안내는 민원을 유발하고 행정에 대한 불신을 유발하는 주요 원인이다. 특히 인접 주민은 개발로 인한 불편함(소음, 환경 변화, 교통 문제 등)에 민감하게 반응하므로, 이에 대한 사전 설명과 정기적 소통을 위한 플랫폼이 구축될 필요가 있다.

2) 경쟁자 분석

(1) 경쟁자 정의

도시개발사업은 복합적인 사업으로 다양한 주체가 경쟁 또는 협력의 방식으로 참여하고 있다. 이에 주요 경쟁자를 기능적 대체 가능성과 시장 내 경쟁력을 기준으로 다음의 5가지로 분류해 보았다.

먼저, 공사를 대체 할 수 있는 공공개발 사업자로 지자체(과천시)가 있다. 이러한 지자체 직영 개발은 공공성이 강하게 요구되는 사업에서 주로 수행되는 형태로, 지자체가 직접 사업을 주관하고 시행하는 구조이다. 지자체 직영 개발은 행정 일관성과 계획 정합성 측면에서 유리하나, 전문성과 실행력 측면에서 한계가 존재한다. 특히, 민원 대응, 사업성 분석, 복합개발 기획 등에 있어 외부 전문가와 협력이 필수적이라는 한계가 존재한다.

두 번째, 타 지방공기업이 있다. 도시개발 사업을 수행하는 인근 지자체 도시공사 등으로 실제 사업 수주나 시행 단계에서 협력자 또는 경쟁자 될 수 있다. 이들은 공사와 같이 공공성에 기반하여 개발 경험, 사업관리 역량, ESG 경영 수행 능력, 시민참여 기반 등을 통해 경쟁력의 차별화를 꾀한다.

세 번째는 민간사업 시행자로, 대형 건설사나 지역 기반 개발 기업이 있다. 이들은 사업의 수익성과 마케팅 측면에서 강점이 있다. 특히, 민간사업 시행자는 유연한 자본 동원 능력과 기획 역량을 바탕으로 신속한 사업 추진이 가능하지만, 공공성과 지역성과는 상대적으로 부족한 경향이 있다.

네 번째, 공공과 민간의 협력형(민관 협력 모델)은 공공이 인허가와 토지를 제공하고, 민간이 자본과 운영을 맡은 방식으로, 자본력과 공공성을 동시에 확보할 수 있는 장점이 있다. 다만, 수익성 중심의 구조에 따라 민간의 의사결정 권한이 커질 수 있다는 우려가 있으며, 이해관계자 간 조율과 책임성 확보가 중요 과제라 할 수 있다.

다섯 번째, 도시재생 및 정비사업 주체로, 재개발·재건축 하는 조합, 도시재생 추진 단체 등이 있다. 신규 택지 개발이 아닌 기본 도시공간의 성장 전략을 추구한다는 점에서 특징이 있다. 이들은 지역 공동체 기반 주민 참여도를 강점으로 가지지만, 대규모 기반 시설 조성 및 교통망 구축 등 측면에서는 한계가 존재한다. 그러나, 도심 내 주택 수요가 분산될 수 있다는 점에서 신도시 중심 개발과 경쟁 관계가 될 수 있다.

이처럼 도시개발 사업의 경쟁자들은 고정되지 않고 시대적 변화, 기술 발전, 정책 방향에 따라 계속 확장되고 있으며 공사는 공공성과 전문성, 지역성과 지속가능성을 아우르는 균형 잡힌 개발 전략을 통해 경쟁자들과 차별화를 꾀할 필요가 있다.

(2) 경쟁자 분석

앞에서 정의한 경쟁자 유형별 강점과 약점은 무엇이며, 공사와 어떠한 차이점이 있는지 살펴보자.

구 분	강 점	약 점	공사비교
지자체	행정 일관성 확보 공공 신뢰성 확보 의사결정 권한 명확	실행력 및 전문성 부족 사업 추진 속도 느림	공사 전문 조직 기반 기획·실행력 보유로 실행력에서 우위
타 지방공기업	유사한 조직 체계 공공성과 실행력 동시 확보 가능	동일 시장 내 유사 경쟁 차별화 포인트 부족	지역 밀착도, 시민참여, 사업 포트폴리오 다양성 등 경쟁 필요
민간사업 시행자	자본력, 마케팅 능력 大 수익성 중심 개발 최적화	공공성 및 지역성 미흡 공익 우선순위 낮음	공사 공공성 및 ESG 기반 개발로 차별화
민간 협력 모델	자본-공공성 절충 가능 대규모 사업 추진 유리	수익 중심 구조 가능성 책임과 권한 불균형 우려	공사 민간 협력 시 공공 우선 가치 설정 가능
도시재생 /정비 주체	주민 기반 공동체성 强 도심 재활성화에 유리	대규모 인프라 조성 한계 조합 간 이해 상충 多	공사 체계적 인하가 연계 기반 시설 조성에서 우위

도시개발 경쟁자 유형별 특성을 고려할 때, 공사는 공공성과 전문성을 동시에 갖추고 있다는 점에서 차별성을 확보할 수 있다. 지자체와 비교해 실행력에서 강점을 가지며, 민간사업 시행자에 비해 공공성과 지역 밀착형 개발에서 경쟁력을 가진다. 다만 민관 협력 모델이나 타 지방공기업과는 유사한 구조로 인해 차별화 요소가 약해질 수 있으므로, 지역 기반 시민참여와 ESG 중심 지속가능성 확보를 통해 지역 밀착성과 공공성을 강화할 필요가 있다. 다만, 보다 경쟁력을 강화하기 위해 기술 융합과 커뮤니티 기반 개발 전략을 보완적으로 도입할 필요가 있다. 결국 공사는 각 경쟁자 유형의 강점을 참고하되, 공공성과 지속가능성을 중심으로 하는 중장기적 개발 역량을 더욱 고도화할 필요가 있다.

(3) 시장변화

최근 도시개발 패러다임은 인구 감소, 기술혁신, 지방분권, ESG 경영 확산 등 구조적 요인에 의해 근본적인 전환기를 맞이하고 있다. 이에 따라 민간·공공 모두 개발의 방향을 ‘성장 중심’에서 ‘지속가능성과 회복탄력성 중심’으로 이동시키고 있으며, 개발 방식 또한 대규모 공급형에서 생활밀착형 복합개발로 변화하고 있다.

김동근, 「과천 도시공간의 현재와 미래 –패러다임 변화에 어떻게 대응할 것인가-」 (2024. 6.)

첫 번째, 저성장 및 인구구조 변화는 도시개발 수요의 질적 전환을 촉발하고 있다. 출산율 전하와 고령화로 대규모 택지 개발 중심 성장형 사업 외에도 다양한 방식의 사업 변화를 초래했다. 도심 내 소규모 정비, 가로주택 정비, 생활 SOC 확충, 도심 공공주택 복합 사업 등 소규모, 공공성에 초점을 둔 도시정비 사업이 새롭게 부상하고 있다.

두 번째, 지속가능성이 도시개발의 핵심 프레임으로 자리 잡고 있다. UN SDGs와 한국형 지속가능발전목표(K-SDGs)가 도입되면서, 개발사업은 환경적 책임성과 사회적 형평성, 경제적 효율성을 동시에 고려하는 방향으로 재편되고 있다. 이에 따라 공공과 민간 모두 에너지 절약형 설계, 녹지 연계, 저탄소 인프라 구축, 세대 간 공생 구조를 주요 가치로 반영하고 있다.

세 번째, 기술혁신 및 지능화가 시장의 주요 경쟁 요소로 부상하였다. 개발 과정에서 AI 기반 도시분석, IoT 센서, 디지털 트윈(Digital Twin) 등 신기술을 활용해 단계별 리스크를 예측·관리하며, ‘스마트시티’와 ‘스마트홈’ 중심의 기술 융합형 사업이 확산되고 있다. 이는 민간사업자들이 기존 공공부문의 행정절차 기반 개발보다 속도와 효율성에서 우위를 점하는 경쟁 요소로 작용한다.

네 번째, 도시공간 구조의 네트워크화가 새로운 공간 전략으로 자리 잡았다. ‘N-minute City(보행·자족 생활권)’, ‘Compact City(고밀 복합 개발)’, ‘Mega Network City(권역 간 연계형 도시 구조)’ 등이 주요 모델로 등장하면서, 시간·거리의 효율성, 교통·생활 인프라의 통합성, 복합 용도의 유연성이 도시경쟁력의 핵심 지표로 부상하였다.

다섯 번째, 도시개발 거버넌스와 참여 구조가 다층화되고 있다. 과거 중앙정부 주도형 개발에서 벗어나, 지방정부·공공기관·민간사업자·주민이 공동으로 참여하는 ‘협치형 개발 모델’이 보편화되고 있다. 도시가 가지는 경쟁력이 ‘장소의 매력도’가 중심이 됨에 따라, 지역의 역사·문화·공동체 등 정체성을 반영한 도시 브랜드화와 마케팅 전략이 개발 사업자의 주요 경쟁 수단으로 작용하고 있다.

이러한 패러다임 변화는 ‘지속가능성+기술혁신+생활권 중심+협력 강화’로 요약할 수 있다. 공사는 이러한 변화 속에서 민간이 주도하는 기술·속도 경쟁 대신 공공성, 형평성, 안전성, 지역 연계성이라는 차별화된 가치를 중심으로 경쟁 우위를 확보할 필요가 있다. 특히, 공공이 주도하되 민간의 혁신역량을 흡수하는 ‘공공-민간 융합형 도시개발 모델’은 이러한 약점을 극복하는 좋은 방안으로 작용할 것이다.

3) 자사 분석 종합 (내부관점 분석)

도시개발 사업의 경우 외부 시각에서 공사의 강점·약점을 진단 할 수 있는 객관적 자료가 부재하다. 따라서, 내부 직원들의 인식을 중심으로 공사의 강점과 약점을 도출해 보고자 한다. 현재 개발사업을 수행하고 있는 사업계획처와 사업개발처에서는 아래와 같이 내부 강점과 약점을 인식하고 있다.

‘2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고’ 【경영기획처-1686(2025. 2. 20.)호】 자료 활용

부서명	내부 강점(S)	내부 약점(W)
사업계획처	- 대규모 현금 출자에 의한 공공 개발 사업 자금력 확보 - 관내 정책 개발사업 직접 보상 및 적극적 사회공헌 활동으로 지역 주민과 소통·화합 도모 - 높은 청렴도, 강한 소속감 및 연대감	- 과천지구 본격 추진(택지 및 공동주택 등 분양 관리 업무 임박) 대비 전문 인력(전문성) 부족 - 상대적으로 낮은 직원 처우 수준에 따른 개발 인력 확보 지난 - 새로운 기술이나 업무방식에 대한 학습·훈련 취약 - 내부 평가에 따른 피로감
사업개발처	- 개발사업 사업 규모에 맞는 분야별 신입사원 채용으로 전문 인력 확보 - 재난 안전 관리계획 수립을 통한 체계적 안전관리 추진 - 직원 역량 강화를 위한 다양한 전문교육 기회 부여	- 분야별 경험이 풍부한 직원 부족 - 신규사업 시행에 대한 내부 지침 등 체계적 매뉴얼 부족 - 직접적 민원 응대에 따른 업무 피로도 증가 - 상대적으로 낮은 직원 처우 수준에 따른 직원 만족도 확보 방안 제고

내부 관점 분석 결과 공사는 신뢰성을 강점으로 공공성과 전문성을 동시에 추구하며 도시개발 사업을 추구하고 있다. 이는 안정적 재원 확보와 공공 신뢰 기반의 사업 추진 역량에서 나온다. 대규모 현금 출자에 따른 자금 확보력, 직접 보상을 통한 지역 주민과의 소통을 바탕으로 한 신뢰도로 타 경쟁자와 차별되는 경쟁력을 가진다. 또한 공동 사업자, 관계기관과 협업 체계가 잘 갖춰져 있으며, 사업 절차의 투명성과 예산 집행의 공정성 측면에서도 제도적 신뢰를 확보하고 있다. 내부적으로도 직원들의 책임성과 높은 소속감, 전문성 강화 지원제도는 공사 경쟁력을 강화하는 긍정적 요인으로 작용한다.

한편, 약점으로는 실무 전문 인력의 부족함이 지적된다. 개발사업 추진에 있어 세부 사업별 경험이 풍부한 인력이 부족하다. 특히, 곧 시작할 택지·주택 분양 관련 경험이 있는 전문 인력이 부족하며, 내부 지침 등이 부족하다. 또한 낮은 업무 처우 등, 업무 혁신 부족 등으로 인한 조직 안전성 측면에서 문제점이 대비한다.

앞서 살펴본 경쟁자 분석과 함께 공사의 보유 역량을 살펴보면, 공사는 공공 신뢰와 절차적 투명성 측면에서는 명확한 우위를 가지지만, 사업 전문성과 신기술 내재화 측면에서는 민간사업자에 비해 한계가 존재한다. 특히, 민간사업자 대비 의사결정 속도나 사업 기획 단계에서 민첩성이 부족해 시장변화에 유연하게 대응하기 어렵다. 따라서 향후 도시개발 사업은 강점인 공공성에 기반한 전문성 강화 방향으로 추진될 필요가 있다. 내부적으로 전문 인력을 지속적으로 양성하는 교육체계를 구축하고 외부 민간 전문가와 협업 체계 구축, 외부 전문가 영입 등을 통해 전문성을 강화할 수 있으며, 도시개발 전 과정 관리 프로세스의 표준화 및 내재화가 핵심과제로 추진되어야 한다. 이를 통해 공사는 지방공기업으로서 공공성이란 정체성을 유지하면서도, 민간 수준의 기획·수행 역량을 갖춘 실행력을 갖춘 사업 시행 주체로 나아갈 수 있을 것이다.

제4절 경영환경 분석 종합

공사는 체육 프로그램 운영, 공공시설 운영, 도시개발이라는 주요 사업에서 고객 수요의 다변화, 경쟁 환경의 복합화, 내부 운영체계 고도화 필요성이라는 공통된 흐름 속에 있다. 앞서 사업별로 살펴본 3C 분석을 아래의 표와 같이 정리해 보았다.

구 분	체육 프로그램 운영	공공시설 관리	도시개발 사업
고객 분석	- 시민 건강·여가 욕구 확대 - 특정 종목 수요 집중 - 세대·목적별 프로그램 다양화 - 이용의 형평성 문제 - 강사 관리 요구 증가 운영 방식 혁신, 접근성 개선	- 높은 공공시설 이용 수요 → 이용의 형평성 문제 - 공공성·신뢰성 기대 높음 - 시설 노후화 개선 요구 - 안내·응대·편의 부족으로 체감 서비스 품질 낮음	- 협의 + 광의 고객 다층적 이해관계 구조 - 사업 수용성과 함께 참여형 개발 요구 확대 - 삶의 질, 환경·안전 고려 포용적 개발 요구 확대
경쟁자 분석	- 민간 고급화 및 세분화 - 디지털 기반 플랫폼 확산 - 공공성 기반 포용력 - 지역 생활체육 관문 역할	- 민간, 효율성·속도·디지털 - 공공, 보편성·형평성·포용성 시설관리 스마트화 통한 효율성 제고	- 민간: 자본·기획·속도 우위 - ESG 기반 지속가능성, 지역사회 연계성 강화 - 공공성, 형평성, 안전성, 지속가능성 중심 개발 추진
자사 분석	- 공공성 기반 높은 신뢰도 - 이용 기회 형평성 문제 - 서비스 과정·품질 개선 필요 (역량 강화, 서비스 표준화)	- 운영 노하우 바탕 전문성 공공성 기반 정체성 강점 - 시설 노후화 개선 필요 - 안내·응대 일관성 부족 - 시설 운영 스마트화 부족	- 공공성, 투명성 기반 높은 제도적 신뢰 사업 전문성, 시장변화 대응력 부족 기술 융합 역량 확보 필요
시사점	- 형평성 있는 이용 기회 제공 디지털 기반 운영 전환 서비스 품질 향상 지역사회 협업 체계 구축	- 공공성 기반 운영 강화 - 시설 노후화 개선 전략 마련 - 형평성 중심 이용 기회 제공 - 디지털 전환 가속화 - 서비스 품질 개선	- 공공성 기반 지역 밀착형 개발 - 기술 융합 전문성 강화 - 민첩성 강화 조직 역량 재편 - 공공·민간 융합형 개발 등 협력 체계 구축

이러한 공사 주요 사업에 대한 분석을 통해 도출된 시사점을 바탕으로, 향후 공사가 추진해야 할 5가지 방향성을 도출하였다.

1) 운영의 공공성 및 형평성의 강화

먼저, 사업 운영의 공공성·형평성 강화이다. 공사의 최대 강점은 공공성에 기반한 지역사회 내 높은 신뢰도라 할 수 있다. 이를 공사의 정체성 중심으로 삼아 지속적으로 강화하는 전략이 필요하다. 이를 위한 핵심과제로 이용 기회의 공정성을 보장할 수 있는 운영 방안이 마련되어야 한다. 특히, 공공 서비스에 대한 높은 지역 수요에 부합할 수 있도록 보다 많은 시민들이 공정하게 이용할 수 있는 기존과는 다른 새로운 운영 모델을 마련해야 한다. 도시개발 사업에도 공정성과 투명성에 대한 시민들의 기대 수준이 높은 만큼, 정책 수행 과정에서 공정한 의사결정 기준을 수립하여 시민 수용성을 제고해야 한다.

2) 디지털 기반의 운영체계 고도화

다음은 사업 운영 전반의 디지털화 수준을 높일 필요가 있다. 전 사업 영역에서 디지털 기술에 대한 수용도가 낮게 나타났으며, 이는 운영 효율성과 서비스 품질 측면에서 약점으로 작용한다. 이에 따라 고객서비스를 중심으로 한 스마트한 시설 이용 환경 구축, 시설물 유지관리를 위한 기술 기반 관리 체계 마련, 도시개발 영역에서의 기술 기반 전문성 강화를 추진할 필요가 있다.

먼저, 고객서비스를 중심으로 한 스마트한 시설 이용 환경 구축이다. 이미 고객들은 새로운 기술을 활용한 편리한 시설 이용 환경에 익숙해져 있으므로, 해당 부분에 대한 요구를 우선 충족할 필요가 있다.

시설물 관리에 있어서도 스마트화가 필요하다. 특히 시설물 노후화는 앞서 지속적으로 언급되고 있는 공사의 약점 중 하나로, 전면 리모델링이 아닌 이상 지속적인 유지관리가 필요하다. 이러한 측면에서, 공사가 보유하고 있는 관리 노하우만으로는 한계가 존재하므로, 신기술을 적극적으로 도입하여 업무 효율성을 높여야 한다. 특히, 유사한 사업을 추진하는 타 공사들의 사례를 적극적으로 검토하여 업무 시행착오를 줄이고, 효율성을 향상할 수 있도록 적극적인 노력을 추진해야 한다.

도시개발 사업 역시 부족한 전문성을 강화하는 하나의 방안으로 다양한 신기술 적용 전략을 검토할 필요가 있다. 다만 이러한 사업 운영의 스마트화는 막대한 예산이 필요하다는 점에서 한계가 존재한다. 하지만, 단순히 부분별, 시설별 예산 성립 여부에 따른 사업 추진 가능 여부를 수용하기보다, 전사적 측면에서 통합 계획을 수립하고 실제 효과, 필요성을 바탕으로 우선순위를 선정하여 단계적이고, 전략적으로 추진할 필요가 있다.

3) 서비스 품질 표준화 및 전문화

공사 고객 요구분석 결과, 고객 접점 서비스에서 서비스 편차에 대한 민원이 다수 발생하고 있다. 특히, 담당자별 응대 역량 차이에 따라 서비스 품질이 차이 나는 것은 서비스의 표준화가 부족하다는 것을 의미한다. 현재 CS 교육은 ‘친절’ 중심에 머물고 있으나, 실제 고객은 업무 전문성 결여에 대한 불만을 더 크게 느끼고 있는 것으로 나타났다. 따라서 고객 접점에 대한 서비스 품질의 표준화와 실무자 전문성 강화 교육이 동시에 추진되어야 한다. 먼저, 서비스 품질의 표준화를 통해 고객들이 언제, 어디서, 응대자가 누구든지 간에 일정 수준 이상의 서비스를 제공받을 수 있도록 해야 한다. 이를 위해서는 단순히 매뉴얼을 제작하고 배포하는 것을 넘어 정기적인 실습과 평가를 통한 내재화가 필요하다.

또한, 특정 건에 대한 민원이 동시다발적으로 발생하는 양상을 통해 정책 결정 과정에서 고객과의 공감대가 충분히 형성되지 못하였음을 알 수 있다. 따라서, 서비스 품질의 고도화를 위해서는 운영 과정에서 고객과의 소통을 강화할 필요가 있다. 운영 기준에 대한 투명성을 요구하는 고객의 요구를 충족시키기 위해서는 특히 정책 결정 과정에서 충분한 소통이 선행되어야 하며, 도시개발 사업의 경우에도 설명회, 토론회 등을 통해 개발 필요성과 방향에 대한 시민과의 공감대를 형성해 나가야 한다.

4) 업무 표준화를 통한 조직 역량 강화

분석 결과 공사 운영체계에 전반에 대한 개선 요구가 존재하며, 이를 해결하기 위해서는 전문성에 기반한 조직 운영체계로의 전환이 필요하다. 이를 위한 핵심과제로 업무의 표준화가 필요하다. 업무별 표준 프로세스 구축을 통해 담당자별 업무 역량에 따른 성과 편차를 줄이고, 업무 품질의 균일화를 도모할 수 있으며, 절차의 명확화에 따른 신속성을 제고할 수 있다. 이를 바탕으로 개인이 가진 업무 역량을 구조화하여 궁극적으로 조직의 자산으로 만들 수 있을 것이다.

표준화된 업무를 바탕으로 조직의 역량을 강화하기 위해서는 업무에 대한 전문성이 확보되어야 한다. 이를 위해서는 내부 인력 역량 강화, 외부 전문가 영입, 전문가 네트워크 형성이란 방법을 고민할 수 있다. 먼저, 내부 인력을 중심으로 핵심 인재군을 설정하고 직무별 전문성을 강화할 수 있는 교육·훈련 체계를 마련하여 업무 역량을 강화하고 조직의 성과로 연계될 수 있도록 해야 한다. 또한 내부 인력만으로 부족하다면 외부에서 실무 경험이 풍부한 전문가를 영입하는 것도 하나의 방법이 될 수 있다. 다만, 모든 분야의 전문 인력을 확보하기엔 한계가 존재하므로, 외부 민간 전문가와 네트워크를 통해 필요 전문성을 강화하는 것도 하나의 방법이 될 것이다.

5) 지역사회 거버넌스 중심 역할 수행

공사는 지역 내 공공 서비스 제공자라는 역할을 넘어, 지역 기반 협력 플랫폼으로서 기능 가능성을 가지고 있다. 단순히 경쟁자들과 경쟁하는 것을 넘어서, 상시적인 협력 체계를 구축함으로써 궁극적으로 지역경제 활성화에 기여하는 지역 발전의 조력자로서 역할 할 수 있다.

구체적인 예로, 체육 프로그램 운영 사업을 들 수 있다. 공사는 시민들에게 생활 체육 향유 기회를 제공함으로써, 보다 많은 시민들이 체육활동에 쉽게 접근할 수 있도록 하는 일종의 ‘문’과 같은 역할을 하고 있다. 공사를 이용한 시민들이 보다 맞춤형의 전문적인 강습을 원할 경우 민간 체육시설로의 자연스러운 연계가 이루어지는 구조를 형성할 수 있다. 이때 공사의 주요 경쟁자라 여겨지는 민간 체육시설은 협력적 파트너로 전환될 수 있으며, 이는 공공과 민간이 상호보완적 관계로서 협력 체계를 구축하는 기반이 된다.

이러한 구조는 단순한 운영 방식의 변화에 그치지 않고, 지역 내 체육활동 활성화를 통한 시민 건강 증진이라는 공공 목적을 달성하는 데 기여하며, 동시에 민간 시설의 수요 확대를 통해 지역경제 선순환 구조라는 긍정적 영향도 미칠 수 있다. 이와 같이 공사는 협력 플랫폼으로서 기능하여 지역사회와 공공기관 간의 유기적 관계를 강화하고 지역의 지속가능한 발전에 기여할 수 있을 것이다.

제5장 종합분석

앞서 7S 분석에 기반한 공사 내부환경 진단과 3C 분석에 기반한 대내외 경영환경 분석하였다. 내부적으로는 공사 운영체계 전반에 대한 기반을 구조적 분석과 인식 분석을, 외부적으로는 사업별(체육 프로그램 운영, 공공시설 운영, 도시개발)로 사업을 주요 이해관계자(고객, 경쟁자, 자사) 관점에서 살펴보았다.

내부 환경분석의 결과 공사는 ①인사 제도와 성과관리체계에 대한 낮은 신뢰도 개선, ②업무 프로세스의 표준화 및 디지털화, ③핵심 가치의 운영체계 및 조직문화 내재화라는 3가지 개선 방향을 도출하였다. 특히 인사·보상 체계에 대한 낮은 신뢰도는 “열심히 일해도 인정받지 못한다”라는 인식으로 이어져 몰입도와 성과 창출 의지를 떨어뜨리는 근본적인 원인으로 작용하고 있다. 또한 사람과 관행 중심으로 운영되는 업무 체계와 단절된 정보시스템은 전사적 관점에서 효율성과 공정성을 저해하고 있으며, 전 직원의 공감대가 기반이 되어야 할 핵심 가치는 실제 운영체계와 연계되지 못한 채 선언적 수준에 머물러 조직 내 협업과 일체감을 뒷받침하지 못하는 것으로 나타났다.

외부 환경분석의 결과 공사는 지역사회 공공성과 신뢰를 기반으로 한 높은 잠재력을 가지고 있다는 장점을 가지고 있다. 하지만, 서비스 이용의 형평성 강화, 시설 이용의 스마트화, 서비스 품질에 대한 불만, 전문성 강화에 대한 요구가 전 사업에 걸쳐 증대되고 있음이 확인되었다. 이를 위해 ①공공성·형평성 강화, ②디지털 기반 운영체계 고도화, ③서비스 품질 표준화 및 전문화, ④업무 표준화를 통한 조직 역량 강화, ⑤협력 기반 지역사회 거버넌스 중심 역할 수행이라는 5가지 시사점을 도출하였다.

내부분석	외부분석	전략과제	추진방향
인사·성과관리체계 불신, 허리층 취약	전문성 강화 요구	신뢰·전문성 기반 조직 역량 강화	공정·역량 중심 HR 및 리더십 강화
관행 중심 업무, 단절된 정보시스템	스마트한 운영 기대	2. 운영체계의 표준화·디지털화	표준화·디지털 전환 통한 스마트한 운영
조직문화 경직, 핵심 가치 미 내재화	공공성, 형평성, 협력 요구	3. 협력 기반 조직문화 서비스 혁신	시민 경험 중심, 지역 협력 공공 서비스

이러한 내·외부 분석을 종합하여 살펴본 결과 위의 표와 같이 3가지 전략 방향을 도출할 수 있었으며, 전략별로 핵심과제를 도출해 보았다.

전략1) 내부 신뢰와 전문성 기반 조직 역량 강화

첫 번째 전략은 인사·성과·보상 체계에 대한 조직 구성원들의 신뢰 회복과 조직 역량의 고도화 추진이다. 내부 분석에서 인사·보상·성과관리 체계에 대한 구성원들의 낮은 신뢰도가 핵심 문제로 지적되었으며, 외부 분석의 결과 공공 서비스 제공에 필요한 전문성 강화를 요구하는 목소리가 커지고 있다. 이러한 분석은 공사가 신뢰 기반 역량 체계를 강화하는 것이 시급한 과제임을 보여준다.

이를 위해 공사는 중장기적으로 조직 내부의 신뢰와 전문성을 강화해야 한다. 이를 위해 우선 ①구성원 공감대를 바탕으로 한 인사·보상·성과관리 체계 재설계, ②조직의 허리층 강화를 위한 차세대 리더 육성 체계 구축, ③직무·역량 중심의 학습 체계 정비, ④직무 역량 강화로 전문성에 기반한 공공 서비스를 제공해야 한다..

전략2) 운영체계의 표준화와 디지털화

두 번째 전략은 업무 프로세스의 표준화와 디지털화된 운영체계를 마련하는 것이다. 내부 분석을 통해 관행 중심의 업무 문화와 시스템 간 연계성 부족이 업무 효율성을 저하하는 주요 원인임을 알았으며, 외부 분석을 통해 디지털에 기반한 시설 운영과 공공 서비스 품질 향상에 대한 고객의 기대가 높음을 알 수 있었다. 이러한 분석 결과를 고려할 때 공사는 업무 수행 방식의 표준화와 디지털화를 추진할 필요가 있다.

이를 위해 우선 ①업무 전반에 대한 표준 절차 확립 및 업무 매뉴얼 체계화, ②전사 데이터 통합을 통한 과학적이고 합리적 의사결정 기반 마련, ③사업 운영의 스마트화를 통한 서비스 품질 향상, ④업무시스템 간 연계성과 확장성을 확보하는 디지털 플랫폼을 구축해야 한다.

전략3) 운영체계의 표준화와 디지털화

세 번째 전략은 협력을 기반으로 하는 조직문화를 형성하고 서비스를 혁신하는 것이다. 내부적으로는 실질적 소통 부족과 핵심 가치 내재화의 부족으로 조직 내 일체감 형성이 어렵고, 조직문화가 경직된 문제점을 알 수 있었다. 외부적으로는 공사 사업에 대한 공공성, 형평성, 협력 강화 요구를 확인 할 수 있었다. 이러한 내·외부 분석을 종합하면, 공사는 공유가치를 조직 운영 전반에 내재화하고 지역사회와 협력 기반을 강화하는 것을 전략적으로 추진할 필요가 있다.

이를 위해서는 ①공사 운영 전반에 대한 핵심 가치 내재화를 통한 구조적 연계성 강화, ② 조직 내 협업 강화를 통한 조직문화 유연화 및 일체감 형성, ③공정한 이용 기회 제공을 위한 새로운 운영 모델 마련, ④지역 발전을 위한 지역사회 거버넌스 중심 역할을 수행해야 한다.

내부 환경분석			외부 환경분석
① 인사·성과관리 제도 신뢰도 회복 ② 운영체계 표준화 및 데이터 기반 운영 ③ 핵심 가치 내재화(운영체계, 조직문화)		+	① 공공성·형평성 강화 ② 디지털 기반 운영체계 고도화 ③ 서비스 품질 표준화 및 전문화 ④ 업무 표준화를 통한 조직 역량 강화 ⑤ 지역사회 거버넌스 중심 역할 수행
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전략방향	핵심과제
1. 신뢰·전문성 기반 조직 역량 강화	① 구성원 공감대 바탕 인사·보상·성과관리 체계 재설계 ② 조직 허리층 강화를 위한 차세대 리더 육성 체계 구축 ③ 직무·역량 중심의 학습 체계 정비 ④ 직무 역량 강화로 전문성에 기반한 공공 서비스 제공
2. 운영체계의 표준화· 디지털화	① 업무 전반 표준 절차 확립과 매뉴얼 체계화 ② 전사 데이터 통합을 통한 합리적 의사결정 기반 마련 ③ 사업 운영의 스마트화를 통한 서비스 품질 향상 ④ 업무시스템 간 연계성과 확장성 확보 디지털 플랫폼 구축
3. 협력 기반 조직문화 서비스 혁신	① 핵심 가치의 운영체계 내재화를 통한 구조적 연계성 강화 ② 협업 강화를 통한 조직문화 유연화 및 일체감 형성 ③ 공정한 이용 기회 제공을 위한 새로운 운영 모델 마련 ④ 지역 발전을 위한 지역사회 거버넌스 중심 역할 수행

제6장. 결론

공사는 시민의 삶의 질 향상을 위해 도시개발 사업의 주체이자, 지역 내 공공 서비스 공급자로서 역할 해 왔다. 그러나, 외부 환경의 변화와 조직 확대 등에 따른 내부 구조적 한계 등으로 내·외부 고객의 만족도가 높지 않고, 업무의 효율성 저하 등의 문제점이 발생하였다. 이에 본 연구는 공사가 지속 가능한 성과를 창출할 수 있도록 현시점에서 내부 문제점을 진단한 후 향후 개선 방향을 도출하기 위해 진행되었다.

이를 위해 내부 체계에 대한 7S 분석을 통해 인사·성과관리 제도에 대한 신뢰 회복, 운영체계의 표준화, 공유가치 내재화 및 조직문화 개선이 필요함을 알 수 있었다. 외부 환경에 대한 3C 분석을 통해 서비스 이용의 형평성 제고, 디지털 기반 스마트한 운영체계 구축, 서비스 품질 제고, 전문성 기반 공공 서비스 제공, 지역 협력 체계를 구축해야 함을 알 수 있었다.

미 션		시민이 안전하고 행복한 도시환경 조성
비 전		시민 행복과 도시가치를 창조하는 신뢰받는 공기업
핵심 가치		인 권	혁 신		안 전	소 통		가치창출
전략방향		신뢰·전문성 기반 조직 역량 강화		운영체계의 표준화·디지털화			협력 기반 조직문화 및 서비스 혁신
핵심과제		① 구성원 공감대 바탕 인사·보상·성과관리 체계 재설계 ② 조직 허리층 강화를 위한 차세대 리더 육성 체계 ③ 직무·역량 중심 학습 체계 정비 ④ 직무 역량 강화로 전문성 기반 공공 서비스 제공		① 업무 전반 표준 절차 확립 매뉴얼 체계화 ② 전사 데이터 통합 합리적 의사결정 기반 마련 ③ 사업 운영의 스마트화를 통한 서비스 품질 향상 ④ 업무시스템 간 연계성· 확장성 확보 디지털 플랫폼 구축			① 핵심 가치 운영체계 내재화 통한 구조적 연계성 강화 ② 협업 강화를 통한 조직 문화 유연화 및 일체감 형성 ③ 공정한 이용 기회 제공을 위한 새로운 운영 모델 마련 ④ 지역 발전을 위한 지역사회 거버넌스 중심 역할 수행

내·외부 분석의 결과 ①신뢰·전문성 기반 조직 역량 강화, ②운영체계의 표준화·디지털화, ③협력 기반 조직문화 및 서비스 혁신이라는 3가지 전략과 12개의 핵심과제를 도출하였다. 즉, 공사의 미션·비전·핵심 가치를 달성하기 위한 전략 방향을 도출한 것이다.

본 연구는 공사가 궁극적으로 추구하는 존재 목적(미션)과 이를 달성하기 위해 갖추어야 할 미래상(비전)을 실현하기 위해 조직원들이 공유해야 할 핵심 가치를 실제 업무와 조직문화에 내재화하기 위한 방향을 제시하는 데 의의를 두었다. 이를 위해 공사의 현재 조직 문제를 진단하고 개선 방향과 핵심과제를 도출하였다. 특히, 그동안 외부 용역에 의존하여 이루어지던 경영진단을 내부 자료에 기반하여 자체적으로 수행하였다는 점에서 중요한 의미가 있다.

다만, 전 사업 영역을 포괄한 중장기 전략이라기보다 내부 조직의 역량 강화에 초점을 둔 조직 개선형 전략이라는 점에서 일반적인 중장기 전략과는 차이가 존재한다. 또한 외부 환경 역시 거시적 관점보다는 이해관계자 중심의 미시적 관점에 집중하여 타 기관 비교나 거시 환경분석 측면에서는 보완이 필요하다. 내부 분석도 다양한 경영진단 도구를 활용하여 문제를 체계적으로 도출하였으나, 정량 데이터 분석이 충분히 반영되지 못한 점은 한계라 할 수 있다.

본 연구에서 제시한 전략 방향과 핵심과제는 향후 각 부서의 세부 과제로 전환되어 실행될 필요가 있다. 연구에서 제시한 내용을 기준으로 향후 중장기 전략 수립 및 연간 업무 계획 수립 시 활용할 수 있을 것이다. 우선, 2026년 중장기 전략 수립 과정에서 중요한 기반 자료로 활용될 것으로 예상된다. 2026년에는 제9회 전국동시지방선거가 예정되어 있어, 지방공기업인 공사에는 경영환경의 큰 변화가 예상된다. 이에 따라 공사는 정책 방향 분석 등을 통해 변화된 환경에 부합하는 새로운 중장기 발전 전략을 마련해야 하며, 이 과정에서 본 연구의 결과를 적극 활용할 수 있다.

아울러, 2026년의 주요 업무계획과 예산은 이미 상당 부분 확정되었으나, 사업의 세부 실행계획 수립 단계에서는 본 연구에서 제안한 내용을 적극 반영할 수 있도록 업무 협의를 지속할 것이다. 더불어 2027년 주요 업무 계획 수립 시에는 본 연구에서 도출한 핵심과제를 기준으로 부서별 과제를 적극 발굴하여 실제 실행과 성과로 이어질 수 있는 실행 체계를 마련할 것이다. 이러한 체계적 연계와 실행을 통해 공사는 지속 가능한 성과를 창출하고, 시민 행복과 도시가치를 창조하는 신뢰받는 공기업으로 거듭날 수 있을 것이다.

□ 참고문헌 □

제2장. 공사 현황

「과천도시공사 정관」

과천도시공사 (2024. 3.), 2023년도 경영실적보고서

과천도시공사 (2025. 3.), 2024년도 경영실적보고서

과천도시공사 (2025. 11. 14.), 공사 일반현황(2025. 11. 10.), 경영지원실-4414호

제3장. 내부 환경분석

제1절, 구조적 분석

1) 전략(Strategy) 분석

과천도시공사 (2023. 12.), 과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서

과천도시공사 (2025. 3.), 2024년도 경영실적보고서

과천도시공사 (2025. 2. 20.), 2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고, 경영기획처-1686호

과천도시공사 (2025. 3. 31.), 과천도시공사 조직·인사 개편(안), 경영기획처-2954호

과천도시공사, (2025. 4. 28.), 2024년도 성과관리시스템(BSC) 운영 결과보고, 경영기획처-3935호

과천도시공사 (2025. 7. 2.), 과천도시공사 조직개편 알림, 경영지원실-87호

2) 조직구조(Structure) 분석

「공사 과천CS사랑나눔위원회 운영 지침」

「공사 상시위기관리시스템 운영 지침」

「공사 에너지절약 추진위원회 운영 지침」

「공사 평생학습운영위원회 운영 지침」

과천도시공사 (2022. 8. 23.), 2022년 과천도시공사 업무연속성관리시스템(BCMS) 고도화 및 재해경감 우수기업 인증 추진계획, 시설관리부-3364호

과천도시공사 (2024. 1. 3.), 배분제사업 운영행태 개선을 위한 TFT 운영 계획, 시민회관체육부-62호

과천도시공사 (2024. 1. 26.), 2024년 1월 ESG경영추진단 회의 개최결과 보고, 경영기획처-813호

과천도시공사 (2024. 2. 1.), 2024년 제1회 과천CS사랑나눔위원회 개최결과 보고, 경영기획처-1051호

과천도시공사 (2024. 2. 5.), 업무연속성관리시스템 고도화 및 재해경감 우수기업 인증 추진 TF 팀원 추천, 시설관리처-1003호

과천도시공사 (2024. 2. 21.), 「업무연속성관리시스템 고도화 및 재해경감 우수기업 인증 추진」 착수보고회 및 TFT 1차 교육 결과 보고, 시설관리처-1451호

과천도시공사 (2024. 3. 6.), 평생학습운영위원 재구성(안), 경영기획처-2066호

과천도시공사 (2024. 3. 12.), 2024년 ESG경영·열린혁신추진단 통합워크숍 결과보고, 경영기획처-2290호

과천도시공사 (2024. 3. 19.), 2024년 제1회 평생학습운영위원회 결과보고, 경영기획처-2522호

과천도시공사 (2024. 3. 25.), 「업무연속성관리시스템 고도화 및 재해경감 우수기업 인증 추진」 TFT 2차 교육 결과 보고, 시설관리처-2593호

과천도시공사 (2024. 3. 29.), 공사 홍보TF 재구성 및 역량강화 계획, 경영기획처-2944호

과천도시공사 (2024. 4. 3.), 2024년 ESG경영 및 열린혁신추진단 명단 제출, 경영기획처-3110호

과천도시공사 (2024. 4. 16.), 「과천도시공사 배분제 강습 운영 지침」제정(안) 의견수렴, 시민회관체육운영처-2302호

과천도시공사 (2024. 4. 11.), 2024년 4월 ESG경영·열린혁신추진단 통합 회의 결과보고, 경영기획처-3365호

과천도시공사 (2024. 4. 11.), 2024년 제1차 공사 홍보TF 회의결과 보고, 경영기획처-3374호

과천도시공사 (2024. 5. 7.), 「업무연속성관리시스템 고도화 및 재해경감 우수기업 인증 추진」 기능연속성계획 도입 선포식 및 TF팀 3차 교육 결과 보고, 시설관리처-3836호

과천도시공사 (2024. 5. 9.), 2024년 제1회 위기관리위원회 서면의결 결과 보고, 경영기획처-4209호

과천도시공사 (2024. 5. 10.), 부가가치세 세무조사 대응계획, 경영기획처-4262호

과천도시공사 (2024. 5. 13.), 2024년도 기술인협의체 운영계획, 시설관리처-4002호

과천도시공사 (2024. 5. 16.), 2024년도 제1회 에너지절약추진위원회 개최 계획, 시설관리처-4063호

과천도시공사 (2024. 5. 29.), 2024년 제1회 에너지절약 추진위원회 개최 결과 보고, 시설관리처-4460호

과천도시공사 (2024. 5. 31.) 2024년도 제1회 기술인협의체 운영 결과보고, 시설관리처-4552호

과천도시공사 (2024. 6. 14.), 완료계(업무연속성관리시스템 고도화 및 재해경감우수기업 인증 지원 용역), 시설관리처-4937호

과천도시공사 (2024. 6. 24.), 2024년 6월 열린혁신추진단 회의 결과보고, 경영기획처-5562호

과천도시공사 (2024. 7. 18.), 도시공사 탄소중립 실무 전략 추진단 운영 계획, 시설관리처-5943호

과천도시공사 (2024. 7. 26.), 2024년 제2회 위기관리위원회 개최결과, 경영기획처-6713호

과천도시공사 (2024. 7. 29.), 2024년 제3회 ESG경영·열린혁신추진단 통합워크숍 결과보고, 경영기획처-6742호

과천도시공사 (2024. 8. 8.), 탄소중립 실무 추진단 회의(2024. 8. 7.), 시설관리처-6504호

과천도시공사 (2024. 8. 16.), 인권경영위원회 위원 재구성(안), 안전감사단-2499호

과천도시공사 (2024. 8. 19.), ESG경영을 위한 2024년도 인권영향평가 기본계획, 안전감사단-2505호

과천도시공사 (2024. 8. 27.), 2024년 제2회 과천CS사랑나눔위원회 개최결과 보고, 경영기획처-7521호

과천도시공사 (2024. 9. 6.), 2024년 제1회 인권경영추진단 회의 결과, 안전감사단-2682호

과천도시공사 (2024. 9. 13.), 2024년 ESG경영·열린혁신추진단 통합 회의 결과보고, 경영기획처-8069호

과천도시공사 (2024. 9. 25.), 2024년 제2차 홍보TF 개최결과 보고, 경영기획처-8287호

과천도시공사 (2024. 9. 30.), 2024년도 제2회 기술인협의체 운영 결과보고, 시설관리처-7777호

과천도시공사 (2024. 9. 30.), 시설물유지관리시스템(G-FMS) 운영 회의 결과(2024. 9. 27.), 시설관리처-7778호

과천도시공사 (2024. 10. 25.), 2024년 제3회 위기관리위원회 개최 통보, 경영기획처-9271호

과천도시공사 (2024. 11. 4.), 2024년 제3회 위기관리위원회 개최결과, 경영기획처-9572호

과천도시공사 (2024. 11. 8.), 2024년도 제3차 홍보TF 개최결과 보고, 경영기획처-9743호

과천도시공사 (2024. 11. 22.), 2024년 제4회 위기관리위원회 서면의결 결과 보고, 경영기획처-10217호

과천도시공사 (2024. 12. 2.), 시설물유지관리시스템(G-FMS) 운영 회의 결과(2024. 11. 29.), 시설관리처-9620호

과천도시공사 (2024. 12. 11.), 2024년도 제4차 홍보TF 개최결과 보고, 경영기획처-10885호

과천도시공사 (2024. 12. 16.), 2024년 제3회 과천CS사랑나눔위원회 개최결과 보고, 경영기획처-11057호

과천도시공사 (2024. 12. 17.), 2024년 제2회 에너지절약 추진위원회 개최 결과 보고, 시설관리처-10200호

과천도시공사 (2024. 12. 19.), 2024년 제2회 평생학습운영위원회 결과보고, 경영기획처-11270호

과천도시공사 (2024. 12. 19), 2024년도 제3회 기술인협의체 운영 결과보고, 시설관리처-10264호

과천도시공사 (2024. 12. 20.), 2024년 제3회 평생학습운영위원회 결과보고, 경영기획처-11286호

과천도시공사 (2024. 12. 20.), 2024년 ESG경영·열린혁신추진단 통합워크숍 결과보고, 경영기획처-11295호

과천도시공사 (2025. 3. 31.), 과천도시공사 조직·인사 개편(안), 경영기획처-2954호

과천도시공사 (2025. 7. 1.), 청렴감사단 업무분장 및 e-HR 시스템의 사용자 권한 제출, 청렴감사단-12호

과천도시공사 (2025. 7. 1.), 부서별 업무분장 및 e-hr 시스템 사용자 권한 제출, 사업계획처-1828호

과천도시공사 (2025. 7. 4.), 부서별 업무분장 및 e-hr 시스템 사용자 권한 제출에 대한 회신(수정), 사업개발처-2083호

과천도시공사 (2025. 7. 7.), 부서별 업무분장 및 e-HR 시스템의 사용자 권한 제출, 시민회관체육운영처-4069호

과천도시공사 (2025. 7. 7.), 2025. 7.1.자 업무분장 제출, 미래전략실-77호

과천도시공사 (2025. 7. 8.), 경영지원실 업무분장 보고, 경영지원실-276호

과천도시공사 (2025. 7. 8.), 시설관리처 업무분장 및 e-HR 시스템의 사용자 권한 제출, 시설관리처-5854호

3) 운영체계(Systems) 분석

「과천도시공사 사무위임 전결세칙」

「과천도시공사 인사규정 시행세칙」

「과천도시공사 정보화업무규정」

과천도시공사 (2023. 12.), 과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서

과천도시공사 (2025. 7.), 과천도시공사 정보화전략계획(ISP) 수립 보고서

과천도시공사 (2024. 4. 30.), 2023년도 성과관리시스템(BSC) 운영 결과 보고

과천도시공사 (2025. 2. 10.), 2024년도 주요업무 피드백 결과보고, 경영기획처-1294호

과천도시공사 (2025. 2. 20.), 2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고, 경영기획처-1686호

과천도시공사 (2025. 4. 28.), 2024년도 성과관리시스템(BSC) 운영 결과보고, 경영기획처-3935호

4) 공유가치(Shared Values) 분석

「과천도시공사 인사규정 시행세칙」

「과천도시공사 임직원 행동강령」

과천도시공사 (2023. 12.), 과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서

과천도시공사 (2025. 3.), 2024년도 경영실적보고서

과천도시공사 (2024. 6. 11.), 혁신문화 수준진단 설문조사 결과보고, 경영기획처-5195호

과천도시공사 (2024. 12. 12.), 「경영철학 공유 및 내부고객만족도 향상」을 위한 2024년도 전직원 워크숍 개최 결과보고, 경영기획처-10985호

과천도시공사 (2025. 1. 10.), 2025. 정책·통계분석 정기간행물 발간 계획, 미래전략단-79호

과천도시공사 (2025. 1. 31.), 2024년도 내부고객 만족도 조사 결과보고, 경영기획처-927호

과천도시공사 (2025. 2. 20.), 2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고, 경영기획처-1686호

과천도시공사 (2025. 2. 21.), 온보딩 교육 계획, 경영기획처-1723호

과천도시공사 (2025. 4. 4.), 2025년도 교육훈련 종합계획, 경영기획처-3207호

과천도시공사 (2025. 4. 18.), 2025년도 「직급별 역량강화교육」 추진계획, 경영기획처-3648호

과천도시공사 (2025. 4. 28.), 2024년도 성과관리시스템(BSC) 운영 결과보고, 경영기획처-3935호

과천도시공사 (2025. 7. 1.), 정책분석 자료(국민주권 정부 분야별 주요 공약분석) 공유, 미래전략실-1호

과천도시공사 (2025. 7. 18.), 2025년 상반기 근무성적평가 실시 계획, 경영지원실-727호

5) 리더십 스타일(Style) 분석

과천도시공사 (2023. 12.), 과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서

과천도시공사 (2025. 3.), 2024년도 경영실적보고서

과천도시공사 (2024. 6. 11.),‘혁신문화 수준진단 설문조사 결과보고, 경영기획처-5195호

과천도시공사 (2024. 12. 31.),「찾아가는 CEO 소통마루」 결과보고, 경영기획처-11644호

과천도시공사 (2025. 1. 31.), 2024년도 내부고객 만족도 조사 결과보고, 경영기획처-927호

과천도시공사 (2025. 2. 19.), 2024년도 제안제도 운영 결과보고, 경영기획처-1617호

과천도시공사 (2025. 2. 20.), 2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고, 경영기획처-1686호

과천도시공사 (2025. 4. 28.), 2024년도 성과관리시스템(BSC) 운영 결과보고, 경영기획처-3935호

6) 인력(Staff) 분석

「과천도시공사 인사규정」

「과천도시공사 인사규정 시행세칙」

과천도시공사 (2024. 2. 8.), 2024년 1월 기준 「사업체노동력조사표」 제출, 경영기획처-1325호

과천도시공사 (2025. 2. 20.), 2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고, 경영기획처-1686호

과천도시공사 (2024. 3. 1.), 2024년 2월 기준 「사업체노동력조사표」 제출, 경영기획처-2210호

과천도시공사 (2025. 3. 20.), 2024년 교육훈련결과 수정 보고, 경영기획처-2623호

과천도시공사 (2025. 4. 3.), 2025년도 교육훈련 종합계획, 경영기획처-3207호

과천도시공사 (2024. 4. 8.), 2024년 3월 기준 「사업체노동력조사표」 제출, 경영기획처-3233호

과천도시공사 (2024. 5. 13.), 2024년 4월 기준 「사업체노동력조사표」 제출, 경영기획처-4298호

과천도시공사 (2024. 6. 5.), 2024년 5월 기준 「사업체노동력조사표」 제출, 경영기획처-5080호

과천도시공사 (2024. 7. 4.), 2024년 6월 기준 「사업체노동력조사표」 제출, 경영기획처-6030호

과천도시공사 (2025. 7. 18.), 2025. 상반기 근무성적평가 실시 계획, 경영지원실-727호

과천도시공사 (2024. 8. 5.), 2024년 7월 기준 「사업체노동력조사표」 제출, 경영기획처-6995호

과천도시공사 (2024. 9. 6.), 2024년 8월 기준 「사업체노동력조사표」 제출, 경영기획처-7844호

과천도시공사 (2024. 10. 7.), 2024년 9월 기준 「사업체노동력조사표」 제출, 경영기획처-8617호

과천도시공사 (2024. 11. 8.), 2024년 10월 기준 「사업체노동력조사표」 제출, 경영기획처-9731호

과천도시공사 (2024. 12. 6.), 2024년 11월 기준 「사업체노동력조사표」 제출, 경영기획처-10771호

과천도시공사 (2024. 12. 31.), 2024년 12월 기준 「사업체노동력조사표」 제출, 경영기획처-11655호

과천도시공사 (2025. 1. 31.), 2024년도 내부고객 만족도 조사 결과보고, 경영기획처-927호

과천도시공사 (2025. 10. 31.), 2025. 10월말 기준 공사 정·현원 보고, 경영지원실-3922호

지건태 (2025. 7. 30.), “수도권 공사 이직”…지방이전 공기업 ’인재U턴‘ 골치, 문화일보, Retrieved from https://www.munhwa.com/article/11522572

7) 핵심역량(Skills) 분석

과천도시공사 (2023. 12.), 과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서

과천도시공사 (2025. 3.), 2024년도 경영실적보고서

과천도시공사 (2025. 2. 13.), 2024년도 경영평가 고객만족도조사 결과보고, 경영기획처-1418호

과천도시공사 (2025. 2. 20.), 2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고, 경영기획처-1686호

과천도시공사 (2025. 2. 28.), 2024년 직무능력 개발결과 보고, 경영기획처-1970호

과천도시공사 (2025. 3. 20.), 2024년 교육훈련결과 수정 보고, 경영기획처-2623호

과천도시공사 (2025. 4. 3.), 2025년도 교육훈련 종합계획, 경영기획처-3207호

과천도시공사 (2025. 4. 28.), 2024년도 성과관리시스템(BSC) 운영 결과 보고, 경영기획처-3935호

과천도시공사 (2025. 5. 31.), 2025년 직무분석 추진 계획, 경영기획처-4923호

과천도시공사 (2025. 7. 18.), 2025년 상반기 근무성적평가 실시 계획, 경영지원실-727호

과천도시공사 (2025. 8. 11.), 「직무분석 컨설팅 초안자료」 검토 및 제출 요청」, 경영지원실-1405호

제2절, 인식 분석

과천도시공사 (2023. 12.), 과천도시공사 ESG경영체계 일원화를 위한 조직진단 용역 최종보고서

제4장. 경영환경 분석

제1절, 체육 프로그램 운영

1) 고객분석

「과천도시공사 정관」

과천도시공사 (2024. 7.), 2024년도 과천시 생활체육 실태조사

문화체육관광부 (2024. 12.), 2024년 국민생활체육조사

과천도시공사 (2025. 6.), 2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서

과천도시공사 (2024. 2. 22.), 2023년도 고객의 소리(VOC) 종합분석 결과보고, 경영기획처-1717호

과천도시공사 (2025. 1. 16.), 2024년 12월 수입 분석 및 이용 인원, 다자녀 감면 현황 통보, 경영기획처-544호

과천도시공사 (2025. 2. 18.), 2024년도 고객의 소리(VOC) 종합분석 결과보고, 경영기획처-1565호

과천도시공사 (2025. 2. 20.), 2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고, 경영기획처-1686호

2) 경쟁자 분석

문화체육관광부 (2025. 2. 24.), 2024 전국 등록·신고 체육시설업 현황(2023년 말 기준) Retrieved from https://www.mcst.go.kr/site/s_policy/dept/deptView.jsp?pSeq=1979

김세훈 (2025. 2. 6.), 2025년 한국스포츠산업 10대 트렌드, 한국스포츠과학원 제시, 스포츠경항, Retrieved from https://sports.khan.co.kr/article/202502060951003

3) 자사 분석

과천도시공사 (2025. 6.), 2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서

과천도시공사 (2025. 2. 20.), 2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고, 경영기획처-1686호

제2절, 공공시설 관리

1) 고객분석

과천도시공사 (2024. 7.), 2024년도 과천시 생활체육 실태조사

문화체육관광부 (2024. 12.), 2024년 국민생활체육조사

과천도시공사 (2024. 2. 22.), 2023년도 고객의 소리(VOC) 종합분석 결과보고, 경영기획처-1717호

과천도시공사 (2025. 6.), 2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서

과천도시공사 (2025. 1. 16.), 2024년 12월 수입 분석 및 이용 인원, 다자녀 감면 현황 통보, 경영기획처-544호

과천도시공사 (2025. 2. 18.), 2024년도 고객의 소리(VOC) 종합분석 결과보고, 경영기획처-1565호

2) 경쟁자 분석

과천시 (2023. 12.), 과천시 체육시설 확충 종합계획 수립 연구용역 최종보고서

과천도시공사 (2025. 9. 22.), 한국지방공기업협의회 「2025. 우수사례 경진대회」사례 전파, 미래전략실-890호

고효준 (2021. 9. 6.), 서울대공원, 자동 입장·앱 주차시스템 도입, 에코저널, Retrieved from https://www.ecojournal.co.kr/m/view.php?idx=129348

3) 자사 분석

과천도시공사 (2025. 6.), 2025년 과천도시공사 자체고객만족도 조사 결과 보고서

과천도시공사 (2025. 2. 20.), 2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고, 경영기획처-1686호

제3절, 도시개발 사업

2) 경쟁자 분석

과천도시공사 (2024. 6. 28.) 정책연구소모임「과천 싱크탱크」 전문가 간담회(1회) 결과보고, 미래전략단-1354호

3) 자사 분석

과천도시공사 (2025. 2. 20.), 2025년 중장기 경영전략 재설정(안) 수립 보고, 경영기획처-1686호

❚연구진 ❘ 과천도시공사 미래전략실

미래전략실 미래혁신부 부장❘ 손 경 도

미래전략실 미래혁신부 차장❘ 김 다 정

연구보고서 2025-01

과천도시공사 중장기 발전 방향 연구

-실행력 확보를 위한 문제 진단을 중심으로-

발 행 일 ❘ 2025년 12월

발 행 인 ❘ 강  신  은

발 행 처 ❘ 과천도시공사

주    소 ❘ 경기도 과천시 통영로 5

전    화 ❘ 대표전화: 02) 504-7300

홈페이지 ❘ www.gcuc.or.kr